Как обеспечить качественное массовое образование с учетом индивидуальных потребностей

Обновлено: 25.06.2024

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

организуйте горячие обеды для персонала;
установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;
обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;
выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);
организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);
оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

В общении, социальных контактах:

формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;
не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

показывайте перспективу карьерного роста;
включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
поддерживайте в организации разработку новых проектов;
создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;
не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
поощряйте инициативу сотрудника;
интересуйтесь новыми идеями сотрудника;
создавайте условия для самостоятельной работы;
поощряйте наставничество;
демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

руководители, от которых зависит бизнес-результат;
профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;
руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;
специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;
поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
опросы и анкетирование сотрудников организации;
тестирование;
анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье "Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью".

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Возможность провести анализ потребности в обучении - это ключевой инструмент для любого специалиста в области L&D (обучении и развития). В этой статье мы объясним, что такое анализ потребности в обучении, предоставим шаблон для проведения этого анализа и приведем пример. Это руководство будет полезно как для специалистов в области L&D, так и для тренеров и консультантов.

Содержание

Что такое анализ потребности в обучении?
Лучшие практики анализа потребности в обучении
Шаблон анализа потребности в обучении
Анализ потребности в обучении для отдельных случаев
Вопросы, касающиеся анализа потребности в обучении
Заключение
Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?

У проведения анализа потребностей в обучении (или АПО) всегда существует причина. Независимо от того, являетесь ли вы специалистом по обучению и развитию (L&D), тренером или консультантом, АПО всегда служит определенной цели.

Необходимость такого анализа обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий по результатам, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на непрерывность работы операторов поездов, или постоянно низкие показатели удовлетворенности клиентов, заставляющие команду разработчиков работать более гибко и ориентироваться на клиента.

Во всех данных случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения. Именно здесь на помощь приходит анализ потребностей в обучении. Анализ потребностей в обучении - это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) в работе.

Это не значит, что каждая проблема может быть решена с помощью анализа потребностей в обучении – наоборот! Большинство проблем вызвано другими организационными вопросами. Только тогда, когда проблема вызвана отсутствием знаний, навыков или отношения, обучение и анализ потребностей в обучении могут быть жизнеспособным решением.

Это может означать, что вместо отсутствия знаний, навыков или установок наш диагноз может указывать на низкие продажи из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низка, потому что стратегия продукта, направленная сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты. Эти проблемы не могут быть решены (только) посредством обучения, они требуют организационного вмешательства.

Другой пример, с которым я столкнулся, - это тренинг настойчивости, который крупная окружная больница хотела приобрести у уважаемого поставщика. Проблема заключалась в росте числа случаев домогательств и медицинских ошибок, вызванных тем, что медсестры молчали. Организация хотела обучить этих медсестер настойчивости.

Во время семинара тренер осознал, что организационная культура имеет сильную иерархию и что люди, которые высказывают свое мнение, могут быть уволены или иным образом наказаны. Тренер отказался участвовать, объяснив, что больница сначала должна работать над своей организационной культурой, где было бы безопасно говорить, прежде чем обучать своих сотрудников делать это. Иначе это может вызвать негативные последствия для медсестер.

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Прежде чем предоставить вам шаблон анализа потребностей в обучении, мы сначала рассмотрим три лучшие практики, которые повлияли на наши рекомендации.

Эффективность обучения трудно оценить. Это имеет ряд причин, наиболее важной из которых является его несогласованность с целями организации. Поэтому наилучшая практика заключается в том, чтобы начать с желаемого результата, а затем вернуться к тому, какие виды деятельности приводят к этим организационным результатам, прежде чем определять учебные мероприятия. Этот результат может быть целью организации, ведомства или индивидуальной целью, которую необходимо улучшить.
Управление ожиданиями. Анализ потребностей в обучении и подготовке кадров требует продвинутого управления заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны включают сотрудников, пользователей услуг (конечных потребителей или клиентов), поставщиков образовательных услуг, которые разрабатывают и осуществляют программу, а также внутренних спонсоров, которые платят за образовательное мероприятие. Обеспечение того, чтобы обучение удовлетворяло все группы, имеет решающее значение для его успеха. Другими словами, когда менеджер думает, что тренинг по коммуникации решит все его внутренние проблемы, вам нужно управлять его ожиданиями.
Комплексный подход. Исследования показывают, что программы обучения, которые помещают новые навыки в более широкую рабочую или организационную перспективу и, таким образом, интегрируют их с другими процессами организации и видами деятельности, являются более успешными. Это не означает, что вы не можете сосредоточить свое обучение на чем-то конкретном, но вам нужно поместить то, что люди изучают, с точки зрения организации.

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

В этом примере мы предположим, что существует потребность в организации, которую мы можем удовлетворить с помощью обучения.

При проведении анализа потребностей в обучении рекомендуется следовать стандартизированному шаблону. Шаблон, который мы используем, показан ниже. В этом разделе мы рассмотрим каждый из его этапов на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему шагу.

Сначала мы рассмотрим этот шаблон на основе проблемы в организации, прежде чем объяснять этот шаблон для отдельных вопросов обучения, поскольку оба подхода сильно различаются.

Шаг 1. Определение целей организации

Все эти проблемы связаны с целями организации. Если это не так, то проблемы, как правило, не стоит исправлять, и менеджер вряд ли обратится к L&D с решением об обучении. Если цель организации изначально неясна для вас, потратьте время на ее изучение, поскольку это поможет вам диагностировать проблему и потребности в обучении.

Когда мы говорим об целях организации или результатах, мы фокусируемся на таких показателях, как финансовые, выручка, прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность используемого капитала, рост доходов и цена акций, но также и на более мягких результатах, таких как удовлетворенность, лояльность клиентов и организационная культура. Цели организации и результаты трудно поддаются влиянию, поскольку вся организация вносит в них свой вклад, и они в значительной степени подвержены влияниям, выходящим за рамки поведения сотрудников. Это означает, что их трудно улучшить с помощью обучения.

Лучший подход - либо разбить цель организации на подцели или индивидуальную цель (мы сделаем это позже в данной статье), либо сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Ключевые компетенции - это компетенции, необходимые каждому сотруднику организации. Большинство организаций определили их и указали, так выглядит хорошая работа по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовым уровнем владения этими компетенциями. Поскольку уже существует консенсус в отношении этих основных возможностей, относительно легко определить соответствующие рабочие модели поведения для них (Шаг 2).

Однако, прежде чем перейти к следующему шагу, роль специалиста по L&D состоит в том, чтобы изучить, может ли эта организационная цель быть достигнута только с помощью соответствующего поведения на работе (Шаг 2), или же на нее также влияют неповеденческие факторы. Если существуют неповеденческие факторы, которые влияют на эти цели, они должны рассматриваться вместе с обучающим решением.

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Допустим, мы являемся специалистом L&D, работающим в крупной консалтинговой компании. На данный момент небольшая группа партнеров продает клиентам крупномасштабные проекты. Однако в будущем все консультанты будут обязаны продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую каждый сотрудник организации должен развить, в той или иной степени.

Следующий шаг - определить соответствующие модели поведения на работе, которые будут формировать эту компетенцию. Поведенческие элементы, которые будут полезны для достижения поставленной цели организации.

Для того чтобы консультанты продавали свои услуги, они должны строить отношения, уметь выявлять и исследовать возможности, предлагать решения и, наконец, заключать коммерческую сделку. Если бы мы определили эти типы поведения, они выглядели бы примерно так.

Поведение

Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.

Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.

Превратить возможность в сделку

Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Следующий шаг состоит в том, чтобы разложить это поведение на необходимые навыки и знания, необходимые для эффективного проявления этого поведения.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Построение отношений и коммерческое поведение, которые мы определили ранее, должны быть уточнены, прежде чем мы сможем перейти к программе обучения. Чем конкретнее мы сможем сделать эти модели поведения, тем легче будет создавать обучающие программы, соответствующие этим поведенческим аспектам.

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S 6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знания

K1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данных

K2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)

K3. Эмоциональный интеллект

K4. Важность клиентского опыта для повышения лояльности

K5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностей

K6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знания

К1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Как вы можете заметить, мы объединили три типа поведения в две поведенческие группы и определили необходимые навыки и знания для каждой из них. В данном случае мы использовали систему компетенций Канадской Ассоциации Профессиональных Продаж для базовых навыков и элементов знаний и адаптировали их для консультационных продаж.

Чтобы завершить эту структуру, рекомендуется получить информацию от людей в организации, которые уже имеют эти навыки, и вернуться к тому, кто дает задание. Первые могут помочь проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь цели, к которой стремится организация, а вторые могут указать, в какой степени знания и навыки точно отражают ключевые компетенции, которые ищет организация.

Последний шаг - это оценка текущих навыков в организации. Не всем понадобится одинаковая подготовка. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж - обучение им не поможет. Для опытного сотрудника потребуется иное обучение, чем для младшего. Все эти нюансы необходимо определить, прежде чем переходить к следующему этапу.

Чтобы сопоставить имеющиеся навыки, можно использовать различные техники. Существуют традиционные опросы и интервью или более продвинутые аналитические методы, такие как интеллектуальный анализ данных информационной системы управления персоналом, текстовый анализ резюме или планов личного развития для выявления групп сотрудников с аналогичными ЗНУ, а также текстовый анализ должностных инструкций или текстов вакансий для определения необходимых уровней компетентности по каждой функции.

Шаг 4. Обучение

Следующий шаг в этом процессе - организация обучения. Здесь вы сообщаете необходимые результаты обучения, определенные на третьем шаге, заказчику (заказчикам) обучения, определяете бюджет, объем временных инвестиций в обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.

Не забудьте рассмотреть не связанные с обучением альтернативы, которые также могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, добавление их в качестве критериев отбора в процессе найма, а также восхваление и поощрение определенного поведения. Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и укреплению этих знаний и навыков.

Вот тут и появляется модель ADDIE. Модель ADDIE, пожалуй, самая известная модель в области проектирования системы обучения. ADDIE - это аббревиатура для анализа, проектирования, разработки, внедрения и оценки. Хороший дизайн обучения проходит через все пять этапов.

Первая стадия, анализ, - это когда происходит анализ потребностей в обучении. На этом этапе определяются и согласовываются цели обучения с целями организации; определяется целевая аудитория; определяются поведенческие результаты; определяются ограничения обучения. Все эти элементы рассматриваются в модели анализа потребностей в обучении, о которой вы узнали в этой статье.

На следующих этапах изучаются учебные программы, разрабатываются, внедряются и оцениваются. Все эти этапы легче сделать, когда будет проведен тщательный анализ потребностей в обучении.

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Процесс анализа потребностей в обучении очень похож для отдельных случаев. Вместо цели организации на шаге 1 приводится индивидуальная цель или подразделения. Эта цель должна быть напрямую связана с более высоким уровнем, целью организации, чтобы обеспечить максимальное воздействие.

На Шаге 2 перечислены соответствующие рабочие модели поведения. Когда речь заходит об индивидуальной работе, поведение на работе можно проанализировать с помощью анализа работы. Наиболее распространенным подходом здесь является инвентаризация задач. Например, у секретаря есть много обязанностей, одна из которых - гостеприимство. Задачи для этой обязанности можно определить следующим образом.

Особенности и своеобразие психофизического развития детей с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью, с ТМНР определяют специфику их образовательных потребностей. Учет таких потребностей определяет необходимость создания адекватных условий, способствующих развитию личности обучающихся для решения их насущных жизненных задач.

Создание условий для реализации особых образовательных потребностей обучающихся с умственной отсталостью в процессе внедрения ФГОС.

С 1.09.2016 г. наша школа перешла на новый стандарт обучения детей с умственной отсталостью. В связи с предполагаемым контингентом обучающихся на основе федерального государственного образовательного Стандарта была разработана адаптированная основная общеобразовательная программа для обучающихся с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью (интеллектуальными нарушениями), тяжелыми множественными нарушениями развития (II вариант). АООП обучающихся с умственной отсталостью определяет содержание образования, ожидаемые результаты и условия ее реализации.

На основе этой программы образовательная организация может разработать специальную индивидуальную программу развития (СИПР), учитывающую индивидуальные образовательные потребности обучающегося с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью, тяжелыми множественными нарушениями развития, что и было сделано для всех трёх первоклассников. Целью реализации СИПРа является обретение обучающимися таких жизненных компетенций, которые позволяют им достигать максимально возможной самостоятельности в решении повседневных жизненных задач, планомерного расширения жизненного опыта и повседневных социальных контактов в доступных для каждого обучающегося пределах. Программа разрабатывается на одни год. В ее разработке принимают участие все специалисты, работающие с ребенком, при участии родителей.

Особенности и своеобразие психофизического развития детей с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью, с ТМНР определяют специфику их образовательных потребностей. Умственная отсталость обучающихся данной категории, как правило, осложнена нарушениями опорно-двигательных функций, сенсорными, соматическими нарушениями, расстройствами аутистического спектра и эмоционально-волевой сферы или другими нарушениями, различное сочетание которых определяет особые образовательные потребности детей.

Особые образовательные потребностями - это комплекс специфических потребностей, возникающих вследствие выраженных нарушений интеллектуального развития, часто в сочетанных формах с другими психофизическими нарушениями. Учет таких потребностей определяет необходимость создания адекватных условий, способствующих развитию личности обучающихся для решения их насущных жизненных задач.

В этом учебном году в 1 класс зачислено трое детей. Данила и Иветта обучаются на дому. По заключению ПМПК у всех детей ДЦП, системное недоразвитие речи тяжёлой степени, дизартрия. Также стойкое грубое нарушение познавательной деятельности, у/о у Данилы и Иветты тяжёлая, а у Славы умеренная с аутистическим поведением. Дети, обучающиеся на дому имеют сложные формы ДЦП, полностью зависят от помощи окружающих их людей в передвижении, самообслуживании, предметной деятельности, коммуникации.

время начала образования,

создание специальных методов и средств обучения,

особая организация обучения,

расширение границ образовательного пространства,

определение круга лиц, участвующих в образовательном процессе.

Что же это за условия и как в нашей школе они создаются для обеспечения особых образовательных потребностей обучающихся с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью и с ТМНР.

Время начала образования. Предполагается учет потребности в максимально возможном раннем начале комплексной коррекции нарушений. Основному общему образованию ребенка с тяжелыми нарушениями развития должен предшествовать период ранней помощи и дошкольного образования. Выделяется пропедевтический период в образовании, обеспечивающий преемственность между дошкольным и школьным этапами.

Первоклассник Слава Д. пришёл к нам из 1 сада, где с ним 4 года занимались специалисты. Это помогло мальчику лучше адаптироваться к условиям школы, помогает формированию учебной деятельности, восприятию учебных задач, нахождению в коллективе детей и взрослых.

Одним из условий успешной адаптации и социализации детей с ОВЗ в образовательном учреждении является создание адекватной возможностям ребенка здоровьесберегающей среды, обеспечивающие здоровье ребёнка, полноценное развитие, обучение и коррекцию отклонений высших психических функций и становление личности ребенка.

Продолжительность образования. Руководствуясь принципом нормализации жизни, общее образование детей с умеренной, тяжелой, глубокой умственной отсталостью, с ТМНР по адаптированной основной общеобразовательной программе происходит в течение 13 лет (отсчёт от 1-го нулевого класса). Основанием для перевода обучающегося из класса в класс является его возраст. Наполняемость класса по 2 варианту обучения не более 5 человек.

Организация временного режима обучения. Продолжительность учебного дня для конкретного ребенка устанавливается образовательной организацией с учетом особых образовательных потребностей ребенка, отраженных в СИПР, его готовности к нахождению в среде сверстников без родителей.

Учебный день включает в себя уроки, индивидуальные занятия, а также перерывы, время прогулки и процесс выполнения повседневных ритуалов (одевание / раздевание, туалет, умывание, прием пищи). Обучение и воспитание происходит, как в ходе уроков / занятий, так и во время другой (внеурочной) деятельности обучающегося в течение учебного дня. Продолжительность специально организованного занятия / урока с обучающимися определяется с учетом возраста и психофизического состояния обучающегося. Для лучшей адаптации обучающимся 1 класса организован ступенчатый режим: 1 полугодие: сентябрь, октябрь – по 3 урока (35 мин каждый); ноябрь, декабрь – по 4 урока (35 мин каждый); во 2 полугодии: по 4 урока (40 мин каждый);

Определение круга лиц, участвующих в образовании и их взаимодействие. Необходимо учитывать потребность в согласованных требованиях, предъявляемых к ребенку со стороны всех окружающих его людей; потребность в совместной работе специалистов разных профессий: специального психолога и педагогов, специалистов здравоохранения, а также родителей ребенка с ТМНР в процессе его образования. Все специалисты нашей школы работают по единым требованиям, осуществляют преемственность в методах и приёмах обучения и воспитания первоклассника. Также мы создаём доброжелательную, эмоционально - позитивную обстановку, способную обеспечить условия для оптимального психического и физического развития ребёнка. Мы стремимся стать для наших учеников близкими людьми, чтобы они почувствовали защиту, понимание и любовь. На этой основе строим развивающее обучение с целью максимально возможной социальной адаптации детей.

Таким образом, для реализации особых образовательных потребностей обучающегося с умственной отсталостью, с ТМНР обязательной является специальная организация всей его жизни, обеспечивающая развитие его жизненной компетенции в условиях образовательной организации и в семье.

1. Аппакова Э.Г. Аксиологический подход к образовательным потребностям личности // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. – 2015. – № 5-1 (55). – С. 17-19.

2. Тейтельман Н.Б. Потребности в образовании студентов негосударственных вузов: дис…. канд. социол. наук: 22.00.06 / Николай Борисович Тейтельман. – Екатеринбург, 2004. – С. 42.

3. Чадаев А.Ю. Маркетинг образовательных услуг высшего учебного заведения на основе информационной модели / А.Ю. Чадаев, Л.А. Васин. – М.: Финансы и кредит, 2013. – 159 с.

Важно понимать, что носителем образовательной потребности является именно человек, несмотря на то, что оплачивать его образование может и он сам, и работодатель, и государство. Такая предпосылка соответствует рыночным постулатам (потребитель – домашнее хозяйство, в данном случае им выступает отдельный человек, приобретающий и наращивающий компетентности), а также положениям теории человеческого капитала, согласно которой (человеческий капитал не отделим от своего носителя, который им и распоряжается).

Вместе с тем можно выделить несколько уровней формирования образовательных потребностей:

– на уровне отдельного человека, что связано с изменением структуры личности, формированием ее интересов, ценностных ориентаций и мотивов жизнедеятельности, обратно с развитием образовательных потребностей получает стимул трудовая активность, через приобретение знаний и навыков осуществляется адаптация к внешней среде;

– на групповом уровне, что обусловлено воздействием внутрисемейных установок, предпочтений референтных групп, профессионально-квалификационных требований, обеспечивающих сохранение занятости и (или) карьерный рост, обратно с развитие образовательных потребностей преобразует образ жизни человека, что может привести к смене места работы, социального статуса и т.д.;

– на уровне всего общества, что опосредовано, с одной стороны, транслированием культурного наследия и социально-экономического опыта предшествующих поколений, с другой, – изменением характера общественного труда и института профессии, и, как следствие, появлением новых ценностей.

Таким образом, та или иная образовательная потребность в экономике знаний обусловлена состоянием экономики, социально-культурными отношениями, включая социальную структуру общества, а также жизненными обстоятельствами конкретного человека с его духовными и материальными потребностями. Сама же потребность в образовании может быть выражена в обусловленном социокультурными факторами активно-деятельностном отношении человека к сфере знания, а также в характеристиках его развития, профессионального и личностного самоопределения и самореализации [1].

Многообразие и изменчивость образовательных потребностей в течение жизни человека в условиях экономики знаний связано не только и не столько с многообразием решаемых проблем, сколько с устареванием знаний и необходимостью постоянного обновления компетенций для успешной жизнедеятельности в меняющемся мире. Причем эта необходимость проявляется также на трех уровнях: человека-работника, предприятия, государства.

Среди функции образовательной потребности следует выделить:

– формирует образовательные интересы и цели;

– выступает причиной (мотивом) образовательной деятельности, основой мотивационного механизма ее регулирования;

– ориентирует в выборе способа решения жизненных проблем.

С точки зрения конечной целевой ориентации, образовательные потребности могут быть разделены на следующие подвиды:

Важно, что каждый из этих подвидов может стать побудительным мотивом к освоению той или иной образовательной программы.

Указанные подвиды образовательных потребностей можно также разделить на:

– базовые (первичные), в рамках которых получение образования рассматривается как способ решения проблемы выживания, гарантия дохода и защищенности от увольнения в будущем;

– вторичные, включающие стремление к профессиональному и финансовому успеху, возможности самовыражения, желание принадлежать к определенной социальной или профессиональной группе [3].

Не трудно убедиться, что указанные потребности могут быть удовлетворены и другими, отличными от образования средствами. Поэтому относить их к образовательным с некоторой долей условности можно только в том случае, когда их реализация опосредуется получением образования и приобретением соответствующих компетенций. Важно, что в экономике знаний приоритет удовлетворения образовательных потребностей с одной стороны, переориентирует ресурсы в соответствующем направлении, а с другой, – создает у населения предпосылки для их формирования и развития как основы конкурентоспособности.

Читайте также: