К каким благам приводит человека требовательность ответственное отношение к своим мыслям словам делу

Обновлено: 30.06.2024

– предъявление высоких моральных требований к человеку и признание его ответственности за их исполнение.

Всякому учреждению и предприятию время от времени доводится переживать приход нового руководителя. Событие это обычно важное и интересное. Люди связывают с ним какие-то свои надежды и ожидания, живо обсуждают малейшие перемены. Проходит некоторое время, и положение в коллективе становится, бывает, неузнаваемым. Люди те же, что и прежде, а на работу никто не опаздывает, каждый исправно делает свое дело, а план, ранее казавшийся непосильным, быстро и спокойно выполняется.

Но вот на место Ивана Семеновича присылают из Москвы высокого и сильного, начавшего лысеть мужчину лет тридцати пяти – тридцати восьми, в кирзовых сапогах и со странной фамилией Непейвода. Когда он сел, разложив по столу волосатые руки, этот письменный стол сразу показался секретарше Валентине Георгиевне гораздо меньше, чем при Иване Семеновиче. Впрочем, в кабинете новый начальник бывал редко, а остальное время с самого рассвета ездил по карьерам и по строительной площадке, возвращался, осыпанный пылью, раздевался в кабинете до пояса и мылся, расплескивая по степам воду.

Вот что значит требовательный руководитель.

Требовательность к подчиненным – это и талант, и наука.

Очень волевым человеком был покойный маршал Жуков. Вглядитесь в его портрет и сразу поймете, что имеют в виду работавшие под его началом военные, когда делятся воспоминаниями о характере полководца. Мощный подбородок, прямой, твердый взгляд – огромная уверенность и властность в каждой черте. Десятки армий и фронтов, миллионы солдат, тысячи офицеров и генералов, сражавшихся на необъятных просторах против невиданного по мощи и жестокости врага, – все чувствовали несгибаемую волю этого человека, волю к победе.

Если талантом требовательности, сильной воли (используемым, конечно, во благо людям) нам остается только восхищаться и любоваться, то науку требовательности можно и нужно изучать и перенимать. Правда, это очень непростое дело, потому что сколько есть требовательных организаторов, столько и наук.

Имеются, однако, и некоторые общие для всех принципы и методы, описанные к тому же и в художественной, и в специальной деловой литературе.

Главный принцип, пожалуй, такой: если хочешь, чтоб твое требование было выполнено, вели делать только то, что подчиненный в состоянии сделать.

«– Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца, – говорит Маленький принц королю астероида 325 из сказки Экзюпери. – Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться.

– Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват – он или я?

– Вы, ваше величество, – ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.

Распоряжения, не учитывающие реальных условий, обстановки, сил и способностей исполнителя, приводят к тому, что он, исполнитель, теряется, падает духом, раздражается, перестает верить в себя и в начальника, и в итоге, каким бы волевым этот последний ни был, страдает дело. Воля маршала Жукова, кстати, сочеталась с глубочайшим знанием военного дела, умением планировать сражения, наилучшим образом расставлять войска, перехитрять врага, заботиться о том, чтобы полководческая идея – взять хотя бы окружение армии Паулюса в Сталинграде – была обеспечена всеми возможными материальными ресурсами, от боеприпасов до валенок для солдат.

Но это конкретные рассуждения о требовательности руководителя к подчиненным. А главное – требовательность человека к самому себе. Примечательно, что она тоже невозможна без воли, настойчивости и сознательно выработанного умения распоряжаться, в данном случае распоряжаться собой. Думая об этом, один (а особенно недавно кончивший школу и тем более школьник) вспомнит Рахметова, Кирсанова и Веру Павловну и в противоположность им – Илюшу Обломова; другой – своих трудолюбивых, не отделяющих слова от дела родителей.

Примеры требовательности к себе бесчисленны и чрезвычайно разнообразны. Есть целые профессии и занятия, доступные только людям, у которых это качество развито в высшей степени, хотя без него ничего заметного нельзя достигнуть ни в каком деле. Скажем, музыканты, артисты балета, цирка или спортсмены. Сколько напряженного, изнурительного труда тратят они, чтобы порадовать нас своим искусством и мастерством! Ежедневные многочасовые упражнения до седьмого пота – вот добровольная судьба каждого из них: и Майи Плисецкой, и рядовой танцовщицы, и Ольги Корбут, и безвестной девочки-перворазрядницы, и Святослава Рихтера, и студента консерватории. Не все становятся знаменитостями, но огромный, подчас кажущийся нам непосильным труд – удел каждого, кто выходит на сцену, арену, помост, для кого, короче, остальные люди – зрители и слушатели.

Но дело не просто в труде как таковом.

Такого рода требовательность рождается из чувства ответственности. За что? За свою работу и вообще за свою жизнь. Перед кем? Перед людьми и перед самим собой, перед собственной совестью. Если же говорить еще глубже, то к чувству ответственности таких людей взывает идеал, образец правильной, умной и красивой жизни, который они создали и всегда держат перед глазами. А из чего вырабатывается этот духовный идеал, этот составленный в уме образец? Из живых, конкретных примеров, из стремления подражать лучшим людям, которые тебя окружают, которых ты когда-либо встретил, о которых прочитал или услышал. Любой из этих примеров может стать первым толчком к тому, чтобы ты задумался над своей жизнью и решил ее соответствующим образом перестроить или – если ты совсем еще молод – просто построить.

Требовательность и психология.Требовательность — одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решения им задач. В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность — уставная обязанность начальника, командира. Руководителю даются большие права, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные, общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность и ее эффективность имеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологический аспекты. Бездейственность требовательности на людей — это вопрос неизбежно психологический, так как она достигает цели, когда на деле регулирует поступки и отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологически эффективной требовательности.У требовательности ряд управленческих функций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способы решения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

• конструктивная, созидательная — получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если ее результатом руководитель видит общее положение дел, все ее аспекты, не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;

• направляющая, ориентирующая — связанная с повышением целеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;

• организующая, дисциплинирующая — призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;

• активизирующая, мобилизующая — направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всего личного персонала и каждого работника;

• развивающая, воспитывающая — способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;

Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет — социально-психологическое явление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинств личности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету — добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо. Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияние на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается персонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример должен быть действительным, не показным.

Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следует выделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю, имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимо своей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не только на количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же время требовательность конкретного руководителя зависит и от требовательности равных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своим подчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтому руководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательности всех начальников, командиров служб и подразделений.

Психологические условия эффективной требовательности.Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надо стремиться.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15—18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных 1 . Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят.

Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы — прямое следствие такой порочной практики управления.

Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие - справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, — психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках — острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

• ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;

• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;

• обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;

• строить оценку на строго достоверной информации;

• учитывать реальные возможности оцениваемого;

• осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;

• при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативных оценок,

• побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.

Четвертое условие — при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека, который любил бы критику; большинство в лучшем случае ее терпит, но это тоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:

• не переоценивать роль критики: замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение — в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше;

• главное при обнаружении упущений — не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советы как улучшить работу. Дать указания — значит научить работать;

• при указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвали его;

• работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;

• практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатываться на критику личности и ее качеств.

Пятое условие — соблюдать чувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности, балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостью и добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др. Верный путь всегда проходит между ними, уклоняясь то в ту, то в другую сторону в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудников и др. Критерий истинности - конечные цели и результаты. Всякая односторонность, шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам. Чувство меры — это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.

1 Киряшов Н.И. Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.

2 Кущ Г., С. О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2. - М., 1981. - С. 375.

Проблема

Что такое ответственность и должен ли человек отвечать за свои поступки, принятые решения или сказанные слова?

Отношение автора к проблеме

Каждый человек, совершая какой-либо поступок, должен задумываться об ответственности, о том, что только он в ответе за результаты этого поступка.

Аргументы

Ответственность – это понимание того, как поступки и решения человека отразятся на его дальнейшей жизни.
Ответственность – одно из важнейших личностных качеств, которое должен развивать в себе каждый человек.
Ответственность – это обязанность человека отвечать за свои слова, решения и поступки.
Каждый человек должен отвечать за свои действия и поступки.
К ответственности необходимо приучать ребенка с раннего детства.
Ответственные люди – это люди с сильным характером и силой воли.
Ответственные люди притягательны для окружающих, так как им можно довериться, на них можно положиться в любом деле.
По ответственности можно определять социальную и нравственную зрелость человека.

Синонимы к слову ответственность

Обязательство, ручательство, серьезность, порука, важность, грех пополам, ответ, залог, поручительство, совесть, надежность, обязательность.

Синонимы к слову человек

Муж, лицо, особа, личность, индивид, персона, индивидуум, смертный, индивидуальность.

Синонимы к слову поступок

Выходка, дело, курбет, действие, конкретика, ход, карма, шаг, демарш, акт, проделка, акция, свершение, жест, художество, подвиг, деяние.

Эпитеты к слову ответственность

Дисциплинарная, исключительная, уголовная, имущественная, персональная, иная, ограниченная, глубокая, коллективная, субсидиарная, административная, судебная, солидарная, моральная, другая, единоличная, внутренняя, нравственная, настоящая, колоссальная, новая, юридическая, человеческая, индивидуальная, экономическая, тяжкая, иная, личная, духовная, этическая, общественная, материальная, главная, правовая, государственная, осознанная, человеческая, гражданская, экономическая, корпоративная, иная, взаимная, духовная, общественная, социальная, постоянная, непомерная, официальная, строгая, максимальная, громадная, собственная, повышенная, гигантская, родительская, подобная, партийная, реальная, непосильная, всеобщая, неограниченная, дополнительная, общая, финансовая, чудовищная, безмерная, определенная, должная, огромная, совместная, двойная, чрезвычайная, круговая, основная, суровая, страшная, глобальная, великая, историческая, политическая, большая, тяжелая, налоговая, высокая, полная, возможная, профессиональная, непосредственная, лишняя, особая, законная, прямая, немалая, равная, серьёзная.

Эпитеты к слову человек

Умный, глупый, вежливый, выносливый, правильный, светлый, талантливый, злой, суровый, грозный, ответственный, великодушный, благородный, безынициативный, высококвалифицированный, безгрешный, бездушный, молодой, старый, городской, сельский, светловолосый, кареглазый, безответственный, вредный, жадный, душевный, праведный, мужественный, самоотверженны, малодушный, простодушный, смелый, лицемерный, дикий, прекрасный, грубый, высоконравственный, безотказный, коммуникабельный, безобразный, непорядочный, подлый, нечистоплотный, своенравный, горячий, молчаливый, любимый, любящий, думающий, тактичный, темноволосый, осторожный, хитрый, бесхитростный, мудрый, справедливый, скользкий, длинноногий, угрюмый, улыбающийся, длинноволосый, эрудированный, обычный, эмоциональный, щедрый, застенчивый, задиристый, эгоистичный, неприступный, интересный, любвеобильный, благодарный, восторженный, прилежный, чарующий, эпатажный, волевой, свободолюбивый, агрессивный, увлеченный, недоступный.

Эпитеты к слову поступок

Бескорыстный, хулиганский, бесстрашный, худой, благовидный, стыдный (устар.), бестактный, благоразумный, скверный, благородный, глупый, рискованный, богоугодный (устар.), преступный, великодушный, предательский, высоконравственный, постыдный, героический, позорный, геройский, подлый, гражданский, пакостный (разг.), гуманный, непотребный (устар.), отвратительный, дурной, добрый, опрометчивый, осмотрительный, душеспасительный (г/стар.), низкий, замечательный, нечистоплотный, изумительный, нечестный, милосердный, непристойный, молодецкий (разг.), неприличный, мужественный, неприглядный, похвальный, непорядочный, праведный, некрасивый, превосходный, неблаговидный, прекрасный, мошеннический, разумный, мерзкий, рыцарский, лицемерный, самоотверженный, славный, коварный, смелый, злонамеренный (устар.), справедливый, жульнический, тактичный, честный, дикий, авантюристический, дерзкий, авантюрный, грязный, аморальный, грубый, антиобщественный, головотяпский (разг.), безнравственный, гнусный, безобразный, безответственный, вредный, безумный, вероломный, бесстыдный, бесчестный,

В вебинаре, который состоялся 27.01.2021 года Александр Фридман поднял очень интересную тему – требовательность лидера. Какие качества нужны вообще руководителю? Можно ли научиться лидерству? Для чего руководителю требовательность? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.

В моём представлении лидерство – это часть управленческого воздействия, и оно обеспечивает психологический аспект управления. В управлении можно выделить технологический и психологический аспекты.

К примеру, вы мой руководитель. Технологический (информационный) аспект касается обсуждения задания. Например, вы хотите мне поручить задание (делегировать), а может быть, хотите спросить у меня, какое задание я считаю правильным к выполнению. А может быть, хотите предоставить мне какие-то полномочия на самостоятельный выбор. Неважно, идёт какое-то обсуждение. И вот то, что обсуждается, это и есть технологический аспект или информационный.

И вот умение личностно воздействовать на сотрудника (разумеется, в нужную сторону), я называю лидерством. То есть, воздействие на сотрудника не полномочиями, не служебными правами или атрибутами власти, а именно личностью. Это лидерство.

Если руководитель лидерскими технологиями (методиками) не владеет, то его управление будет как бы недостаточно полноценным и недостаточно квалифицированным. Особенно это будет влиять, когда мы будем управлять людьми, занятых интеллектуальным трудом. Если у нас кто-то молотком стучит, может быть, там это и не нужно. Такая вот история.

Это то, что касается лидерства. Теперь поговорим о требовательности лидера. Вопрос: а можно ли научиться лидерству или лидером надо родиться? Безусловно, есть врождённые лидерские качества, которые можно наблюдать ещё в песочнице (там уже иногда видно, кто лидер). Но лидерству можно научиться, я считаю, а поскольку меня интересуют инструменты, а не способности, я выделяю определённые лидерские компетенции и одна из них – требовательность.

Можно попутно задаться вопросом: а какие качества нужны вообще руководителю? Я бы назвал такие качества, как открытость мышления (способность воспринимать, перерабатывать, переосмысливать информацию – когнитивность), упорство, ответственность и далее – требовательность. Причём ответственность у руководителя должна быть внутренняя, это свойство характера (врождённое или выработанное), а внешняя ответственность возникает не внутри, а снаружи под давлением обстоятельств.

Если у руководителя ответственность внешняя, то скалярная цепь, по сути, на нём прерывается, потому что он не способен ничего ретранслировать.

С характером можно работать самостоятельно, но понятно, что можно воспитывать его там, где у нас нет таких жёстких противопоказаний.

С другой стороны шкалы возьмём способность. Это тоже некие врождённые качества, гандикап, который даёт человеку определённые преимущества. Он с чем-то родился.

Ещё одна сторона шкалы качеств – пригодность. Что это означает? Пригодность означает, что у человека способностей нет, но путём обучения он может выработать в себе определённые навыки, способности. Правда, человеку пригодному, чтобы достичь результата способного и талантливого, нужно попахать. Является ли это препятствием? Не факт.

Возможно, вы видели в школе или в спортивной секции, что способные иногда вырываются сразу вперёд, достигают каких-то первых результатов, а вот потом куда-то деваются (не всегда, но иногда). Почему? Потому что способность позволяет человеку, играючи, брать то, что другим даётся с трудом.

С одной стороны это здорово. Но с другой стороны, человек, который привык вот так легко брать, иногда не обладает врождённым трудолюбием, тем самым упорством. И в тот момент, когда предпосылки для этих первых успехов заканчиваются, человек более сложные, более высокие планки брать не может. Там нужно пахать, а пахать он не привык, так как привык к лёгкому успеху.

Бывает, что способный ребёнок в начальной школе преуспевает, а потом постепенно съезжает. Бывает, что спортивный человек легко добивается 2-3 разрядов, а дальше не идёт, потому что там надо пахать. Дальше его преимущество не столь заметно, а пахать он не привык, ему нравится легко получать результаты.

Это не всегда так. Есть люди, которые как начали с первого класса, так школу и закончили с золотой медалью. Есть спортсмены, которые как вышли с самого начала вперёд, так и пошли. Это не факт. Но способность не всегда означает долгосрочный успех. Недаром есть сказки у разных народов про черепаху, которая обгоняет зайца: упорная черепаха обгоняет способного зайца.

Понятно, что они они играют в Высшей лиге не потому, что это политкорректно, вроде бы, американская лига до такой политкорректности ещё не дошла. Эти игроки, наверное, компенсируют недостаток роста прыгучестью, диспетчированием, ведением поля, какими-то другими способностями, и поэтому они попали в нехарактерное для себя место.

Поэтому, конечно, всех ли можно научить лидерству? Нет. Все ли могут быть руководителями? Нет. Но характер – не приговор. Есть ли руководители, которые ничему не учились и выстроили гигантские компании? Есть. Этих людей называют гениями. Про них все знают. Не все знают про тех, кто сложил голову, не выучившись, а понадеявшись на способности.

Края шкалы – это талант и противопоказания. Но вот все остальные могут быть руководителями, так как это профессия, а не Божий дар. Если у нас требовательность не находится в зоне затруднений или в зоне противопоказаний, мы можем её развить. Мы можем тренировать характер поступками.

Для чего руководителю требовательность? Для того, чтобы включить в некоторых людях, обладающих внешней ответственностью, эту самую внешнюю ответственность. Чтобы воспрепятствовать некоторым людям, склонным уклоняться от правильного отношения к работе к тому, чтобы они смогли это совершить.

Человек, у которого всё в порядке, обычно просто удивляется и редко громко кричит. А человек, у которого не всё в порядке, обычно кричит громче других (и о том, что должно быть, а не о том, что есть). Потому что у него нет того, что есть у других. Но это по моим наблюдениям, могу быть не прав. Оно бы, конечно, незачем, но приходится.

Мой любимый регулярный менеджмент как раз рассчитан на то, чтобы получать отличные результаты от обычных людей. В качестве обычных мы не будем брать каких-то убогих, деклассированных, маргинальных. Обычный человек, не обладающий супер-выдающимися достоинствами.

Но за себя-то он отвечает, а с сотрудников спросить не может, не может с кого-то потребовать. И он вынужден принимать какие-то отмазки, отговорки и стягивать на себя всю работу. И когда обсуждают качества руководителя, говорят, что надо брать ответственных, и это главное. Нет. Ответственный это важно, но это не главное. Если мы возьмём ответственного руководителя, но не требовательного, он будет за всех пахать.

Поэтому ответственность не спасает, нужно развивать требовательность. Руководитель получает результат, управляя сотрудниками. Он работает рядом с ними, но он управляет. Его работа – это управление, а управление не значит барство.

Есть такая карикатура, в Фейсбуке она пользуется огромной популярностью: изображён трон-кресло, которое тянут люди. Значит, босс – это тот, кто едет на этом кресле, а лидер во главе тех, кто тащит. Обычно там лайков 15 тысяч – (смеётся).

Следующий вопрос: а что делать, когда с обиженными нужна требовательность, когда требуешь, а сотрудники обижаются? Есть разные сценарии, что делать с обиженными. Самый положительный – на них возят воду, остальные хуже и я не буду их повторять. Обижать людей, конечно, грешно. Но не требовать с них того, что положено – это и есть должностное преступление.

Поэтому руководителю нужна требовательность, и если у него она хорошо развита, ему не приходится часто требовать – ему достаточно попросить. То есть, руководитель, обладающий хорошей требовательностью, может позволить себе быть вежливым, воспитанным, ласковым, улыбчивым и не выходить из этой ипостаси, потому что всем прекрасно понятно, что это благая ипостась и лучше бы с ней общаться.

Но человек, как газ, заполняет весь предоставленный объём – большинство людей (кроме отягощенных врождённой совестью), и для человека – биологическая норма подыскать себе некую возможность покомфортней расположиться. Для этого они придумывают какие-то объективные тому причины.

Поэтому руководитель должен быть настороже, и если он видит, что его благое обращение не встречает должного отклика, его неправильно понимают, ему нужно очень быстро подобрать язык, который понимает оппонент. Например, как учитель в школе, слыша, как кто-то шепчет, резко покашливает, и все сразу раз – и сели. Это пример требовательности. Требовательность не означает взять указку и лупануть, это перебор. Уметь в нужный момент кашлянуть, сделать паузу – это тоже проявление требовательности.

Это тоже надо уметь делать. Профессионал стремится оптимизировать ситуацию слабыми воздействиями. Так что делать с теми, кто обижается? Мой совет: ничего не надо с ними делать, пусть обижаются. В конце концов, я демократичен и считаю, что это право сотрудника – относиться ко мне как угодно.

Иногда бывают ситуации, мне говорят:

– Что делать? Сотрудник на меня обиделся.

– Он вам об этом сказал, да?

– Тогда откуда же вы знаете, что он на вас обиделся?

Если сотрудник хочет что-то сказать, руководитель всегда готов к обратной связи. Но беспокоиться о том, что кто-то обиделся – плохая идея.

И когда мне говорят:

– Он же тогда будет плохо работать.

– Стоп. Как человек ко мне относится – это его личный выбор. Более того, я человек демократичный и как я могу приказывать, требовать, чтобы человек относился ко мне как-то по-другому?

Согласитесь, это действительно моветон. Сотрудник меня может ненавидеть, не любить, презирать, и это его личное дело. Но имеет ли он право на этом основании плохо работать? А вот тут, минуточку, отнюдь.

Работа – в моей юрисдикции, а его эмоции, чувства ко мне – это его юрисдикция. Я не лезу в его внутренний мир, я не наставник по жизни. Поэтому если сотрудник как-то условно обижается, он имеет на это право. Не хочет говорить, в чём дело? Не надо. Что его, пытать? Но если сотрудник начинает плохо работать, я считаю, что вот тут руководитель должен вмешаться. Потому что работа в его зоне юрисдикции.

Вот такая идея, такой теоретический материал.

Ответы на вопросы

Руководитель на начальном этапе после вступления в должность не проявлял требовательности и тем самым в среде работников прослыл как нетребовательный руководитель. Как такому руководителю переломить ситуацию, с чего начать проявлять требовательность?

Примерно так. Начинайте с любого места, но самые главные рекомендации – без фанатизма, и в будущем будьте готовы к тому, что возможно сразу не всё получится. Но ведь сразу много чего не получается: и омлет жарить, и волейбольный мяч через сетку перебросить, и на ролики встать. Кто сказал, что это должно получиться с первого раза? Тренируйтесь, и всё обязательно получится.

Требовать от сотрудника то, что он должен – это понятно. Но иногда нужно потребовать то, что он не обязан. И не факт, что сработает просьба, а результат нужен. Как быть в этой ситуации, есть совет?

Поэтому сотруднику в ряде случаев можно это объяснить. У вас нет права требовать неположенного. Но вы должны вырабатывать такой авторитет, что когда вы сотрудника просите о неположенном и объясняете, с чем связана эта просьба, сотрудник идёт вам навстречу. Из любви к вам, из уважения, от нежелания выйти в чисто уставные отношения – неважно. Важно, чтобы он этого захотел. Просьбу не надо девальвировать, не надо слишком часто просить.

Может ли мягкий руководитель достичь своих целей мягкими методами? Если да, то какими?

Читайте также: