Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и являются как правило

Обновлено: 16.05.2024

Определение структуры. Цели проектирования организации. Элементы организационной схемы: специализация рабочих заданий, департаментализация, командная цепочка, норма управляемости, централизация и децентрализация, формализация.

Определение структуры. Цели проектирования организации.

Структура управления организацией – логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого – [Т.Ю.]

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации – [Мескон]

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные:

-горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

-вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления, т.е. многоуровневости связей. Связи в структуре управления носят, кроме того, линейный и функциональный характер:

-линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и структурных подразделений.

-функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Связь структуры с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

Основные принципы формирования структуры полностью соответствуют основополагающим идеям менеджмента:

• Координационный, т.е. организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели.

• Скалярный, где управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

• Функциональный, при котором четкое определение обязанностей каждого сотрудника организации помогает им осознать функции, которые они должны выполнять и понимать, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, индивидами и конечной целью организации.

Принципы подчеркивают тот факт, что структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. По существу это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, несостоятельны, если условия работы различны.

Эффективным структурам управления свойственны:

• взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

• динамичность и гибкость, что возможно при минимальной степени инерционности, рождаемой, как известно, масштабами и сложностью объекта;

• стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Значение и задачи организационного проектирования [Мильнер]

Без развития методов проектирования структур управления затруд¬няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опериро¬вать старыми организационными формами, которые не удовлетворя¬ют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформа¬ции самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно пе¬реносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного ме¬ханизма во многом был подменен внедрением и использованием ав¬томатизированных систем управления (АСУ) — работой исключи¬тельно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления неред¬ко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недоста¬точно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механиз¬ма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих ме¬тодологией формирования организационных систем.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач [Мескон]

Элементы организационной схемы.

Специализация рабочих заданий: департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; централизация и децентрализация; формализация.

Командная цепочка – непрерывная цепь властных полномочий (право отдавать приказы).

Приципы эффективности командной цепочки:

1. Наличие ответствености работника за выполнение приказа

2. Единоначалие – каждый работник должен иметь только одного начальника.

В последнее время популярно увеличение полномочий самого работника – самоуправляющие команды и команды с перекрестными функциями.

Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми эффективно может управлятьм енеджер. При прочих равных условиях эффективной организации является высокая норма управляемости.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

1. Навыки и способности работника и менеджера

2. Структурированность задач

3. Сложность и неопределенность работы

4. Территориальная близость подчиненны к начальнику

5. Эффективность организациионных электронных систем

6. Сила организационной культуры и стиля управления.

Централизация (полномочия и ответственность сконцентрированы на высшем уровне менеджмента) и децентрализация (на нижних уровнях):

Факторы, влияющие на степень централизации:

1. Внешняя стабильность Сложность и неопределенность вн.среды

2. Низший менеджмент не способен принимать решения Высокий профессионализм и способность принимать решения низшим менеджментом

3. Низший мен-т не стремится высказывать своё мнение Наоборот

4. Принимаемое решение значимо Принимаемое решение не столь значимо

5. Грозит кризис, угроза банкротства. Эффективность реализации стратегии зависит от эффективного лидерства Для корпоративной культуры характерна открытость, географически рессеянная и рассредоточеная организация

6. Крупная организация Эффективность реализации стратегии зависит от степень учстия менеджеров и гибкость их решений.

функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, количество и сложность решений превышает возможности топ-менеджмента. для дальнейшего роста и развития организации стали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

Преимущества централизации и децентрализации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким

должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

*Формализация – стандартизация работы внутри организации, которая закрепляется четко разработанными правилами и процедурами. [Т.Ю.]

10. Организационная структура: сущность, принципы формирования и ее проектирования.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию и умелое сочетание указанных трех факторов, обеспечивающих высокий уровень эффективности совместной деятельности людей.
По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на 3 группы:
- связи непосредственного взаимодействия;
- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации;
- соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации, т.е. обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.
По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне.
Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.
Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Функциональные связи — связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления..
Инвариантные связи — связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.
Вариабельные связи — связи, которые при изменении ситуации не изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявиться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.
На базе основных типов соединений в организации может быть построено множество структур, в том числе:
технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;
организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;
экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;
социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.
Различие форм и методов формирования организационных структур дает возможность выделить их несколько типов, отвечающих требованиям внешней и внутренней среды. Это иерархические (механистические, бюрократические) и органические (адаптивные) структуры.
Иерархические структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная (комбинированная), штабная, дивизиональная.
Органические структуры: бригадная, проектная, матричная.

Традиционные организационные структуры - это исторически первые организационные структуры, которые изучались, разрабатывались в трудах представителей классической школы управления.

Функциональная организационная структура имеет функциональную специализацию аппарата управления. Традиционные функциональные блоки компании – это производство, маркетинг и финансы

Достоинства функциональной организационной структуры вытекают из высокой степени централизации:

обеспечивает возможность проведения единой политики;
улучшает внутрифункциональную координацию;
повышает профессиональный уровень специалистов;
является экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления.

Дивизиональные организационные структуры подразделяются на: продуктовые; территориальные; инновационные; рыночные.
Достоинства дивизиональных структур:

каждое подразделение осуществляет полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности по производству и сбыту продукции;
подразделения ориентированы на конечную цель всей корпорации;
удобство координации деятельности внутри подразделений;
возможности специализации подразделений по продукту, регионам, потребителям, фактору времени, функциям.

единство и чёткость распорядительства;
согласованность действий подчинённых;
повышение ответственности руководителя за деятельность отдела;
оперативность в принятии решения;

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.

По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Элементами структуры управления являются:

1. Отдельные работники

2. Звенья (отделы)

3. Уровни (ступени) управления

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации (фирмы), быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ:

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Линейную структуру (ЛСУ) управления используют мелкие и средние организации, осуществляющие несложное производство.

Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредотачивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.

Эти структуры характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному лицу.

Основные достоинства ЛСУ:

1. относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;

2. четко выраженная ответственность руководителей каждого уровня.

3. оперативность принятия и реализация управленческих решений;

4. относительная простота реализации функций управления

Основные недостатки ЛСУ:

1. перегрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов);

2. возможность излишней жесткости в управлении;

3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные функциональные подразделения, которые отвечают за решение только определенных задач (отдел маркетинга, финансов, персонала, планирования, сбыта, бухгалтерии).

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующий решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб.

Достоинства структуры:

1. освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, материально-техническим обеспечением и т.д.;

2. компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;

3. высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений.

Недостатки структуры:

1. трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;

2. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

3. нарушение принципа единоначалия.

Линейно-штабная структура управления строится по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят отделы координации и анализа, социологическую и юридическую службы и т.д. часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры:

1. более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

2. освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

3. повышение качества подготовки решений за счет возможности привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки структуры:

1. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации;

2. сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решение;

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;
структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;
структура - это составляющая организационной системы;
структура основывается на целях организации;
структура должна соответствовать ценностям организации;
структура должна соответствовать стратегии организации;
первичность функций по отношению к структуре;
в рамках структуры реализуется процесс управления;
в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления( например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

Читайте также: