Что значит мотивация по заработной плате

Обновлено: 04.07.2024

Цель, задачи: Эффективное использование персонала предприятия тесно связано с использованием экономически обоснованной формы и системы оплаты труда, мотивацией работников и повышением его заинтересованности в результатах трудовой деятельности. В теме рассматриваются вопросы путей повышения заинтересованности работника в результатах трудовой деятельности, а также формы и системы оплаты его труда.

5.1. Мотивация, нормирование и оплата труда персонала

Важным условием эффективного использования персонала предприятия является его мотивация. Она представляет процесс побуждения работников к деятельности по достижению целей предприятия путем удовлетворения потребностей самих работников. В основе этого процесса лежит совокупность мотивов, включающих материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и т. д. Существуют разные подходы к классификации видов мотивации.

В одном случае выделяют мотивацию прямую, властную (принудительную), опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и т. д. Властная (принудительная) мотивация основана на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работника при невыполнении им установленных заданий. Стимулирование предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Другой подход к мотивации, основанный на психологии, включает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация основывается на интересе к деятельности работника, осознание значимости, выполняемых трудовых заданий, свободой выбора действий, возможностью самореализации в трудовом процессе. Внешняя мотивация включает условия оплаты труда, социальные гарантии, возможности продвижения по служебной лестнице, похвалу и наказания руководителя и т. д. Сочетание внешней и внутренней мотивации делает процесс мотивирования более эффективным.

Другим важным инструментом повышения отдачи от труда работника является нормирование труда. Это определение необходимых затрат рабочего времени на выполнение конкретного объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Нормирование труда на предприятии позволяет:

определить плановую трудоемкость изготовления деталей, изделий;
рассчитать численность работников для выполнения производственной программы;
оценить результаты труда, определить фонд оплаты и меры материального поощрения.

В процессе нормирования труда используют нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

При установлении норм применяют хронометраж, фотографию рабочего дня, фотохронометраж.

Оплата труда выступает основным средством материального стимулирования труда работника. Заработная плата для наемных работников выступает в форме факторного дохода в обмен за предоставляемые работодателю свои способности к труду. Заработная плата выполняет ряд функций: воспроизводственную, стимулирующую, социальную, учетную. Воспроизводственная функция состоит в создании условий для воспроизводства способностей к труду, стимулирующая – повышает интерес работника в более полном выполнении заданий, социальная – способствует осуществлению принципа социальной справедливости, учетная – позволяет определить меру участия живого труда в образовании цены продукта, долю его в издержках производства.

Уровень оплаты труда на предприятии зависит от следующих факторов:

результатов хозяйственной деятельности предприятия;
кадровой политики руководства предприятия;
стоимости жизни;
уровня безработицы в данном регионе;
роли профсоюзов, конкурентов, государства и т. д.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет сформировать эффективную мотивацию труда работников. Она отражает соответствие между мерой труда и мерой потребления.

5.2. Основные системы оплаты труда. Тарифные и бестарифные системы оплаты труда

На разных предприятиях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Но при всем их разнообразии получили распространение две формы оплаты труда: сдельная и повременная.

Применение той или иной формы оплаты труда зависит от ряда условий. Сдельную оплату труда используют, если имеет место:

возможность количественно измерить непосредственный вклад работника в трудовом процессе;
возможность точно учесть объем выполненной работы;
возможность повысить выработку работника;
возможность технического нормирования труда.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на следующие системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная.

Прямая сдельная система оплаты основывается на заранее установленных расценках за единицу изготовленной продукции.

Сдельно-премиальная система сочетает оплату по сдельным расценкам с доплатами в виде премии за количество и качество в выполненной работе.

Сдельно-прогрессивная система осуществляется по сдельным расценкам в пределах нормы задания, а перевыполнение норм оплачивается по повышенным расценкам.

Косвенная сдельная система строится на зависимости оплаты труда данного работника от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков.

Аккордно-сдельная система оплаты труда основывается на расценке, установленной на весь объем выполненной работы, а не за одну деталь (изделие).

Повременную оплату труда применяют, если:

возможен учет фактически отработанного времени с выделением времени простоев;
обоснованно присвоен тарифный разряд рабочему-повременщику, а специалисту – должностной оклад соответствует должностным обязанностям;
обоснованны нормы обслуживания, нормы заданий и норма численности каждой категории работников.

Различают простую повременную и повременно-премиальную системы заработной платы. В основе начисления заработной платы по этим системам лежит часовая тарифная ставка работника соответствующей квалификации и фактически отработанное время.

Тарифные и бестарифные системы оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает следующие элементы:

формирование фонда оплаты труда;
нормирование труда;
установление тарифной системы;
выбор рациональной формы и системы заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств для оплаты труда работников предприятия. Нормирование труда позволяет учесть качество труда и индивидуальный вклад работника в общий результат трудовой деятельности персонала. Тарифная сетка обеспечивает соизмерение труда разной сложности и вида, осуществить редукцию труда. Она включает: тарифную сетку, тарифную ставку, тарифно-квалификационный справочник, районные коэффициенты к заработной плате и доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение, работу в праздничные дни и т. д.

Бестарифная система оплаты труда представляет такую форму организации оплаты труда, в основе которой лежит распределительный принцип оплаты труда. То есть индивидуальный заработок отдельного работника представляет собой долю в общем фонде заработной платы коллектива (бригады). Эту систему отличают следующие признаки:

высокая зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисляемого по коллективным результатам работы;
определение для каждого работника коэффициента квалификационного уровня выполняемой им работы;
определение коэффициента трудового участия (КТУ) каждого работника трудового коллектива (бригады).

Другим вариантом бестарифной системы оплаты труда является контрактная система оплаты, когда работодатель договаривается с работником об определенной сумме оплаты за выполненную работу

5.3. Определение фонда оплаты труда

Фонд заработной платы представляет собой общую сумму денежных выплат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную работниками по трудовому договору (контракту). В состав фонда оплаты труда рабочих на предприятии входят:

Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.

Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.

Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.

Способы решения проблемы

Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.

При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.

Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.

При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.

Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.

В чем суть методологии

1. Что ты делал вчера?

2. Что ты будешь делать сегодня?

3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?

Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.

Почему это важно

Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.

Дополнительные способы мотивации

Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.

То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.

Общий враг

Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.

Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.

И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.

Выводы

Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.

Управленцам нужно не только контролировать эффективность сотрудников, но и работать над их мотивацией — стимулировать подчиненных, чтобы те не выгорали, придумывали интересные решения и стремились развивать компанию. Особенно это важно в кризисные времена: мотивированные работники будут с пониманием относиться к снижению зарплат и трудиться более активно, чтобы не потерять клиентов. Рассказываем, как можно этого добиться.

Чего делать не стоит

Представим менеджера Алексея, который работает в компании больше двух лет. Он активный, неплохо исполняет свои обязанности, но объем задач растет, Алексей не успевает все делать вовремя, все чаще случаются ошибки, вот уже он сам недоволен своей работой и интерес к ней угасает. Руководители начинают думать, что делать с Алексеем. Самые простые решения: лишить премии, повысить зарплату, просто заменить человека. Ни одно из трех решений нельзя назвать идеальным.

Наказывать

Типичный метод кнута и пряника: за хорошую работу хвалим, за плохую — ругаем и наказываем. Сорвал дедлайн — объявили выговор и лишили премии, два месяца не выполняешь план — понизили в должности.

Сейчас такой подход к управлению считается устаревшим, но в России его применяют почти во всех государственных органах, ведомствах, на заводах, иногда — в корпорациях.

Конечно, идеального решения нет: иногда наказание действительно отрезвляет выпавшего из нормального рабочего ритма сотрудника. Но нужно учитывать, что угрозы создают постоянное напряжение, а стрессовое состояние в конечном итоге негативно сказывается на продуктивности работы.

Повышать зарплату

Многие работодатели считают, что лучший способ мотивации — деньги и премии. Да, это работает, но не может полноценно заменить другие мотивационные аспекты работы: перспективы профессионального развития, интересные задачи, отлаженные процессы. Человеческие ресурсы не бесконечны, и если у сотрудника они заканчиваются, повышение зарплаты их вряд ли восстановит.

Увольнять

Самый дорогой способ решить проблему — привести в команду нового человека, обучить его внутренним процессам, ввести в команду. Дорого не только по деньгам, но и по времени: пока новый работник будет адаптироваться, интенсивность работы всей команды снизится.

«Согласно исследованию профессора Лонгвудского университета Эрнеста О’Бойла, приведенная стоимость замены сотрудников может быть вдвое больше базовой заработной платы в зависимости от ставки, должности и опыта сотрудника.

А стоимость замены высокопроизводительных сотрудников, которые обеспечивают на 400% больше производительности, чем их коллеги, может быть еще выше.

Рабочие правила мотивации

Существуют универсальные правила, которые помогают руководителю поддерживать высокую мотивацию сотрудников.

Как ввести систему мотивации в компании

Систему мотивации нужно разрабатывать с учетом реальных потребностей работников и возможностей компании. Для этого руководителю нужно составить портрет коллектива, узнать приоритеты работников, придумать бонусы для сотрудников.

Определить портрет коллектива. Проанализируйте, кто работает в компании: пол, возраст, семейное положение.

Провести опрос. Узнайте у сотрудников, что им нравится в этой компании и что бы они хотели улучшить в организации всех процессов.

Разработать стимулы. Можно провести коллективное обсуждение будущих бонусов. Разработанную после обсуждения программу мотивации закрепите во внутренних документах организации или коллективным договором.

«Модель, где сотрудник — это возобновляемый ресурс, уже не только не работает, но и абсолютно негативно сказывается на отношениях в коллективе.

В нашей компании мы понимаем, что смысл жизни заключается не только в работе, и придерживаемся парадигмы “работать, чтобы жить”, а не наоборот. Сейчас сотрудники больше ценят человеческое, даже партнерское, отношение и заботу, которая не заканчивается вовремя выплаченной зарплатой.

Например, каждый сотрудник нашей компании знает, что вторник и четверг — это день пляжного волейбола с директором. Чудесным образом производительность в эти дни всегда растет, а день после игры — это день благодушия и снижения стресса в коллективе.

Волейбол — далеко не все, что мы придумали. По пятницам мы играем вечером в покер. Корпоративы в отделе продаж — это вообще обязательный ритуал, ведь сейлзы склонны перегорать без принудительного заземления.

Дмитрий Констанжа, основатель и генеральный директор сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру

Какой должна быть хорошая система мотивации

Недостаточно просто придумать бонусы. Система мотивации должна заработать. Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, выделяет пять критериев работающей системы мотивации.

Максимально простая. Собственник понимает, когда и за что платит, а сотрудник понимает, когда и за что получает деньги или премии.

Максимально понятная. Собственник и сотрудник могут объяснить, как устроена система мотивации. Если речь идет о денежных бонусах, любой сотрудник должен быть в состоянии их посчитать самостоятельно, а не дожидаться расчетов от финотдела.

Положение умещается на одном листе А4. Есть четко зафиксированные показатели, понятно, где их взять, есть формула расчета и все нужные коэффициенты.

Если бизнес и собственник зарабатывают, сотрудник тоже. Соответственно, если у бизнеса и собственника не останется денег после всех обязательных выплат, то и дополнительных бонусов нет.

Работает не только в плюс, но и в минус. Если планы не выполняются, показатели не достигаются, то ответственность лежит на сотруднике в том числе.

«Приведу пример хорошо сработавшей системы мотивации. В компании был внедрен “жесткий” оклад в 50% от дохода сотрудника и “мягкий” оклад при выполнении KPI и плана по активностям.

Бонус рассчитывали только от маржинальной прибыли, а не от выручки. Размер бонуса сильно завязан на рост выручки и перевыполнение планов.

Внедрили также “защитные” меры, когда бонус не выплачивается — закрывающие документы, сбор дебиторки. Также добавили нефинансовые показатели для еженедельного контроля отдела.

Как мотивировать работников в кризисных условиях

В текущих экономических условиях система мотивации должна опираться на стабильность и предсказуемость.

Задача системы мотивации в текущих условиях — не заливать все деньгами, а создать ощущение стабильности. Быть открытым, объяснять, почему такие планы по выручке, откуда они взялись. Пояснять, куда компания двигается, какие цели стоят. Анонсировать крупные и долгоиграющие проекты — показывать, что будущее есть.

По финансовой составляющей — заточить ее под реальные задачи бизнеса. До кризиса системы мотивации в основном были направлены на рост маржинальной прибыли: чтобы продавцы продавали то, на чем компания больше зарабатывает. Сейчас более актуален процент от выручки, чтобы сохранить клиентов и обеспечить денежный поток.

Переход на удаленную работу показал, что для кого-то работа из дома — давно желанный и удобный способ жизни, а для кого-то — совершенно невозможный. Это тоже можно использовать в качестве мотивации.

«Актуальным элементом мотивации становится возможность выбора — работать дистанционно или из офиса, посещать офис в определенные дни для встреч, а остальные работать удаленно.

Самая распространенная ошибка при разработке системы мотивации

Это создание систем оплаты труда в условиях, когда они заведомо бесполезны, и желаемый результат работы подчиненных руководитель обязан получать, применяя универсальные управленческие инструменты — эффективную организацию работы, контроль и обратную связь.

О том, когда не стоит браться за разработку системы мотивации, я ранее писал в материале 8 противопоказаний к разработке и внедрению систем оплаты труда, а в этой статье разберемся, в каких случаях система мотивации как дополнительная форма обратной связи способна стать эффективным инструментом управления персоналом и принесет ожидаемые от ее внедрения результаты.

Итак, когда применение систем оплаты труда будет оправдано и эффективно.

1. Когда у руководителя нет возможности непосредственно влиять на процесс выполнения работы

Но если у руководителя нет возможности непосредственно влиять на результаты работы, как, например, у мастера цеха нет возможности постоянно отслеживать процент выполнения сменного задания и количество брака у каждого из 30 подчиненных ему рабочих, то система оплаты труда может стать эффективным инструментом управления.

2. Когда средства нематериальной мотивации недостаточно эффективны

Добиться от подчиненных нужных результатов работы можно за счет требовательности руководителя и чувства ответственности отдельных работников. И правда, во-первых, есть сотрудники, в отношении которых этот метод действует, во-вторых, есть те, кто не может работать плохо.

Но если обратимся к ранее описанному примеру с мастером и 30 рабочими — нет гарантии того, что авторитет мастера обеспечит выполнение норм всеми рабочими. Система оплаты труда в этом случае — гарантия того, что всем рабочим придется приложить усилия к выполнению производственного плана — лишаться части заработной платы, если ее размер зависит от выполнения плана и количества брака, не захочется никому.

А вот пример из непроизводственной сферы — менеджеры по продажам, получающие процент от объема продаж, вряд ли будут готовы контролировать дебиторскую задолженность контрагентов из чувства ответственности — но если на размер их бонуса будет существенно влиять процент дебиторки, то игнорировать эту задачу они не смогут.

3. Когда работник непосредственно влияет на количество и качество выполняемой работы

Система оплаты труда может стимулировать только тех, кто самостоятельно определяет, каким будет результат — рабочего-станочника, который может выполнять/не выполнять нормы выработки, менеджера по продажам, от активности которого зависит рост/снижение дебиторской задолженности и объем продаж или дистанционного сотрудника, самостоятельно планирующего свой рабочий день.

Рабочий на конвейере не может задавать скорость работы, секретарь на ресепшен не может влиять на количество входящих звонков и документов — если работник несущественно влияет на количество и качество работы, то системы оплаты труда по определению будут неэффективны — нельзя заставить сотрудника изменить то, на что он не в силах повлиять.

4. Когда используемые в системе мотивации показатели позволяют менять поведение сотрудника в нужном направлении

Внедрять системы оплаты труда стоит только тогда, когда вы уверены, что показатели, используемые в системе оплаты труда для оценки результата работы, обеспечат достижение нужного вам результата.

Их должно быть немного, но они должны предсказуемо менять поведение сотрудника так, чтобы причинно-следственная связь между результатами работы и показателями системы оплаты труда была логична и очевидна.

Ошибетесь при выборе показателей — не только не получите тот результат, который ожидаете — система оплаты труда может причинить существенный ущерб интересам предприятия.

5. Когда отсроченная обратная связь с использованием системы оплаты труда сама по себе эффективна

Заработная плата выплачивается дважды в месяц. Если вы уверены, что ее уменьшение/увеличение действительно повлияет на качество/объем работы, ежедневно выполняемой работником, то разрабатывать и внедрять систему мотивации стоит.

Если же эффективная организация работы, регулярный контроль и обратная связь позволяют добиться результатов, на которые система оплаты труда как инструмент управления почти не влияет, нет смысла ее разрабатывать и внедрять — руководителю такой инструмент не понадобится.

Резюме

Надеюсь, этот материал позволит вам избежать распространенных ошибок при разработке системы мотивации, понять, почему не работают уже внедренные системы оплаты труда.

Подробнее о разборе ошибок при разработке системы мотивации читайте в материале Кейс про аудит системы мотивации, об инструментах руководителя — в статье про 25 техник и инструментов, которым стоит учить руководителей.

Всем успехов и интересных решений в разработке систем оплаты труда!

Автор: Денис Карандашев

Читайте также: