Что входит в обязанности руководителя высшего звена в ходе формирования организационной культуры

Обновлено: 19.05.2024

Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя сильные, ярко выраженные организационные культуры, но это не значит что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее наоборот сильные культуры создали из мелких новичков преуспевающих гигантов. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

На формирование организационной культуры влияют:

Ø культура общества, внутри которого организация функционирует,

Ø культура руководства высшего звена управления организацией (определяющее влияние при становлении первоначальной культуры оказывают основатели фирм, воплощая свою мечту они пытаются создать идеальный образ будущей организации), напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

•решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля);

•решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию).

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание.

Организационная культура поддерживается:

•системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

•способами реагирования на ситуации;

•соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

•кадровой работой – управление персоналом (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации);

Отбор персонала с одной стороны преследует цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить определенную работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой, с системой ценностей, идентичной организационным.

С другой стороны в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации если его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация(процесс адоптации новых работников). Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники вряд ли будут сразу соответствовать организационной культуре. Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу.

Стадия "столкновения" работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы и сравнивает ее со своими ожиданиями.

Стадия "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

· деятельность высшего руководящего звена;

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Высказывания и реакции на различные ситуации руководителей высшего звена влияют на установление основных правил и норм поведения менеджерами среднего звена, и далее опускаясь на более низкие уровни диктуют предпочтительные формы поведения.

Например, поощряется ли готовность пойти на риск?

Какие требования предъявляются к внешнему виду?

На каких критериях основана система вознаграждений?

Исследования показали что успешные руководители используют такие методы как:

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач (позитивная и негативная мотивация).

При позитивной мотивации у человека имеется цель, он работает ради достижения успеха и предвкушает мгновения триумфа.

При негативной мотивации увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать ошибки и наказания, неудачи со всеми ее последствиями.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются, на них учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. На длительную перспективу вовлечение и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, часто связанное с наказанием (иначе оно не было бы им). Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников.

Позитивное самовосприятие и уверенность в себе руководителя к оптимизму окружающих, он заражает их своим оптимизмом.

Изменение организационной культуры необходимо при ее устаревании (при при сильных и быстрых изменениях внешней среды)или разрушительном влиянии на развитие организации.

Организационная культура– это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура– это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Управление организационной культурой- это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

Сертификат и скидка на обучение каждому участнику

Любовь Богданова

Тема: Функции, обязанности, компетенции и права руководителя высшего, среднего и низового звеньев

2.Уровни и роли руководителей высшего звена.

3.Уровни и роли руководителей среднего звена.

4.Уровни и роли руководителей низового звена.

1. Роль менеджера

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Роль классифицируется в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Эти роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми.

Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации.

2. Уровень и роль руководителя высшего звена

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3−7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

В деятельности руководителей высшего уровня преобладают безличные формы и связи с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), систематические контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки) и эпизодические.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Команда высшего руководителя:

-принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;

-осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования;

-совершенствует систему управления в целом и ее отдельные элементы;

-осуществляет внешние связи.

Команда высшего руководства характеризуется более высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом по сравнению с коллективом исполнителей, что дает ей экономические, социальные, административные, правовые, нравственные, психологические преимущества.

Члены команды подбираются, исходя из перспективных и текущих целей (задач) организации (подразделения) и с учетом их деловых, организаторских, нравственных качеств, психологической и социально-психологической совместимости, традиций и стиля руководства, обеспечения преемственности руководства.

Единство команды высшего руководства полностью отражается на единстве исполнителей и эффективности работы коллектива.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

3. Уровень и роль руководителя среднего звена.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40−60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью:

-устанавливают задания исполнителям,

-проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм.

В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично-самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

4.Уровень и роль руководителя низового звена.

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит ему (и многие начинают здесь свою карьеру). Их деятельность состоит в оперативном решении небольших по масштабам задач — (мастера затрачивают на них в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель). Около половины рабочего времени уходит при этом на общение с исполнителями.

Именно на низовых руководителей ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности решений; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют их реализацию.


В статье авторы рассматривают роль руководителя в формировании организационной культуры органов государственного и муниципального управления. Выбранная тема является актуальной поскольку руководитель — это лицо организации, пример для подражания сотрудников. От грамотных действий руководителя, его компетентности, профессиональных и человеческих качеств зависят многие процессы, происходящие в организации. Формирование организационной культуры является одним из таких процессов, поэтому руководитель должен мотивировать сотрудников на соблюдение установленных в организации норм и правил, достижение поставленных целей и принятие ценностей организации.

Ключевые слова : организационная культура, мотивация государственных служащих, роль руководителя, лидерские качества.

Организационная культура государственной службы — это ряд правил поведения государственного служащего во время исполнения им своих служебных обязанностей. Нормы поведения и особенности организационной культуры государственной службы соблюдаются и принимаются всеми сотрудниками того или иного ведомства в равной степени. В данной статье подробно рассмотрим роль руководителя ведомства, подразделения или отдела в формировании, поддержании и соблюдении организационной культуры сотрудниками. [4]

Непосредственный начальник является примером для подражания сотрудников, поэтому именно с руководителя ведомства начинается формирование организационной культуры государственной службы.

Для определения основных качеств руководителя, а также классификации стилей руководства обратимся к теории лидерства К. Левина. Согласно данной теории существует три стиля лидерства:

— директивный стиль характеризуется единоначалием, дисциплиной и строгим контролем подчиненных и процессов, протекающих в организации;

— демократический стиль строится на доверии, инициативе, сознательности, ответственности и поощрении, при выполнении работы ориентация идёт не только на результат, но и на способы его достижения.

— либеральный стиль подразумевает полное или частичное отсутствие контроля и предоставлением подчиненным свободы действий. [2]

Важным этапом в формировании организационной культуры является процесс донесения норм и правил до сотрудников. На этом этапе руководитель органа играет важную роль: он должен четко и ясно донести до сотрудников всю необходимую информацию, а в дальнейшем следить за соблюдением общепринятых правил и норм. Так, в сфере государственной службы, в государственных и муниципальных органах власти есть четкая иерархия руководства, уставы, регламенты, приказы, регулирующие профессиональную деятельность. Обо всех изменениях, нововведениях должен сообщать именно руководитель. Обычно процесс коммуникации между начальником органа власти и сотрудниками осуществляется на собраниях — лично или при помощи технических средств — совещания по видеосвязи, чаты в популярных мессенджерах, рассылки важных документов (обновлённые регламенты, приказы и так далее) на электронную почту. Во время таких собраний сотрудники могут задавать вопросы, а задача руководителя доступно разъяснить все нюансы. Таким образом, на этапе ознакомления сотрудников с действующей организационной культуры нельзя обойтись без руководителя, он должен чётко и оперативно взаимодействовать как с действующими, так и с новыми сотрудниками.

Ещё одним этапом формирования организационной культуры является соблюдение сотрудниками установленных норм. Тут тоже не обойтись без примера руководителя. Как правило, сотрудники равняются на своего начальника, значит, руководитель должен быть примером. Это может проявляться в четком соблюдении руководителем должностных обязанностей и инструкций, качественном выполнении работы, многозадачности, ответственности. Важной функцией руководителя является делегирование и грамотное распределение работы между сотрудниками. Качественное выполнение этой функции руководителем также способствует формированию организационной культуры, поскольку сотрудники четко знают свои обязанности, не выполняют лишней работы, а, как следствие, у них есть необходимое количество времени для качественного выполнения своих обязанностей. [1]

Важным качеством хорошего руководителя является умение выстраивать хорошие, доверительные отношения с сотрудниками, но при этом не позволять лишнего. Так, например, начальник должен уметь увидеть в том или ином работнике потенциал и предоставить возможность развития (например, повышение по службе или возможность обучения). Карьерный рост, обучение и развитие также являются частью организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих (например, аттестация сотрудников налоговой службы, присвоение классных чинов сотрудникам гражданской государственной службы, присвоение очередных званий сотрудникам полиции).

Таким образом, хороший руководитель непременно обладает рядом лидерских качеств, умеет строить отношения как с подчиненными, так и с начальниками более высокого звена органов государственной и муниципальной власти, а также сам обязан соблюдать все установленные правила. В формировании организационной культуры от руководителя требуется проявление следующих качеств:

— умение контролировать процесс работы организации;

— возможность быстро реагировать на непредвиденные ситуации и не допускать конфликтов;

— своевременно проводить обучение сотрудников и доносить информацию об изменениях в работе организации;

— грамотно использовать методы поощрения и наказания сотрудников. [3]

  1. Гладышева, О. В. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры организации / О. В. Гладышева. // Управление социальными инновациями. — 2017. — № 4. — С. 111–116.
  2. Левин, К. Теория поля в социальных науках/ [Пер. Е. Сурпина] / К. Левин. — Текст: непосредственный // Речь. — 2000.
  3. Сергеева, О. Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена / О. Б. Сергеева. — Текст: непосредственный // Управление персоналом. — 2005. — № 19. — С. 65.
  4. Романов, В. Л. Организационная культура государственной службы / В. Л. Романов. — Текст: непосредственный // Управленческое консультирование. — 2009. — № 2. — С. 5–24.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная культура, государственная служба, сотрудник, руководитель, формирование, качественное выполнение, качество, подражание сотрудников, роль руководителя, хороший руководитель.

Оргкультура и лидерство в организации тесно связаны между собой. Организация — творение ее лидера. Почему новый руководитель приводит с собой новую команду? Какой тип культуры нужен для успешного функционирования организации?


Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).

Недавно мы просмотрели несколько статей и публикаций социальных сетей с целью изучения мнений управленцев на данную тему.

Вот основные из них:

Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга) на своей странице в Facebook.

Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры:

  • действующая система коммуникации;
  • система лидерства;
  • способы разрешения конфликтов.

Также Алексей рассказывает про типологию Дж. Зонненфельда, в которой различаются четыре типа культур:

Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.

Почему в современном обществе уделяется такое внимание корпоративной культуре? Может быть в ней стали видеть не просто идею, но и инструмент создания руководителем более эффективной организации?

Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).

Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю

Свое начало она берет от первого руководителя организации. При создании директор ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах.

По мнению представителей компании, основными факторами создания успешной оргкультуры являются:

  • максимальное доверие работникам;
  • распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью;
  • система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним;
  • каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса;
  • создание открытой среды общения.

Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться.

Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.

Исторически сложилось несколько типов организационных культур:

  • органическая;
  • предпринимательская;
  • бюрократическая;
  • партиципативная.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.

Научный руководитель Института практической психологии Тахир Базаров также рассматривает вышеперечисленные типы организационной культуры.

На основе многолетнего опыта консультационной работы, научный руководитель считает, что формирование культуры организации определяют три фактора:

Тахир Базаров утверждает, что лишь собрав три ключевых фактора формирования оргкультуры воедино, возможно получить целостную картину формирования команды.

Необходимо также различать сильную и слабую культуры организации.

  1. Сильная культура характеризуется основными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются и широко распространяются.
  2. Молодые организации зачастую имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

В чем новизна проблемы формирования организационной культуры для образовательных учреждений?

В последнее время образовательные учреждения не уделяют должного внимания формированию общих целей, ценностей, а также ориентиров развития культуры организации.

Сегодня российское образование уходит от единообразия, появляются различные виды образовательных учреждений с новыми типами культур. Зачастую руководители и не задумываются над тем, какую собственно культуру они формируют в своих организациях. Для многих это пока еще не вполне осознанный аспект управления.

Какая оргкультура необходима вашему учреждению? Каковы механизмы введения новой культуры?

Владимир рассказывает о том, как распределяются ресурсы в четырех типах организационных культур:

Учителю видятся следующие механизмы введения новой культуры:

  • лидер, установивший новые правила;
  • наделение организации свободной инициативой с личной ответственностью каждого работника;
  • поощрение конкуренции в управленческой команде;
  • контроль за образовательными результатами, а не за процессом.

Директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович полагает, что в одной организации обязательно сочетаются несколько типов образовательный культур, и выделение одной базовой культуры не совсем правильное.

Обучение и изменение невозможно навязать

Необходимы заинтересованность и участие людей — без этого нельзя проследить изменения в оргкультуре, а также наметить перспективы развития.Чем более неопределенной становится образовательная среда, тем больше работников образования должны участвовать в процессе обучения и изменения.

Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.

Для понимания культуры своей организации руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Много ли значат традиции для нашей организации?
  2. Как осуществляется взаимодействие в команде? Необходимо ли советоваться с коллегами?
  3. Поддерживаются ли инновации? Или коллектив придерживается уже устоявшихся и проверенных способов работы?
  4. Допускаются ли открытые конфликты, диспуты?
  5. Сосредоточен ли контроль в руках одного человека или группы лиц?
  6. Принимаются ли решения коллегиально или небольшой группой лиц?
  7. Каков ваш статус как руководителя в организации? Занимаете ли вы позицию лидера?
  8. Готова ли организация быстро адаптироваться к новым потребностям общества?

Ответив на поставленные вопросы, руководитель может определить для себя не только существующий тип организационной культуры, но и возможности внедрения нового, более успешного типа, принять эффективные управленческие решения. Одной из рекомендацией может быть и как можно большее привлечение работников к участию в организационной жизни.

Руководителю особенности оргкультуры своего образовательного учреждения надо знать, прежде всего для того, чтобы принимать взвешенные решения, хорошо понимая, какие изменения в организации могут быть воплощены довольно легко, а какие — вызовут довольно сильное сопротивление.

Все эти и другие меры должны быть направлены на одну общую цель — установление соответствия между ожиданиями руководителя и команды. Только когда все работники поймут, что успех организации — это успех каждого из них и наоборот, только тогда можно будет считать себя учреждением с сильной организационной культурой.

Читайте также: