Что позволяет обеспечить матричная структура

Обновлено: 30.06.2024

Это современный эффективны тип организационной структуры управления, представляет собой решетчатую структуру построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:

непосредственно руководителю функциональной или линейной службы
руководителю проекта

матричная структура может охватывать либо всю организацию либо только часть (некоторые подразделения). В матричной структуре появляется главный руководитель проекта (ГРП) и центр управления проектом

Руководители проекта наделены необходимыми полномочиями для управления проектов в соответствии с поставленными целями, выделенными ресурсами, сроками выполнения и качество выполнения проекта.

В матричной структуре руководитель взаимодействует с двумя группами сотрудниками:

с постоянными членами проектной группы
с работниками функциональных и линейны служб которые подчиняются ему при выполнении проекта (некоторые сотрудники функциональных служб могут подчиняться по ряду вопросов и часть своего рабочего времени)

работники функциональных и линейных служб подчинены непосредственно руководителям своих служб. В матричной структуре наблюдается двойное подчинение. Центром управления проектом помогает принимать решения главному руководителю проекта. В матричной структуре управления значительную роль играют горизонтальные связи (управление по проекту). Для формирование горизонтальных связей необходимо:

1. осуществить подбор и назначение главного руководителя проекта. Если проектов много необходимо еще назначить заместителя главного руководителя проекта.

2. организация специальной службы…….. Которая помогает ГРП координировать работу проектных групп

3. назначение ответственных по каждому проекту (руководитель проекта) и исполнителей по каждому проекту функциональных и линейных служб. Назначение ГРП и ЦУП позволяет ликвидировать недостатки присущие проектным структурам.

ГРП распоряжается всеми ресурсами выделенные на проекты и может осуществить переброску ресурсов с одного проекта на другой в случаи необходимости.

При разработке в настоящее время весьма актуальна разработка система менеджмента качества на предприятии. При разработке системы менеджмента качества используется процессный подход, т.е. все процессы организации представляются в виде системе бизнес процессов, каждый бизнес процесс характеризуется входами и выходами, выходы одного бизнес процесса являются входами других либо нескольких бизнес процессов. Основные бизнес процессы охватывают ряд функциональных и линейных служб, поэтому необходима координация деятельности внутри данного бизнес процесса. Такую координацию осуществляет руководитель процесса. По существу в организации используется матричная структура управления, где вместо руководителей проекта – руководитель бизнес процесса. Очень часто руководители бизнес процесса являются одновременно руководителями линейной или функциональной служб.

в связи с появлением двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликту.
сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
для этой структуры характерна борьба за власть т.к. в ее рамках не четко определены властные полномочия руководителей проекта с одной стороны и функциональных руководителей с другой стороны.

При совместной работе руководителей проекта и функциональных служб при определенной мотивации руководителей функциональных и линейных служб за качественное выполнение проекта недостатки можно снять.

Матричные структуры получили наибольшее распростронение в банковской сфере…

Матричная пректная и командная структура относятся к адаптивным видам структур.

Командная (бригадная структура).

В такой структуре команда формируется из специалистов разных направлений и профессий.

Команда обладает относительной самостоятельностью и достаточно полной независимостью и несет полную ответственность за результаты своей деятельности.

принципы построения команды и ее деятельность:

1. автономность работы бригады (контроль со стороны высшего руководства будет только в конце)

2. самостоятельное принятие решений и координация деятельности членов команды с использованием горизонтальных связей.

3. замена жестких связей гибкими.

4. привлечение для разработки и решение поставленных задач сотрудников из разных подразделений

5. сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество выполняемых работ и конечный результат.

6. в организационной структуре такого типа предпочтение отдается людям с универсальными навыками и знаниями.

Организационная структура позволяет определить иерархию внутри организации и распределить функции, чтобы быстрее достичь целей бизнеса. Есть разные виды таких структур: жёсткие, например, линейно-функциональная , и гибкие. К последним и относится матричная структура управления, наряду с проектной, бригадной и т. д.

Понятие организационной структуры

Проще всего описать организационную структуру в виде схемы, которая отражает разделение труда сотрудников. На ней, как правило, есть управляющие звенья (подразделения, руководители) и управляемые. Между разными звеньями прослеживаются взаимосвязи, показывающие, как эти звенья взаимодействуют между собой. Также говорят об уровнях — расположении звена относительно высшего руководства в этой организации. Уровень управления может быть верхним, средним или низшим.

Важно! Детально работу разных подразделений и сотрудников описывают должностные инструкции. В них же мы рекомендуем прописывать не только функции и обязанности для каждого отделения и каждой должности, но также цели, ЦКП . С одной стороны, такие инструкции позволяют быстрее вводить сотрудников в должности, с другой — помогают оценивать их работу.

Когда говорят о видах организационных структур, имеют в виду разные особенности построения таких схем, а также разные тонкости взаимодействия между их звеньями. В частности, матричная структура управления характерна тем , что в рамках этой схемы у одного исполнителя может быть несколько руководителей. То есть, с одной стороны, он подчиняется своему непосредственному руководству (например, если человек работает в службе сбыта, то руководителю отдела сбыта), с другой стороны — он подчиняется руководителю проекта, над которым трудится.

Концепция и возможности матричной структуры управления

Матричная структура объединяет в себе особенности линейной и процессной структур. По принципу линейной управление в рамках матричной структуры выстраивается по вертикали, то есть сотрудники разных отделений подчиняются своим руководителям. От процессной матричная структура управления предприятием взяла особенности управления процессами или проектами, когда на каждый из них назначается свой руководитель. Таким образом, сотрудник, находясь в административном подчинении руководителя, попадает и в оперативное подчинение менеджера проекта. Это позволяет компании успешно вести проектную деятельность.

Применяются матричные структуры в:

космической отрасли (они изначально были для неё разработаны);
электронной промышленности;
разных сферах хоздеятельности.

Стоит отметить, что матричные организационные структуры управления способствуют повышению инициативности руководителей и сотрудников. Работая вместе над проектами, они могут существенно повышать эффективность производства и доход бизнеса, поэтому сегодня такие структуры используют как многопрофильные предприятия, корпорации, так и небольшие компании.

Особенности

Матричные структуры отличаются:

гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно, если компания многопрофильная);
простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий результат);
ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время выполнения проекта).

Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.

Преимущества и недостатки

Преимуществами матричной структуры управления являются :

хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются оперативно;
снижение нагрузки на высшее руководство;
адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).

Недостатки матричной структуры управления :

Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.

Типы матричных структур

Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.

В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:

менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия единоличного подчинения);
экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не будут выполняться).

Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.

В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.

При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.

Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).

Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.

Матричный конфликт

Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.

Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же, когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они охотнее за неё берутся.
При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно, чтобы ставили эти задачи именно руководители.

Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.

Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.

Матричная организационная структура на практике: когда следует применять

Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами , её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы , внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.

Следовательно, использовать матричную структуру могут:

компании, разрабатывающие ПО;
занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
многопрофильные предприятия и т. д.

Основные принципы формирования матричной структуры

Матричная структура управления организацией характеризуется:

более эффективным использованием труда сотрудников при адаптации продукта к потребностям рынка;
упрощением трудового процесса, особенно когда компания ведёт инновационную деятельность либо её отрасль динамична, быстро развивается, и нужно своевременно реагировать на изменения;
повышенной мотивацией: работая над проектом, каждый сотрудник чувствует свой вклад в общий результат.

Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.

Выводы

Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление. В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.

Подпишитесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в наших статьях!

Понятие матричной структуры управления, ее признаки, достоинства и недостатки. Характеристика структур, ориентированных на производство продукта и на проект, проблемы их внедрения. Анализ системы организации управления, разработанной фирмой "Тойота".

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	06.07.2010
Размер файла	103,4 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Понятие матричной структуры управления

2. Достоинства и недостатки матричной структуры

3. Типы матричных структур и их характеристика

Список использованной литературы

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

1. Понятие матричной структуры управления

Матричная структура управления возникла в 60-70-х гг. и сочетает в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. Технический и специализированный персонал перемещается от функциональных подразделений к продуктовым или проектным группам, от одной команды к другой, поскольку требуются их знания. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с географически ориентированными маркетинговыми группами.

При матричной структуре управления члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рис. 1. Матричная структура управления

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководителя проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности.

Важно отметить и то, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.

2. Достоинства и недостатки матричной структуры

К преимуществам матричной структуры относятся:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.

6. Применять современные методы управления.

7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к 7изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

3. Типы матричных структур и их характеристика

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство продукта (рис. 2) и на проект (рис. 3).

Рис. 2. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 3. Матричная структура управления по проектам

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Проблемы матричной структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.

Все более широкое распространение матричного управления в организациях разных типов требует серьезного его изучения. Ясно, что введение нового компоненте в традиционные организационные структуры имеет и в еще больше мере будет иметь серьезные последствия для развития организаций, поскольку это связано с существенными изменениями в практике организации управления.

Введение матричного управления является свидетельством того, что линейно-функциональная структура не может обеспечить существование множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с матричной, последнюю следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения рычагов имеющейся структуры, а не как ее замену.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л.: ЛФЭИ, 1991.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Юристъ, 2002.

3. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. - М.: НОРМА, 1997.

4. Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Матричная организационная структура. Преимущества и недостатки матричных организационных структур в бизнес-организациях

Матричная организационная структура является нетипичной, потому что она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов, чтобы работать над достижением цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональных и дивизионных структур. Первый делит отделы внутри компании по выполняемым функциям, а второй делит их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения матричной структуры, прежде чем внедрять ее в свой бизнес.

Эффективный обмен информацией

Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают и часто общаются друг с другом для решения проблем. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре лица из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации.

Повышенная мотивация

Матричная структура поощряет стиль демократического лидерства. Этот стиль включает в себя участие членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность предоставлять ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворению сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник привносит свой опыт в таблицу. Руководители участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников.

Внутренняя сложность

Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут смущаться, кто их непосредственный руководитель. Например, сотрудник может получать разные указания по одному и тому же от супервизоров в разных отделах. Дуальные проблемы с полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу. Длительные проблемы могут привести к тому, что организация столкнется с высокой текучестью сотрудников.

Дорогое поддержание и внутренние конфликты

Другим недостатком матричной организационной структуры является то, что ее обслуживание дорого. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые должна выплатить организация, могут нанести ущерб ее ресурсам. Совместное использование сотрудников может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. Опыт, который сотрудники приносят в таблицу, делает их ценными, что заставляет менеджеров обращаться за помощью. Конкуренция за пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство.

Преимущества матричной организационной структуры

Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручается надзор за сотрудниками в функциональной области, такой как маркетинг или разработка. Руководители проекта управляют конкретным и часто непостоянным проектом. Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей, чтобы завершить работу своих проектных групп. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ.

Координация ресурсов

Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные супервизоры сосредотачиваются на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов.

Специальность

Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы хорошо разбираться в различных задачах, специализированные сотрудники могут преуспеть в решении задач в своей области.

Ширина навыка

Когда они изолированы в функциональной области, работникам может быть труднее воспользоваться навыками и опытом тех, кто работает в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через свое членство в проектных группах. Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре.

Связь

Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами различных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет команде проекта лучше решать сложные задачи и задачи.

Гибкость

Матричная структура позволяет гибко делиться человеческими ресурсами между различными проектами или продуктами. Функциональные области поддерживают запасы талантливых сотрудников для удовлетворения требований проектов.

Недостатки организаций с матричным подходом

Матричная организация - это кросс-функциональная рабочая группа, которая объединяет людей из разных функциональных отделов, отделов продуктов или подразделений для достижения конкретной цели. В результате создается организационная структура с двойной отчетностью, где каждый член матричной организации отчитывается перед менеджером кросс-функциональной команды, а также за менеджером отдела, который получил от члена команды. Матричная организация - это дизайн адократии, который имеет четыре основных недостатка: психологический стресс, конфликт, неэффективность и стоимость.

Психологический стресс

Матричная организация динамична как по форме, так и по функции. Члены команды, структура команды, рабочие роли и интерфейсы рабочих ролей не имеют стабильности даже в течение жизненного цикла проекта. Однако способность индивида адаптироваться к изменениям частично основана на способности человека к установлению человеческих отношений. Этот конфликт между несколько быстрым колебанием структуры и функций команды и потребностью человека в стабильных взаимоотношениях может привести к тому, что члены команды испытывают психологический стресс.

Конфликт

Матричная организация не обладает четкими полномочиями или ответственностью, поскольку отношения между подчиненными и подчиненными не могут быть ясными. Кроме того, межфункциональный член команды может получить одно направление от функционального менеджера и в другом направлении от межфункционального менеджера команды. В результате некоторые люди начинают беспокоиться из-за двусмысленности, и может возникнуть конфликт. В свою очередь, может возникнуть высокая неудовлетворенность работников и текучесть кадров.

Неэффективность

Множество менеджеров, конфликтующие политики и процедуры и противоречивая лояльность могут привести к неэффективному управлению. Кроме того, между функциональными менеджерами и межфункциональными менеджерами команд могут возникать конфликты, каждый из которых вынужден конкурировать за время отдельных членов команды. Матричные организации не пользуются ни структурной стабильностью, ни рутинизацией функций, что также может привести к неэффективности как отдельных рабочих, так и бизнес-процессов. Кроме того, межфункциональный менеджер может не обладать полномочиями принимать критически важные решения, что сильно тормозит прогресс проекта.

Стоимость

Работники часто выбираются для участия в кросс-функциональных командах, поскольку они обладают широким и разнообразным набором навыков. Однако, в целом, заработная плата, заработанная отдельным лицом, возрастает по сравнению с теми навыками, которыми он обладает. Кроме того, индивид обычно выполняет функции поддержки матричной организации и функциональной организации, что может увеличить затраты на сверхурочную работу для организации. Кроме того, на матричную организацию может быть нанято больше менеджеров, что также увеличивает расходы на персонал. Наконец, отсутствие структурной стабильности или рутинных функций приводит к эксплуатационной неэффективности и увеличению затрат.

Недостатки сильной матричной организационной структуры

Функциональная организационная структура имеет мощную иерархию управления, в которой работают отделы, посвященные широким рабочим классификациям, таким как сборка или маркетинг. Департаментство таким образом способствует специализации. Специализация и надзор желательны, когда стратегия компании требует стандартизации, эффективности и контроля. К сожалению, эти характеристики позволяют вяло реагировать на потребности конкретных ниш. Дивизиональная структура решает, что группируя рабочие места, чтобы сосредоточиться на нишах, но приносит в жертву некоторую эффективность в этом процессе. Матричная структура типично объединяет отделы и функциональные структуры, сохраняя преимущества каждой из них. Однако создание этого гибрида приводит к некоторым минусам.

Формирование

Компании, составляющие матрицу, обычно начинаются с вертикальной иерархии постоянных отделов, возглавляемой менеджерами сверху. Департаменты вносят один или несколько сотрудников в различные отделочные проекты, каждый из которых охватывает разные отделы, чтобы создать горизонтальную группу, ориентированную на конкретный продукт, клиента или регион. Сочетание вертикально ориентированных отделов и горизонтально ориентированных проектов отделов образует сетку. Эта матрица делает каждого сотрудника ответственным за цели отделов и отделов. Эти объединенные обязанности порождают недостатки матричной организационной структуры.

Двойное подчинение

Руководители проектов отделов имеют полномочия персонала по всем вопросам, связанным с проектами, предоставляя этим лидерам власть над сотрудниками, приверженными проекту. Эти сотрудники несут ответственность перед своими функциональными менеджерами. Двойная цепочка команд может легко привести сотрудников в неловкое положение, когда функциональные и дивизионные боссы имеют разные идеи о таких вещах, как стиль работы, приоритеты и процедуры. Сотрудники с разделенной лояльностью могут начать испытывать давление при выборе одного босса над другим, искажая динамику власти на рабочем месте.

Баланс сил

Проблемы с энергетическим дисбалансом могут не только развиваться из-за сотрудников, но и из культуры компании в целом. Высшее руководство должно обеспечить сбалансированность полномочий и функциональных полномочий проекта, при этом каждому уделяться одинаковое внимание и ресурсы. Дисбаланс в противном случае подрывает эффективность менеджеров и матричной структуры в целом.

Горизонтальное и вертикальное

Проблемы возникают в матричной структуре, когда миссии подразделений находятся в противоречии с функциональными целями, планами и приоритетами. Когда горизонтальные и вертикальные приоритеты расходятся, функциональные и отделенные менеджеры могут начать конкурировать за ресурсы и власть. Это включает конкуренцию за поддержку подчиненных. Руководители, работающие в матричной структуре, должны координировать и синхронизировать свои планы, чтобы избежать конфликтов.

Время встречи

Учитывая потенциальную возможность конфликта, вызванную двойной структурой команд, матрица требует достаточно времени для встреч. Это должно быть запланировано как регулярная часть ведения бизнеса, профилактическая мера, обеспечивающая бесперебойную работу организации. Кроме того, компании, принимающие эту структуру, должны осознавать, что успех таких встреч и самой организации зависит от навыков общения между сотрудниками и руководством, а также от общения и разрешения конфликтов. Компании, возможно, должны будут инвестировать в обучение с этой целью.

Читайте также: