Что делать если подчиненные не выполняют ваши поручения

Обновлено: 02.07.2024

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

• неконкретность формулировок целей и задач;

• непонимание поставленной задачи;

• плохой контроль за исполнением;

• неправильная манера общения руководителя с подчиненными.

Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая — сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

2. Определить понимание задачи подчиненным.

После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?

3. Определить мотивацию подчиненного.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что мотивирует, а что демотивирует персонал?

Мотивирует достижение, ответственность.

Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.

Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?

А он может получить:

4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача — к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели — увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.

А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Как проводить регулярный контроль?

При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.

При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.

При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.

Найдите различия в проведении обратной связи:

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции?

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции? В свете всего сказанного мы не сомневаемся в том, что годовой отчет все еще выполняет определенные функции. Более того, благодаря продолжающейся стандартизации он позволяет сравнивать прошлые показатели деятельности

Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН Законы бесполезны как для хороших людей, так и для дурных: первые не нуждаются в законах, вторые от них не становятся лучше. Демокрит 1. ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Учет и

Глава 6. Период, за который начисляют пособие

Глава 6. Период, за который начисляют пособие Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается с первого дня болезни и до выздоровления работника или же до того момента назначения ему группы инвалидности. Это правило действует, даже когда работник в этот период был

ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ

ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ В истории Европы с 1500-х годов можно найти примеры экономической политики, которой нельзя следовать. Испания когда-то была развитым промышленным государством. «В Европе, чтобы описать самый лучший шелк, люди раньше говорили:

Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником

Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником Не секрет, что нередко, открывая предприятие, люди не оформляют свои отношения с сотрудниками и арендаторами, а снимая кабинет для себя или устраиваясь туда на работу по найму, – с владельцем помещения или

Четко поставленные цели

Четко поставленные цели Вам понадобится:– лист бумаги и карандаш;– хорошая память.Будьте готовы к:– необходимости разрабатывать дополнительно ряд средств для достижения каждой цели.Это не может не пригодиться!Самое важное – это оценить все происходящие события с

Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР

Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР Богатый папа и мы с Майком отправились на обед в один из наших любимых китайских ресторанчиков. Как всегда, заведение было переполнено, потому что еда была хорошей, обслуживание - быстрым, а цены - божескими. Нам пришлось подождать

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern — образец, модель) человека: как

Стартап с одним сотрудником – это серьезно

Стартап с одним сотрудником – это серьезно Луис Си Кей[99] не просто популярный комик – он проницательный бизнесмен. Он принимает активное участие во всем, что связано с его именем, и прикладывает очень много усилий, чтобы его бренд (от телешоу до гастролей и специальных

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей).

Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником

Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником Прежде чем сотрудник приступит к выполнению поручения, необходимо предварительно решить еще один важный вопрос. В частности, следует задокументировать все вышеописанные аспекты, связанные с поручением, в

Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему?

Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему? Еще один, на мой взгляд, интересный вопрос. Я надеялась узнать больше о том, как члены команды понимают корпоративные цели, которые я перед ними поставила, и

13.4. Как лучше поступать

13.4. Как лучше поступать Представления каждого человека об окружающем мире, как правило, отличаются от представления о том же самом мире других людей. Воспитанный человек, соблюдающий нормы этического поведения, это твердо знает и терпеливо стремится понять партнера,

Глава 12 Бизнес, который вы полюбите

Глава 12 Бизнес, который вы полюбите Естественной составляющей моей работы является возможность познакомиться с самыми разными бизнесами и с создавшими и ведущими их предпринимателями. Именно этому посвящены следующие две главы. Одно дело создать бизнес, а совсем другое

Глава 12 Человек, который умел считать

Глава 12 Человек, который умел считать После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.Услуги

Когда подчиненный не выполняет свои обязанности, у руководителя есть законные способы его наказать. Прежде всего, это финансовые санкции. Но урезать зарплату не получится, лишить полностью или частично можно только премии. Второй способ – это дисциплинарное взыскание. После двух таких предупреждений в течение года, правильно оформленных с объяснительными, приказами, нерадивого работника ждет увольнение.

Рассказывает эксперт

Эксперт: Гудина Елена Владимировна — независимый юрист, эксперт-практик по работе с кризисами, более 22 лет работы юристом, адвокатом, начальником юридического отдела.

Работодатели часто сталкиваются с ситуацией, когда сотрудники не выполняют свои обязанности.

Начать с анализа

Что делать в таких случаях:

Убедиться в том, что все обязанности работника закреплены письменно. Это может быть сам текст трудового договора, дополнительные соглашения к нему или должностная инструкция. Сотрудник со всеми этими документами ознакомлен, на всех стоит его подпись.
Проанализировать сложившийся в компании способ доведения заданий, планов, поручений до подчиненных. Если все это делается только в устной форме, нужно предусмотреть возможность фиксации задач перед персоналом в письменной форме. Допустим, рассылка планов на месяц, неделю, день по корпоративной электронной форме, предоставление отчетов по выполненной работе по итогам определенного времени.
Понять, из каких частей состоит оплата труда. Если это только должностной оклад в соответствии с занимаемой должностью, то денег сотрудника лишить нельзя.

Наказать финансово

Исключение составляют только разовые премии, которые могут получать подчиненные. Их платят по усмотрению руководства, и они не носят регулярного характера. Это может быть премия к профессиональному празднику или за какие-то выдающиеся достижения, в связи с юбилеем работника.

Если подчиненный не выполняет свои обязанности, то это вознаграждение руководитель как раз может и не заплатить. Главное в этом случае, что это премия разовая.

Когда работнику полагается в соответствии с локальными нормативными актами (Положение об оплате труда, премировании, Коллективный договор) выплата регулярной премии, то снизить ее размер или полностью лишить можно. Порядок и основания нужно смотреть как раз в перечисленных документах.

В этих случаях необходимо соблюдать порядок оформления. Ведь такая премия – часть зарплаты, и произвольно уменьшить ее нельзя. Это чревато не только административной ответственностью, но и уголовной для руководителя организации.

Порядок уменьшения поощрения или его лишения тот же самый, что и для привлечения работника к дисциплинарной ответственности. Последняя как раз и является инструментом для того, чтобы заставить работника выполнять свои обязанности.

Наложить взыскание

Трудовой кодекс РФ содержит 3 дисциплинарных взыскания (ДВ). Это замечание, выговор и увольнение по инициативе администрации.

Исключение – предусмотренные для отдельных категорий работников другие виды ДВ. Они изложены в законах, уставах, положениях о дисциплине.

В ст. 193 ТК РФ прописан порядок наложения таких взысканий. Исполнять его надо неукоснительно. Нарушение суд рассматривает как основание для признания действий работодателя незаконными.

В начале фиксируют само нарушение сотрудником своих должностных обязанностей. Это может быть:

служебная записка непосредственного начальника работника о выявленных фактах;
составленный в определенной форме акт о событии;
акт инвентаризации имущества предприятия.

С подчиненного нужно потребовать предоставить письменную объяснительную по обнаруженному нарушению. На ее составление дается 2 рабочих дня. Если такое объяснение им не дано, оформляют акт работодателем.

Существуют пресекательные сроки для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

Приказ выносят не позднее 1 месяца со дня обнаружения проступка.
Необходимо, чтобы не прошло 6 месяцев со дня его совершения.

Больший срок предусмотрен для выявленного нарушения в результате ревизии, аудиторского заключения или проверки финансово-хозяйственной деятельности. Это 2 года. Для коррупционных нарушений он составляет 3 года с момента совершения проступка.

Наложение ДВ фиксируют в приказе. После издания его под роспись в течение 3 рабочих дней объявляют сотруднику. При его отказе также составляется акт.

Примечание! В период получения объяснений и ознакомления с приказом не входит время отсутствия подчиненного на рабочем месте. Ведь многие до сих пор думают ошибочно, что для избежания наказания можно взять больничный.

Приказ о наложении ДВ работник может оспорить в трудовую инспекцию, комиссию по трудовым спорам или непосредственно в суд. Поэтому надо соблюсти всю процедуру для получения результата.

Выбор самого взыскания зависит только от тяжести нарушения. Можно сразу и выговор подчиненному объявить.

Для чего нужно заниматься всей этой бюрократией? П. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ содержит такое основание для увольнения как неоднократное невыполнение работником без уважительных причин своих трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Получается, что если в течение 1 года у сотрудника будет два любых ДВ (2 замечания, 2 выговора, замечание и выговор), и он не выполняет снова свои обязанности, то его можно будет уволить с работы по этому основанию. Срок в один год тут важен, поскольку именно в течение этого времени работник считается подвергнутым ДВ. Через 1 год взыскание снимается.

Вывод

Если подчиненный не хочет работать, его наказывают финансово (лишают или снижают премию) или налагают дисциплинарное взыскание с перспективой уволить по статье.

Можно одновременно использовать оба способа. Законом это не запрещено.

Главное в обоих случаях – правильно оформить все документы, соблюсти все сроки.

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.

Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.

Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.

Зачастую организация терпит убытки и неприятности из-за ошибок или невнимательности работников. Если работники не несут материальную ответственность, за совершенный проступок к ним обычно применяют только дисциплинарное взыскание, которое, как правило, не имеет должного воздействия.

Как максимально дисциплинировать провинившихся работников? Можно наказать их руководителя! Руководитель отдела воспринимает выговор несколько иначе, чем рядовой работник-исполнитель. Повторное получение выговора на ответственной должности может стоить работы. Во избежание наказания за чужие ошибки руководитель подразделения будет намного жестче и точнее контролировать деятельность своих подчиненных и строже с них спрашивать — что, в сущности, является его прямыми обязанностями.

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАТЬ МОЖНО, А ЗА ЧТО НЕЛЬЗЯ?

Безусловно, наказывать руководителя подразделения можно только за неисполнение или ненадлежащее исполнение им как работником возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), то есть за:

недолжный (ненадлежащий) контроль за подчиненными;

неправильную организацию работы отдела (формирует как отдельный состав правонарушения только руководителя, так и применяется к ситуациям выявленных нарушений со стороны его подчиненных);

неправильное распределение обязанностей, планов и задач между работниками отдела, приведшее к нарушениям и ошибкам отдела;

непроведение инструктажа подчиненных, ознакомления с локальными актами, инструкциями, касающимися деятельности отдела;

другие действия, взаимосвязанные с выявленным нарушением дисциплины работников вверенного отдела.

Порой довольно сложно уловить грань между правомерным и неправомерным наказанием руководителя подразделения. В некоторых случаях кажется, что руководитель ни в чем не виноват и при всей аккуратности и осмотрительности он никак не мог предотвратить проступок своих подчиненных. На деле оказывается, что руководитель за ненадлежащий контроль за подчиненными наказан правомерно (пример 1).

Исходя из приведенного выше перечня ситуаций, неправильным будет наказание руководителя отдела, например, за:

разовое опоздание, допущенное работником его отдела, ознакомленного при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР), графиком работы и условиями его трудового договора;

невыполнение конкретным работником служебного задания в установленный срок при надлежащем контроле со стороны руководителя;

неосуществление контроля в тот временной период, когда на него как на руководителя еще не была возложена обязанность по контролю за работой подчиненных работников (пример 2).

Наказание руководителя отдела может быть спорным в тех случаях, когда он письменно информировал руководство организации о нарушениях в своем отделе, но высшее руководство (директор предприятия) не отреагировало на эту информацию. В таком случае вызывает споры то, что руководитель отдела обладает ограниченными полномочиями: контролировать, давать указания подчиненным, однако применять наказание он к ним не может. Поэтому при выявлении нарушений он имеет право только проинформировать о них высшее руководство.

Н. В. Пластинина, юрист

Вы давно работаете бухгалтером в небольшой компании, чувствуете себя правой рукой босса. И вдруг осознаете, что все чаще выполняете его или чужую работу, посвящая прямым обязанностям меньше времени. Не чреват ли ваш отказ ссорой с начальством? Мы расскажем, как научиться отказывать и стоит ли вообще это делать.

Что вы обязаны делать, а что — нет?

Если вы трудитесь без одного из этих документов, исправьте ситуацию в ближайшее время.

Почему именно вы?

Чтобы разработать стратегию поведения, подумайте, почему руководитель выбрал ответственным за решение многих вопросов именно вас.

Может быть, вы сотрудник, на которого можно положиться? Поэтому для своевременной реализации важной задачи руководитель решил привлечь именно вас.

Как построить общение с руководителем?

Начальник делится обязанностями по-дружески

Руководитель заставляет выполнять работу

Здесь придется возвысить себя в глазах директора, подчёркивая свои достоинства. Покажите, что вы можете сами принимать решения и отвечать за результаты своих действий. Отсеките мелочёвку, которую вполне могут исполнять другие сотрудники с меньшей степенью ответственности.

Если не удается договориться

Не расстраивайтесь, а подумайте над тем, какую пользу вы можете извлечь из сложившейся ситуации. Это опыт работы с новыми задачами, которые вполне могут пригодиться вам в будущем и помогут достичь карьерного роста.

К тому же, решение дополнительных задач в неурочное время работодатель, как правило, готов компенсировать. Обговорите условия оплаты заранее. Одни руководители предпочитают выплатить премию, другие — предоставить отгул. Договоритесь заранее на те условия, которые будут выгодны и вам, и руководству.

Дорогие бухгалтеры, а сталкивались ли вы с подобными проблемами? Расскажите, как вам удалось их решить.

Был у меня в жизни такой опыт. Я в подобной ситуации сначала возмущалась, а потом набралась знаний бесплатно и благополучно ушла в другое место со значительным повышением и в зарплате, и в должности. Но это не правило в нашей стране, а скорее исключение. Есть сейчас у меня три приятельницы, которые всё время жалуются на произвол руководителя, бессовестно нагружающего работой сверх служебных обязанностей, за которую не платит. Вот уже несколько лет они мне регулярно на это жалуются, но ничего не меняют. Так что есть два варианта: оставаться в роли жертвы и наслаждаться возможностью поныть и сорвать слова сочувствия. Имеете право!)) А второй вариант - поступить по-взрослому, в рамках трудового законодательства оформить должностную инструкцию и свято ей следовать. Если ваш работодатель не захочет соблюдать трудовой договор, частью которого эта инструкция является, то конфликта не избежать. Не согласна с автором статьи, что его стоит избегать. Без конфликта ничего не развивается. Другое дело, что конфликтовать можно по-разному. Продуктивнее, конечно, сделать это цивилизованно (сейчас есть очень толковая литература на эту тему, не грех и подучиться). Если достигнуть договоренности не удается, смело пускайтесь в плавание. Самоуважение гораздо полезнее для здоровья, чем постоянный стресс от того, что тебя используют бесплатно. Т.е. по сути - насилуют. Всем успеха!

Бухгалтер с 36-летним стажем явно не знакома с работой бухгалтера в небольшой фирме. Многофункциональность - это неизбежно в малом бизнесе. Небольшое предприятие никогда не разворачивает полные штаты под каждую вновь образовываемую функцию. Там всегда все: "И жнец и щвец и на дуде игрец" И почти всегда бухгалтер там и бух и кадровик и секретарь и юрист - одновременно. А все эти прекраснозвучащие: "трудовой договор, должностная инструкция, коллективный договор, Положение по оплате труда, "Положение о премировании в этой компании с описанием и стоимостью ваших возможных дополнительных работ" (последнее меня совсем развеселило!) - все это если и присутствует, то только формально, для возможных проверок.
Есть неизменный принцип: "Кто работает на том и пашут!" Вот им все и определяется. До тех пор пока человек берется за допобязанности, до тех пор его и грузить будут. А находить иные способы решения ситуации руководители будут только тогда, когда услышат твердое "нет!" Нанимать дополнительный штат без нужды не будет никто.
Другой вопрос, что и право руководителя сменить специалиста, на более сговорчивого, никто не отменял.

@Сотник Юрий. Я полностью с Вами согласна, сейчас действует правило "Кто не желает работать, тот не нужен" найдут другого, правда не факт, что другой будет лучше и будет делать все, что ни скажут. Законы только на бумаге, хоть их никто и не отменял. А руководитель хоть и "не прав", все равно "прав".

Главбух_н. Ну и не так однозначно тоже "найдут другого!" Да, но не всегда. Периодически мне приходилось устраивать твердые разговоры на тему: "Это просто выходит за рамки моей трудоспособности, да и желания "живот положить" на алтарь бизнеса. И дело тут не в размере или отсутствии доплаты, а просто в чрезмерной перегрузке и отсутствии компетенции в данном вопросе!" Во всех случаях - вполне мирно расходились. Просто иногда руководитель не понимает фактического объема до возлагаемой работы. Ему кажется там на полчасика, а реально на это дни уходят. Объяснять нужно. И только один раз дело пошло на принцип - уволился. Просто, что бы человек не воображал, что его личный круглосуточный труд на собственный бизнес должен быть таким же у наемных работников. Личный пример, в данном случае, далеко не образец для других.

@Сотник Юрий. Наша дискуссия напомнила мне об "орлах" и "утках" Бодо Шефера. Очень мне понравилась его классификация! Так вот у нас здесь как раз диалог в духе этих двух типов работников. Если твоя профессиональная самооценка тверда и высока, если брать ответственность и принимать решения тебе в кайф, если развиваться в своей и смежных профессиях тебе интересно, то темы "много навалили" просто не возникает. Идёшь и спокойно разговариваешь о введении новых штатных единиц, о разделении обязанностей. Ни одному адекватному работодателю не интересно терять квалифицированные кадры, тем более с таких ключевых позиций, как главбух. А если владелец бизнеса мыслит категориями "придорожной палатки" и готов шантажировать вас увольнением, то зачем вам, профессионалу, там дальше оставаться?
У вас в руках прекрасная востребованная профессия, которая, в отличие от профессии "ИП Тютькин")) нужна всегда,

Ольга. Ольга, браво! Все - по полочкам, все точно! Только я не совсем согласен в классификации "утка". Преподносится, как, типа, это II сорт работника, нежелательный работодателю. Не согласен. Полжизни руководил таковыми в роли рядовых бухгалтеров. Да, это женщины (в основном, но попадался таковой и мужчина) у которых в жизни ИНЫЕ приоритеты, нежели работа и карьера. Допустим: дети, семья, какие-то хобби, все то, что лежит вне работы. При этом они отличные работники! Внимательные, компетентные в рамках своих обязанностей, не пренебрегают работать и сверх раб. времени, но только в том, что касается их участка или добровольно взятой подмены отсутствующего, готовые помочь, когда их разово попросишь. Т.е. весь набор образцового работника! Но только поступая на работу такой человек и не имел виду строить карьеру, не интересует его она. Другие приоритеты. Это не исключает добросовестности, дисциплинированности, трудолюбия.

@Сотник Юрий. Юрий, утки - это, по Шеферу, не второй сорт, а сотрудники, которые эффективны только в тех видах работ, где нужно монотонно и однообразно выполнять очень ограниченный спектр операций. Мы же обсуждаем главбухов. А на этом месте, да и вообще в бухгалтерии, утки - настоящий бич! Помните то бешенство, которое вызывает банковский служащий, не способный решить элементарный вопрос, а у вас от этого, например, рушатся сроки сделки? И всё потому, что видите ли "они так не делают". Или звонишь контрагенту, чтоб исправили идиотскую ошибку, а на том конце провода - "мы всем так делаем". Знакомо? И именно они больше всего "страдают" от "несправедливости и тяжелого труда". Вот если такой попадется в твоем подчинении, то постоянно ждешь какой-то подставы. Он же ничего решить не может, чуть как-то задача поменялась - ступор. А в таком живом и творческом деле, как финансы и бухгалтерия - это почти ежедневная ситуация. Причем, на руководящей должности может быть "утка" - это не от должности зависит. И на месте рядового бухгалтера вполне может быть "орел" - вот у меня как раз такие, специально отбирала и, конечно, держусь за них двумя руками)) Да и Вы, судя по описанию, как раз такими и руководили. "Утки", в отличие от Ваших сотрудников, не бывают компетентными, т.к. это предполагает ответственность. В том числе и за собственную жизнь (к вопросу о жертвах плохих дяденек-начальников))

Гость. Выстраивания взаимоотношений между двумя людьми это не шаблон. Никогда не шаблон. Тут не бывает универсальных рецептов и "волшебных" слов, произнеся которые ты решишь все проблемы и освободишься от нежелательного в отношениях. Каждый раз это решается по разному и далеко не каждый раз - в свою пользу. Мне приходилось и принимать решения о увольнении, если я не мог или не считал нужным убедить. Не все руководители проникнуты чувством справедливости. Очень многие сами по себе эгоцентричны и самоуверены, до пренебрежения другими.
Иногда бывает и так, что и человек сам по себе неплохой, но "вырос" по карьерной лестнице из низов и там, внизу лестницы ему успели привить, например, отношение к бухгалтерии, как к чему-то ненужному (непонятное всегда ненужно, да?)и прибежищу бездельниц (чаще там все же женщины сидят). И вот он вырос до руководителя с таким штампом в голове. Нет он уже понимает, что бухгалтерия - это неизбежно, что информацию, часто можно получить только там, но "штамп" есть штамп и избавится от него он не может. Ну и в чем ты его убедишь? Только через время, понабив шишек он что-то поймет, но только так, слова "сейчас" его не убеждают.
Но в большинстве случаев, через компромиссы, договариваться все же получается, большинство руководителей, даже упрямые, но не дураки и поддаются здравым убеждениям.

@Сотник Юрий. Спасибо Юрий за Ваш ответ. Учту. Так хочется понимания, но не все люди идут на компромиссы. Буду стараться искать подход к своему работодателю.

У нас тоже вышел из-за этого конфликт директора с гл. бухом. В итоге отдали функцию главного бухгалтера на аутсорсинг в Интеркомп.

И что? Уж аутсорсер точно не станет мальчиком (девочкой) на побегушках и не станет исполнять не предусмотренное договором. Аутсорсинг становится модным, он имеет и свои преимущества, конечно: экономию средств, четкость взаимоотношений, ответ ответственность директора за предоставление первички и некоторые другие, но имеет и недостатки. С ним дела не обсудишь за чашечкой чая. По своему опыту хорошо это понял. В "родном" предприятии главбух знает все: и технологию и особенности многих сотрудников и специфику процедур на предприятии, не говоря уж о том, что "лежа, стоя и с колена" готов доложить об основных экономических показателях и слабых местах. Аутсорсер - отнюдь не так. Доставили документы, "заколотил" их в Эврику или 1С, оформил свои документы, закрыл месяц - сдал. Все! Все выполнено на отлично! Акт закрыт! Спроси меня среднемесячный объем продаж, какой продукт является определяющим в продажах, почему сложилась такая его цена, какие "тонкие" места в его себестоимости - не отвечу. Мне это не нужно! Я не работаю на предприятии! Я только обязан провести ПРЕДОСТАВЛЕННЫЕ документы, а не выклянчивать недостающие и сформировать результат, не анализируя его.

Добавлю: Мне, аутсортеру, важен свой бизнес, а не клиентский. Это не исключает моей профессиональной добросовестности, но и переживать за трудности клиента я не стану. А будучи штатным главбухом - почти всегда переживаешь и готов приложить все силы и труд, в том числе и те, которые никто не оплатит и даже не оценит. Воспримут, как должное. .

Юрий, я с Вами полностью согласен. Аутсорсер никогда не будет спорить с директором. Он просто выполняет свою работу. Да и не факт, что штатный бухгалтер будет опытнее чем бухгалтер из того же Интеркомп.

Я побывала в 2-х шкурах: и шкуре работника и в шкуре работодателя. Так вот хочу сказать, что это постоянно конфронтующие между собой позиции.
Когда ты в роли работника, ты свою работу оцениваешь на определенный уровень зарплаты и любое дополнительное задание вызывает в тебе противоречивые чувства - ведь мне за это не платят. И даже если есть четко описанная инструкция, и бывают дни застоя, когда ты не выполняешь все задачи, прописанные в инструкции (а сама зарплата изначально предусматривает максимальный объем денег, который работодатель готов заплатить за выполнение всего объема задач, указанных в инструкции). И вот есть такие моменты, когда работник не полностью загружен даже своими текущими задачами, он ведь не компенсирует с своей зарплаты те периоды своей неполной загруженности.
Также сталкивалась с тем, что сначала работники соглашаются на описанный им функционал и ту зарплату, которую работодатель предлагает за этот функционал, тем самым лишает других потенциальных работников занять это место, а через какое-то время начинают ныть, что это в других фирмах стоит больше, что это большой объем и т.д. Но изначально, на этапах прохождения собеседования, они же соглашаются с озвученными условиями (совмещать например функции еще какого-то специалиста).
Еще есть категория сотрудников, которая считает что на свою зарплату надо работать только для галочки, пришел на работу, отметился, сделал абы как. А за ответственность ему должны доплачивать. Они даже свою работу не хотят делать ответственно (даже если это четко прописано в инструкции), делают ошибки, абсолютно не хотят думать. Таким иногда нужно четко указывать, что это его обязанность! Это воспринимается тоже так, что он не должен, а его заставляют.
Те, кто жалуются, что они выполняют часто не свою работу порой могут не замечать, что работодатель также в свою очередь может где-то это компенсировать или закрывать глаза на многие моменты: например премировать, или предоставить свободный график работы, или закрывать глаза на частые опоздания, разговоры по телефону часами, частые больничные, отпрашивания и т.д. А может и просто закрывать глаза на несносный характер работника, от которого уже стонет весь офис, потому что его ценность для компании выше чем его выходки.

Легко ведите учёт и заводите первичку
Отправляйте отчётность через интернет
Сервис расчитает налоги и напомнит о платеже
Начисляйте зарплату, больничные, отпускные

Центр поддержки
Заказать звонок
Написать в чат
Помощь

Попробовать бесплатно 14 дней

Читайте также: