Чем отличается сильный начальник от слабого

Обновлено: 25.06.2024

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о двух типах руководителей — тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется.

Есть многие признаки, по которым люди распределяются довольно равномерно по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого. Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так и ничего посередине.

Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по котором они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет “50 оттенков серого”:

1. Руководители, которые дают энергию.
2. Руководители, которые энергию забирают.

Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.

Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:

Люди типа “А” нанимают людей типа “А”. Люди типа “В” нанимают людей типа “С”.

Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя — это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:

1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — “нам сверху видно всё”. Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими. Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее получается.

2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Для многого руководителя представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. “А как-же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?” Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот — тем, что они не бояться выносить своё мнение на обсуждение.

3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что кто-то в команде сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя. А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого — уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди — чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.

4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечение людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке “О развитии людей”, что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей “насильно”, но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами. И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:

— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?

Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников — это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.

5. Ну и наконец, Способность работать с людьми сильнее себя.Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует. Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают. Но ошибаются все и если не построить у себя в организации культуру, позволяющей каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.

И вот тут мы приходим к самому главному

К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это на способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.

От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.

А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.

Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся — это их способность способствовать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь — наружу.

Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.

Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее себя. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).

Исследования, проводившиеся последние двадцать лет по всему миру, привели многих специалистов к выводу, что компетентный менеджмент является основным условием организационного успеха. Эти исследования проводились в различных отраслях экономики и в организациях различного типа. Вот выводы исследования 968 фирм, представляющих все основные отрасли экономики США. В организациях, менеджеры которых действовали достаточно эффективно (применяли эффективные стратегии управления, будучи компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на 7%, доходы возросли на $3814 (в расчете на одного сотрудника), объемы продаж – на $27044 (на одного сотрудника), ценные бумаги подорожали на $18641 (на одного сотрудника) по отношению к соответствующим показателям фирм с менее эффективным управлением (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999).

доля компании на рынке (в предположении, что с возрастанием доли на рынке возрастет и доходность компании);
капиталоемкость фирмы (в предположении, что доходность компании возрастет при повышении уровня автоматизации и современной технологической оснащенности);
объемы активов компании (в предположении, что экономия, обусловленная ростом масштаба и эффективностью производства, в крупных компаниях приведет к росту доходности);
средний доход предприятия от продаж (в предположении, что доходность фирмы отражает состояние дел в высокоприбыльной отрасли);
способность менеджеров эффективно руководить подчиненными (в предположении, что надлежащее управление способствует повышению доходности предприятия).

В результате исследований Хансон пришел к выводу, что один факторов за пятилетний период оказался в три раза более значимым, чем другие факторы вместе взятые. Какой именно? Умение эффективно управлять людьми.

Еще одним ярким примером влияния эффективного управления на работников и организацию в целом является история компании General Motors. Это предприятие, насчитывающее 5000 человек, было построено в 50-ые годы, а в начале 80-х испытывало большие трудности, связанные с управлением персоналом и с процессом производства. К концу 1982 года производительность труда, уровень морали и психологического климата на предприятии были крайне низкими. Количество прогулов на предприятии достигло 20%. Количество официальных жалоб работников за год достигло 5000 (более 20 жалоб в день), причем более 2000 жалоб так и не было рассмотрено руководством. На предприятии ежегодно случались по три-четыре стихийных забастовки. Стоимость сборки автомобиля была на 30% выше, чем у азиатских конкурентов. Проанализировав ситуацию, руководство компании приняло решение закрыть предприятие и уволить всех работников. Через три года компания General Motors подписала соглашение о сотрудничестве с Toyota Motors, одним из своих главных конкурентов, предложив им взять руководство в свои руки и возродить производство. 2500 работников вернулись на предприятие, которым стали управлять новые менеджеры. Сразу же были создана система производственного обучения, которую возглавил один из бывших сотрудников Ford Motor Company. Через год после открытия предприятие вышло на следующие показатели:

Жалобы: 2 оставлены без рассмотрения

Работники: 2500 (объем производства вырос на 20%)

Производительность: самая высокая в корпорации

Качество: самое высокое в корпорации

Издержки: не выше, чем у конкурентов

Изменения произошли немногим более чем за год. Что изменилось? Toyota, придя на завод, в первую очередь, изменила свое отношение к рабочим. Первостепенной своей задачей менеджеры назвали создание такой психологической обстановки на производстве, которая бы способствовала рождению у рабочих гордости за произведенную ими продукцию и чувство персональной ответственности за ее качество.

Эти исследования и примеры убедительно доказывают, что компетентный менеджмент способствует успеху финансовой деятельности предприятия.

А что говорят исследователи по поводу того, что лежит в основе управленческой компетентности? Чем сильные менеджеры отличаются от слабых? Если развитие управленческих навыков так важно для успеха организационной деятельности, то какие из навыков необходимо развивать в первую очередь?

Исследователи выявили более 60 характеристик эффективно работающих менеджеров. Большинство из них относятся к поведенческим навыкам. Эти характеристики не зависят от характера и уровня производства или от трудовых обязанностей. Вне зависимости от постов и должностей руководителей, чья деятельность изучалась учеными, их основные навыки остаются практически одинаковыми.

Наиболее часто упоминаемые навыки эффективных менеджеров:

1. Вербальная коммуникация (включая умение слушать).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и мотивация других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Ниже представлен список компонентов EQ и навыки, которые поддаются развитию, если менеджер уделяет им должное внимание и время.

КОМПОНЕНТЫ EQ

Самосознание

Понимание собственной структуры личности, ее сильных и слабых сторон
Осознание собственной системы ценностей

Саморегуляция

Развитие навыков управления собственными эмоциями
Самомотивация
Повышение толерантности к стрессу

Эмпатия

Сопереживание, способность поставить себя на место другого человека

Межличностные навыки общения

Эффективная межличностная коммуникация
Подготовка и проведение презентаций, переговоров
Эффективные стратегии убеждения
Наставничество, консультирование, коучинг подчиненных

В отличие от IQ, который достигает своего пика в 17 лет, остается неизменным в течение периода зрелости и снижается к старости, EQ можно развивать. Результаты исследования почти 4000 человек в Канаде и США показали, что средний балл EQ неуклонно повышается от 95, 3 (показатели в юношеском возрасте) до 102, 7 (где и остается в возрасте после 40 лет).

В своей статье для журнала Fast Company (июнь 1999 г.) Пауль Виан, руководитель программы развития лидерских качеств, подчеркивал, что сильное руководство начинается с самоанализа – понимания, кто ты есть и каковы твои ценности. Моя практика показывает, что важность самоанализа для управленца действительно трудно переоценить. За последние два года через тест на EQ прошли более ста слушателей курса по лидерству и личной эффективности. На вопрос, какие из шкал данного теста требуют включения в личностный план развития, слушатели обязательно отмечают самоанализ (способность осознавать, что вы чувствуете, почему вы это чувствуете, и понимать, какое влияние ваше поведение оказывает на окружающих) и самоконтроль (способность противостоять импульсу действовать, либо уметь откладывать порыв к этому действию). Именно по этим шкалам они, как правило, набирают меньшее количество баллов. Сниженная способность к самоанализу и самоконтролю может проявляться определенными затруднениями в определении того, что же на самом деле является проблемой в сложной межличностной ситуации.

Для того чтобы найти правильное решение, а потом осуществить его на практике, важно знать собственную систему ценностей. Система ценностей как система внутренних законов, по которым человек живет на этом свете. Ценности – это основные убеждения о том, что для вас по-настоящему важно. Наши ценности как отпечатки пальцев. Мы оставляем их везде, к чему прикасаемся. И, хотя в основе любого управленческого решения лежит та или иная система ценностей, к сожалению, не так уж много руководителей могут сказать, какие ценности являются для них самыми важными. Ценности воспринимаются зачастую, как нечто само собой разумеющееся. На них не обращаешь внимания до тех пор, пока не столкнешься с каким-нибудь сложным выбором.

Попробуйте ответить себе на вопросы письменно:

Если бы вы были на смертном одре и хотели бы сказать своим детям три наиболее важные вещи, которые вы постигли за свою жизнь, что бы это были за вещи?
Представляя себя в конце жизни, жизни, прожитой достойно, какие три полученных жизненных урока вы бы назвали наиболее важными? Почему они имеют такое значение для вас?
Что в вашей жизни доставляет вам наибольшую радость и удовлетворение и придает вам новые силы? В чем важность этих вещей для вас?

В свою книгу The Millionaire Mind Томас Стэнли включил данные опроса 733 мультимиллионеров США. После просьбы расположить в порядке убывания факторы (всего 30), наиболее благоприятствовавшие успеху, в первой пятерке оказались следующие:

честность в отношениях со всеми;
высокая дисциплина;
умение ладить с людьми;
поддержка супруга (-и);
высокая трудоспособность.

Все эти пять факторов являются отражением эмоционального интеллекта. Факторы IQ заняли в списке 21-ое место, и их важность подтвердили лишь 20% из числа опрошенных миллионеров. Получается, что прав Александр: большинство сделок определяется на 80% эмоциями и на 20% экономическими соображениями?

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь главных управленческих ошибок руководителя

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

-письменная формулировка ближайших задач;
-обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
-установление жестких сроков решения проблемы;
-разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех
Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия
Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Не сопротивляется делегированию задач.
Не погружаются в работу, которую поручил другим.
Не отговаривает других от принятия решений.
Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
Не игнорирует опыт и знания коллег.
Правильно расставляет приоритеты в делах.
Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

извиняются за ошибки;
акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

делать более точные бизнес-прогнозы;
совершенствовать стратегии работы;
повышать лояльность своих команд;
проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: