Централизация определяет место где сосредоточено право принятия решений

Обновлено: 04.07.2024

Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее этажах. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Централизация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что высшие руководители располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем. При полной же децентрализации каждый будет действовать на свой страх и риск, независимо от других, и организация может потерять управляемость. Поэтому централизация в одном случае требует одновременной децентрализации в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- необходимость распределения дефицитных ресурсов. Чем меньше ресурсов и больше желающих их получить, тем на более высоком уровне должны приниматься соответствующие решения;

- срочность проблем, величина риска и возможных потерь, связанных с принятием общеорганизационных решений. Чем они выше, тем на более высоком уровне соответствующие вопросы должны рассматриваться;

- степень централизации определяется необходимостью обеспечить единообразие в действиях организации. При значительной децентрализации сделать это весьма затруднительно;

- еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем она крупнее, тем сложнее координировать работу ее отдельных подразделений. Поэтому в крупных фирмах необходима децентрализация полномочий и предоставление подразделениям максимальной самостоятельности.

Степень централизации характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях управления организацией; уровнем принятия важных решений; частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и т.д.

Централизация и децентрализация полномочий имеют как достоинства, так и недостатки.

Достоинства централизации:

- легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности;

- экономия затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточение принятия решений в руках высших руководителей, лучше знающих общее положение дел, имеющих больший кругозор, знания, опыт;

- рациональное использование имеющегося управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону.

Недостатки централизации:

- затрачивается много времени на передачу информации (последняя должна сначала поступать к высшему руководству и только потом направляться тем, кто в ней нуждается; прямые же связи недопустимы). При этом значительная часть ее теряется или искажается;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, поскольку устранены от выработки и принятия решений, которые они получают в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и из-за отсутствия заинтересованности неэффективно реализуются.

Рост организации, числа подразделений, степени их самостоятельности, усложнение производственных и информационных связей между ними, увеличение в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили общую тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

- более точно отражать в этих решениях положение дел;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Недостатки децентрализации:

- снижение преданности главному предприятию;

- принятие решения выгодных для подразделения, но не для предприятия в целом;

- невнимание к деятельности других подразделений.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о главных целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов между подразделениями, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Причем все крупные решения оно предварительно согласует с низовыми менеджерами.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода маятниковые колебания, придающие управлению дополнительную гибкость и устойчивость.

Централизация может быть и выборочной, предполагающей, что наряду с предоставлением подразделениям большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации. Становясь его заместителями, они вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

4. Виды управленческих полномочий. Ответственность

Выделяется несколько видов полномочий:

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений организации, труда персонала, оценки, поощрения и наказания сотрудников, поддержания благоприятного морально-психологического климата.

В учебном заведении, например, такими полномочиями обладают деканы факультетов, руководители отделений, на предприятиях — начальники цехов, участков.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист) и руководители соответствующих служб (например, плановой, кадровой).

Функциональными полномочиями в учебном заведении обладает заведующий учебной частью, который составляет обязательное для преподавателей расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают разного рода специалисты, референты, консультанты и т.д. В учебном заведении это могут быть, например, специальные преподаватели-методисты.

В) Можно говорить о представительских полномочиях, дающих возможность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Часто такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии, кадровой службы, а также представители общественных организаций (профессиональных союзов);

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают разного рода комитеты и комиссии;

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Различают два вида ответственности:

1. Общая ответственность предполагает создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи среди подчиненных.

2. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

Централизация и децентрализация полномочий имеют как достоинства, так и недостатки.

Достоинства централизации:

- легче концентрировать усилия персонала на главных направлениях деятельности;

- рациональное использование имеющегося управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону.

Недостатки централизации:

Децентрализация позволяет:

- более точно отражать в этих решениях положение дел;

Недостатки децентрализации:

- снижение преданности главному предприятию;

- принятие решения выгодных для подразделения, но не для предприятия в целом;

- невнимание к деятельности других подразделений.

4. Виды управленческих полномочий. Ответственность

Выделяется несколько видов полномочий:

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

Различают два вида ответственности:

2. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Процесс, посредством которого деятельность организации концентрируется в определенном месте и / или группе.

Централизация или централизация (см. Различия в написании ) - это процесс, с помощью которого деятельность организации, особенно в отношении планирования и принятия решений, определения стратегии и политики, концентрируется в пределах определенной географической группы. Это перемещает важные полномочия по принятию решений и планированию в центр организации.

Этот термин имеет множество значений в нескольких областях. В политической науке централизация относится к концентрации власти правительства - как географически, так и политически - в централизованном правительстве .

СОДЕРЖАНИЕ

Централизация в политике

История централизации власти

Централизация власти определяется как систематическая и последовательная концентрация власти в центральной точке или у человека внутри организации. Эта идея была впервые представлена во времена династии Цинь в Китае. Правительство Цинь было сильно бюрократическим и управлялось иерархией чиновников, все служили Первому Императору Цинь Шихуанди . Династия Цинь практиковала все то, чему учил Хань Фэйцзы , позволяя Цинь Шихуану владеть и контролировать все свои территории, в том числе завоеванные из других стран. Чжэн и его советники положили конец феодализму в Китае, установив новые законы и постановления при централизованном бюрократическом правительстве с жесткой централизацией власти.

Особенности централизации власти в древнем китайском правительстве

Монархическая власть - высшая власть в империи. Император монополизирует все ресурсы в стране; его личность и способности определяют процветание страны. Эта автократическая система позволяет быстрее принимать решения и позволяет избежать сложных решений возникающих проблем. Одним из недостатков является то, что придворные, которые соревнуются за благосклонность императора, могут накапливать власть для себя, что ведет к внутренней розни (Jin and Liu, 1992).
Административный отдел обладает высоко централизованной властью. Обязанности каждого чиновника четко не определены, что ведет к неэффективности, поскольку чиновники управляют правительством и эффективно управляют страной.

Идея централизации власти

Акты для реализации нужны после делегирования. Следовательно, полномочия по принятию решений могут быть распространены с помощью делегирования полномочий.

Централизация власти может быть произведена немедленно, если полная концентрация будет дана на этапе принятия решения по какой-либо должности. Централизация может осуществляться на должности или на уровне организации. В идеале право принятия решений принадлежит нескольким лицам.

Преимущества и недостатки централизации власти

Централизация власти имеет несколько преимуществ и недостатков. Преимущества включают:

С другой стороны, к недостаткам можно отнести следующие:

Решения могут быть неправильно поняты во время их передачи, а низшие отделы не обладают полномочиями по принятию решений, поэтому для этого требуется эффективный и хорошо организованный высший отдел.
Внимание и поддержка каждого департамента или города могут быть несбалансированными.
Задержка с информацией о работе может привести к неэффективности правительства.
Расхождения в экономике и информационных ресурсах между центром и другими местами значительны.
Исключает участников на местном и провинциальном уровнях из преобладающей системы управления, снижая способность центрального правительства обеспечивать подотчетность властей (с риском коррупции), разрешать споры или разрабатывать эффективную политику, требующую местных знаний и опыта.

Централизация в экономике

Связь между централизацией (т.е. концентрацией производства) и капитализмом

Картель. В экономике картель - это соглашение между конкурирующими фирмами о контроле цен или недопущении выхода на рынок нового конкурента. Это формальная организация продавцов или покупателей, которые соглашаются фиксировать отпускные цены, закупочные цены или сокращать производство, используя различные тактики.
Синдикат - синдикат - это самоорганизующаяся группа, состоящая из отдельных лиц, компаний, корпораций или организаций, созданных для ведения определенного бизнеса, преследования или продвижения общих интересов.
Доверие - «Доверие - это . просто случай, когда одно лицо, владеющее титулом собственности, будь то земля или движимое имущество, в пользу другого, называется бенефициаром. Ничего не может быть более распространенным или более полезным. Но это слово сейчас свободно применяемый к определенному классу коммерческих соглашений, и из-за популярного и необоснованного страха перед их воздействием сам термин стал загрязненным ".

Централизация бизнес-исследований

Большинство предприятий занимается вопросами, связанными со спецификой централизации или децентрализации принятия решений. Ключевой вопрос заключается в том, должен ли орган управлять всем, что находится в центре бизнеса (централизованно), или же его следует делегировать далеко от центра (децентрализованно).

Выбор между централизованным или децентрализованным варьируется. Многие крупные предприятия обязательно включают некоторую степень децентрализации и некоторую степень централизации, когда они начинают работать из нескольких мест или при добавлении любых новых единиц и рынков.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить поданным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50–300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100–500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй – объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль, за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Читайте также: