Заказчик это участник проекта берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту

Обновлено: 16.05.2024

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта (по данным работы [8], см. также рис. 8), как правило, являются:

• Руководитель проекта (см. выше).

• Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.

• Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.

• Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту - несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.

• Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.

• Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.

• Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.

• Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.

• Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.

• Административный помощник - несет ответственность за вспомога-тельные работы и обеспечение производственных потребностей и функциони-рование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проект-но-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строи-тельные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения зе-мельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, явля-ющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта- осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

- конкуренты основных участников проектов,

- общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономи-ческие интересы затрагивает осуществление проекта,

- различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

3. Цели проекта: процесс формирования целей и задач, структура. Критерии успеха и неудач проекта.

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

В этом кроется свойство множественности целей - каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели.

Проект – это системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленную на достижение оригинальной цели. Проект – это всесторонний план, полноценная модель действий.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими множество разнообразных проектов классифицируется по разным основаниям:

-Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

-Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

-Вид. По характеру предметной области проекты подразделяются на: инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.

-Масштаб. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты.

-Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты.

-Сложность. По степени сложности: простые, сложные и очень сложные.

Ключевые непосредственные активные участники проекта:

· Инициатор – это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.

· Заказчик – это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели проекта. Он определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта пред другими участниками и обществом.

· Инвестор – это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в финансовых результатах проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

· Руководитель проекта – это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проектов. Руководитель несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целее проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек.

Кроме названных важных участников проекта, существуют так же и другие участники проекта:

· Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик, поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Он может так же отвечать за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он будет называться генеральным контрактором или генеральным подрядчиком.

· Субконтрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Он выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

· Потребитель продукции проекта – юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта.

Критерии успешности проекта должны быть определены уже при его запуске. Скажем, в ИТ критерием успеха проекта по внедрению системы может быть степень использования этой системы в организации. А для подрядчика критерием успеха проекта является возможность извлечь прибыль из его реализации. Так или иначе, речь идет о том, что прежде всего необходимо задать критерии успешности проекта, а затем тщательно спланировать, как достичь этого успеха. Эти критерии должны быть поняты всеми участниками проекта. Далее необходимо контролировать достижение успеха на промежуточных этапах проекта, внося изменения, если меняются внешние условия. Эти изменения должны быть оперативными, иначе задержки приведут к потере средств и ресурсов. Таким образом, задача управления проектами — установить критерии, спланировать их достижение и гибко реагировать на необходимость вносить изменения в план.

· Опираясь на прогнозы будущих доходов можно оценить экономическую целесообразность управленческих решений. Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать

· Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта очень велики. Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить.

· Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту. Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения. Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:

· Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными. Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы

121Проект. Параметры проекта. Управление параметрами проекта.

Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам (определение ISO).

Параметры инвестиционного проекта - данные о необходимых ресурсах, доходах и расходах, выплатах и поступлениях связанные с реализацией ИП. Каждый параметр должен иметь соответствующие единицы измерений и принадлежит к одному из следующих типов:

В качестве параметров инвестиционного проекта могут использоваться:

1. Временные параметры:

1.1. Начало проекта.

1.2. Начало инвестирования.

1.3. Запуск в эксплуатацию.

1.4. Срок жизни проекта.

2. Натуральные параметры.

2.1. Объем реализации.

2.2. Потребность в сырье, материалах и основных средствах.

3. Стоимостные параметры.

3.1. Прогнозные цены.

3.2. Прогнозные затраты.

3.3. Прогнозные ставки инфляции, дисконтирования, налогов.

4. Критерии оценки.

4.1. Чистая текущая стоимость (NPV).

4.2. Срок окупаемости ("простой" и дисконтированный).

4.3. Внутренняя норма прибыли (IRR).

5. Аналитические разрезы.

5.1. По статьям инвестиционного проекта.

5.2. По объектам инвестиций.

Параметры планирования инвестиционных проектов, как правило, более агрегированные, чем статьи бюджета доходов и расходов или бюджета движения денежных средств.

Определив соответствие параметров инвестиционных проектов аналитикам бюджетирования, можно реализовать мониторинг проектов на основании данных управленческого или бухгалтерского учета, избежав "двойного ввода" данных.

Выходные показатели проекта могут существенно измениться при неблагоприятном изменении (отклонении от проектных) некоторых параметров.

Рекомендуется проверять реализуемость и оценивать эффективность проекта в зависимости от изменения следующих параметров:

- инвестиционных затрат (или их отдельных составляющих);

- издержек производства и сбыта (или их отдельных составляющих);

- процента за кредит;

- прогнозов общего индекса инфляции, индексов цен и индекса внутренней инфляции (или иной характеристики изменения покупательной способности) иностранной валюты;

- длительности расчетного периода (момента прекращения реализации проекта);

При отсутствии информации о возможных, с точки зрения участника проекта, пределах изменения значений указанных параметров рекомендуется провести вариантные расчеты реализуемости и эффективности проекта последовательно для следующих сценариев:

1) увеличение инвестиций. При этом стоимость работ, выполняемых российскими подрядчиками, и стоимость оборудования российской поставки увеличиваются на 20%, стоимость работ и оборудования инофирм – на 10%. Соответственно изменяются стоимость основных фондов и размеры амортизации в себестоимости;

2) увеличение на 20% от проектного уровня косвенных производственных издержек и на 30% удельных (на единицу продукции) прямых материальных затрат на производство и сбыт продукции. Соответственно изменяется стоимость запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции в составе оборотных средств;

3) уменьшение объема выручки до 80% ее проектного значения;

4) увеличение на 100% времени задержек платежей за продукцию, поставляемую без предоплаты;

5) увеличение процента за кредит на 40% его проектного значения по кредитам в рублях и на 20% по кредитам в СКВ.

Эти сценарии рекомендуется рассматривать на фоне неблагоприятного развития инфляции, задаваемой экспертно.

Если проект предусматривает страхование на случай изменения соответствующих параметров проекта, либо значения этих параметров фиксированы в подготовленных к заключению контрактах, соответствующие этим случаям сценарии не рассматриваются.

Проект считается устойчивым по отношению к возможным изменениям параметров, если при всех рассмотренных сценариях:

- обеспечивается необходимый резерв финансовой реализуемости проекта.

Если при каком-либо из рассмотренных сценариев хотя бы одно из указанных условий не выполняется, рекомендуется провести более детальный анализ пределов возможных колебаний соответствующего параметра и при возможности уточнить верхние границы этих колебаний. Если и после такого уточнения условия устойчивости проекта не соблюдаются, рекомендуется:

- при отсутствии дополнительной информации отклонить проект;

- при наличии информации, указанной в подразд. 7.6, оценивать эффективность ИП более точными изложенными там методами.

Оценка устойчивости может производиться также путем определения предельных значений параметров проекта, т.е. таких их значений, при которых интегральный коммерческий эффект участника становится равным нулю. Одним из таких показателей является ВНД, отражающая предельное значение нормы дисконта. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции и основного технологического оборудования, объемы производства, объем кредитных ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и др.), рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применении которых ЧТС проекта (или участника) становится нулевой.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Успешность управления проектом – тот показатель, который оценивает процесс выполнения проекта. Успех управления проектом обычно легко поддается измерению после завершения проекта. Критерии приведены выше на рисунке.

Успешность продукта показывает, решил ли полученный продукт поставленную в проекте проблему или нет. Есть нюанс, что успешность продукта не всегда можно измерить по завершению проекта, например, если проблема связана со структурой организации, поведением социальных групп, образовательной политикой и т.д. В таких системах изменения происходят очень медленно.

Лекция 2. Формирование команды

Участники проекта

Проекты выполняются людьми и для людей. Это взаимодействие порождает множество управленческих задач, необходимость выстроить процессы совместной работы между участниками проекта.

Прежде всего определим, кого будем понимать под участниками проекта.

Участники проекта – это физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта.

И Исполнитель, и Заказчик обязательно являются участниками проекта. А вот сотрудник, который просто интересуется, как идет проект, уже не входит в группу участников проекта. Такие сотрудники относятся к категории "заинтересованных сторон проекта" (или на английский манер, "стейкхолдеров").

О работе с заинтересованными сторонами более подробно будет рассказано в следующих лекциях. Сейчас же скажем кратко, что под заинтересованной стороной будем понимать персону, группу, организацию, систему, которые могут повлиять на проект или чьи интересы затронет выполнение проекта.

В данном разделе сейчас сконцентрируемся на изучении участников проекта, на тех, кто непосредственно выполняет проект.

Во-первых, ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии участников проекта.
Во-вторых, выполнение проекта осуществляется командой участников, от профессионализма и взаимодействия которых напрямую зависит результат.

Роли в проекте

Роль в проекте – определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между участниками проекта.

Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации.

Выделение ролей позволяет определить набор функций, которые должны выполняться в проекте безотносительно к конкретным персонам участников. В соответствии с ролями можно подбирать людей в команду или распределять ответственность и полномочия между участниками уже сформированного коллектива.

Управление проектом.
Выполнение работ проекта.
Поддержания существования команды проекта.

Инициатор,
Куратор (Спонсор),
Заказчик,
Руководитель проекта.

Команда проекта – это временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение.

Команда проектa состоит из участников, каждый из которых выполняет в команде одну или несколько ролей.

Выделение ролей по формальным компетенциям определяется в целом предметной областью и более детально – конкретными задачами, которые должны быть решены в проекте. В таблице приведены примеры ролей (по профессиональным компетенциям) в различных областях.

формально – по профессиональным компетенциям;
неформально – по личностным и поведенческим свойствам участников.

Председатель (coordinator) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
Мотиватор (shaper) – обеспечивает необходимый драйв, чтобы команда продолжала двигаться и не теряла фокус. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.
Работник (implementer) – превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Вдохновитель (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.
Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
Контролер (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.
Специалист (specialist) – обеспечивает глубокое знание ключевой области для команды.

Основные рекомендации. Желательно, чтобы все эти роли присутствовали в команде. В среднем у каждого человека есть предрасположенность к 1–3 ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдается выраженных предпочтений к определенным ролям, они могут выполнять те роли, которые им поручат. Есть люди, которым некомфортно работать в команде в принципе, что также стоит учитывать при формировании команды.

На основании работ Белбина разработаны тесты на определение предпочтительных ролей, доступны для желающих проверить себя и свою команду в интернете (например, здесь).

Лекция 2. Формирование команды

Ответственность участников команды

Помимо ролевого распределения в команде зачастую необходимо определить персональную ответственность и степень участия в выполнении отдельных этапов и задач проекта.

При составлении матрицы ответственности проекта используют, например, методику RACI. Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта.

Термин RACI является аббревиатурой наименований степеней ответственности, как показано в таблице 2.

Общение внутри команды выполняет важнейшую роль для поддержания единства представлений о проекте, целях и намерениях. Общение позволяет координировать при решении возникающих задач и проведения работ.

Следовательно, общение (или более строго "Коммуникации") должно происходить по определенным правилам. Даже отсутствие правил может являться одним из правил в команде.

Лекция 3. Коммуникации в проекте

Основные определения и понятия

Процессы взаимодействия между участниками проекта принято называть коммуникациями. А решение задач обеспечения коммуникаций – управление коммуникациями.

Всегда ли нужно знать, как управлять коммуникациями? Если ответить коротко, то да, практически в любом проекте пригодятся эти знания и навыки.

Бывают ситуации, хотя они достаточно редки, когда можно и не знать, что такое коммуникации, и при этом успешно работать вместе. Например, в команде из двух-трех давно работающих вместе специалистов можно обойтись без формальностей, просто потому, что они уже выработали для себя удобную форму взаимодействия. Ведь когда задача понятна и участники проекта имеют успешный опыт совместной работы, можно сориентироваться, кто и что делает, по ходу. Однако, такая ситуация скорее исключение из правил.

Надо отметить, что правила коммуникаций могут существовать в команде, даже если они нигде не записаны (неписанные правила). И при этом в команде правила будут работать. Однако в какой-то момент, когда команда столкнется с более сложными проектами или с необходимостью расширения команды, документировать правила придется.

Главным эффективным способом противодействия риску сбоев является его предупреждение через создание организованной системы управления взаимодействиями команды.

Налаженные коммуникации служат для того, чтобы актуализировать цели проекта и действия по их достижению, вовлекать и регулярно информировать заказчика, равно как и других заинтересованных лиц.

Правила взаимодействия должны быть проработаны, задокументированы и внедрены в практику. О том, как сформировать правила взаимодействия, и пойдет речь в данном разделе. Будем говорить об организации коммуникаций именно внутри команды. Принципы и методы, которые будут рассматриваться применительно к коммуникациям внутри команды, в полной мере применимы к коммуникациям с более широким кругом участников.

обеспечение вовлеченности участников в совместную работу;
координация при выполнении работ;
поддержка информированности участников о состоянии проекта;
обеспечение подконтрольности деятельности для руководителя проекта и для заинтересованных лиц;
хранение рабочей информации.

иметь определенный режим встреч (совещаний) с командой и с участниками;
обеспечивать доведение информации до участников обсуждения до встречи, чтобы была возможность самостоятельной подготовки;
обеспечивать доведение принятых решений и рабочей информации до всех заинтересованных;
представлять цели коммуникации, какой вопрос необходимо решить или какое действие инициировать;
к обсуждениям приступать, когда участники достаточно подготовлены и обладают исходной информацией;
минимизировать спонтанные отвлечения сотрудников несрочными и неважными вопросами.

Система управления коммуникациями в проекте

План коммуникаций – компонент плана управления проектом, описывающий, как будет происходить планирование, структурирование, мониторинг и контроль коммуникации по проекту.

План регулярных коммуникаций .
Типичные задачи взаимодействия участников команды.
Методы и технологии, используемые для передачи информации.

требования в интересах управления;
требования в интересах взаимодействия команды;
требования в интересах информационного обеспечения заказчика;
личные требования участников команды.

Ведь в ходе работ по проекту может выясниться, что в плане коммуникаций не учли что-то важное, например, забыли зафиксировать, где хранить конечную версию документа. Либо, напротив, заложили в план неработающие правила, к примеру, договорились встречаться в 8 утра каждый день.

Разберем подробнее каждый раздел плана коммуникаций.

совещания команды;
совещания с представителем заказчика;
подготовка отчета.

2. Типичные задачи взаимодействия участников команды. В данном разделе плана коммуникаций перечисляются типичные задачи, которые требуют коммуникаций, например, постановка задач, решение срочных вопросов, согласование проектных решений. Эти задачи сводятся в таблицу, и для них определяется наиболее подходящий с учетом требований участников режим коммуникаций.

Написать в общий чат
Инициировать внеплановое совещание
Выступить на регулярном совещании

Коммуникации в ходе совместных работ

Какие инструменты выбрать? Безусловно, многое определяется личными предпочтениями и обеспечением комфорта взаимодействия.

На укрупненном уровне роли участников проекта, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

роли, ориентированные на выполнение задач команды;
роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли участников проекта, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы.
Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.
Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли участников проекта, ориентированные на создание/поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли участников проекта (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Реймондом Белбином (Reymond Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей.

Председатель (chairman)

Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper)

Генератор идей (plant)

Критик (monitor-evaluator)

Рабочая пчелка (company worker)

Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker)

Добытчик (resource investigator)

Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer)

Завершающий (completer) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Альтернативные подход

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения:

руководители (directors),
всеобщие друзья (socializers),
личные друзья (relaters),
мыслители (thinkers).

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.

1. Проект отличается от процессной деятельности тем, что …
проект является непрерывной деятельностью, а процесс – единоразовым мероприятием
проект поддерживает неизменность организации, а процессы способствуют ее изменению
процессы в организации цикличны, они повторяются, а проект – уникален, он всегда имеет дату начала и окончания
процессы в организации регламентируются документально, проекты не требуют документального оформления

2. Окружение проекта – это …
среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта
совокупность проектных работ, продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта
группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей
местоположение реализации проекта и близлежащие районы

3. На стадии разработки проекта
расходуется 9-15% ресурсов проекта
расходуется 65-80% ресурсов проекта
ресурсы проекта не расходуются

4. Проект – это …
инженерная, техническая, организационно-правовая документация по реализации запланированного мероприятия
ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничениями расходования средств и со специфической организацией
группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей
совокупность работ, продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено с целью достижения поставленной цели

5. Наибольшее влияние на проект оказывают …
экономические и правовые факторы
экологические факторы и инфраструктура
культурно-социальные факторы
политические и экономические факторы

6. Предметная область проекта
совокупность проектных работ, продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта
результаты проекта
местоположение проектного офиса
группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей

7. Фаза проекта – это …
набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта
полный набор последовательных работ проекта
ключевое событие проекта, используемое для осуществления контроля над ходом его реализации

8. Проекты, подверженные наибольшему влиянию внешнего окружения
Социальные и инвестиционные
Экономические и инновационные
Организационные и экономические

9. Функциональная структура – это …
совокупность линейно-функциональных подразделений, где каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия
временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации)
структура, закрепляющая в организационном построении компании два направления руководства – вертикальное (управление функциональными и линейными структурными подразделениями) и горизонтальное (управление проектами)

10. Организационная структура, при которой возможно перераспределение человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры
Матричная
Функциональная
Линейно-функциональная
Дивизиональная

11. Сторона, вступающая в отношения с заказчиком и берущая на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту
инвестор
спонсор
контрактор (подрядчик)
лицензиар
конечный потребитель результатов проекта

12. Участники проекта – это …
физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта
конечные потребители результатов проекта
команда, управляющая проектом
заказчик, инвестор, менеджер проекта и команда проекта

13. Особенность социальных проектов
Количественная и качественная оценка достижения результатов существенно затруднена
Целью социальных проектов является улучшение экономических показателей системы
Сроки проекта четко определены и не требуют корректировки в процессе реализации
Основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования технических мощностей

14. Инновационные проекты отличаются …
высокой степенью неопределенности и рисков
целью проекта является получение прибыли на вложенные средства
необходимостью использовать функциональные организационные структуры
большим объемом проектной документации

15. Организационная структура – это …
совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними
команда проекта под руководством менеджера проекта
организационно-правовая документация предприятия, реализующего проект
документация, регламентирующая процессы, происходящие в организации

16. Ключевое преимущество управления проектами
экономия времени и ресурсов на реализацию проекта за счет применения эффективных методов, технологий и инструментов управления
возможность с помощью инструментов планирования смоделировать детально и формализовать реализацию проекта
возможность осуществить объективную оценку экономической эффективности инвестиционного проекта
формирование эффективной команды по реализации поставленной цели

17. Веха – это …
набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта
полный набор последовательных работ проекта
ключевое событие проекта, используемое для осуществления контроля над ходом его реализации

Читайте также: