Сотрудники шли на любое поручение в чем ошибка

Обновлено: 14.05.2024

Обращали ли вы внимание на то, как трудно иногда подобрать нужное , конкретно и точно выражающее нашу мысль слово . А ведь мы часто слышим, что богатства русского языка неисчерпаемы, что в его лексиконе десятки тысяч слов. Однако при этом наша речь бывает бедной, невыразительной, а высказывания неточными по смыслу.
Почему же так происходит? Очевидно, причиной тому - неумение (или нежелание) выбрать из множества похожих слов самое нужное, точно передающее нашу мысль. Ведь чем больше слов в языке, тем труднее в них разобраться, вот и берем мы первое попавшееся, а потом оказывается: выбор был неудачный, мысль выражена неясно, а то и совсем искажена.
Какова же природа возникновения подобных речевых ошибок ? Такие ошибки будто сами "просятся на язык", не случайно говорят: здесь "вкралась" ошибка. Чтобы этого не произошло, необходимо предупреждать ошибки. Для этого попробуем проанализировать те из них, которые появляются в речи в результате неточного выбора слова (стилисты в этом случае говорят о неправильном выборе лексического эквивалента ).

Слова необходимо выбирать в соответствии с их семантикой , то есть значением. Употребление слов без учета их семантики меняет значение высказывания. Приведем пример из школьного сочинения: " Аркадий, следовавший сначала за Базаровым, попал под влияние отца и дяди и отошел в сторону, обналичив тем самым свое слабое сердце и душу " (слово "обналичить" недавно появилось в языке и используется только в речи финансистов и банковских работников). Следовало использовать глагол "обнаружить", т. е. проявить, выказать. Как видим, неправильный выбор лексического эквивалента порой приводит к неуместному комизму, к абсурдности высказывания.
Неправильный выбор лексического эквивалента объясняется довольно просто: мы берем слова из определенной тематической группы, не утруждая себя анализом их точного значения . Эта небрежность и оборачивается неясностью высказывания, а иногда и полным абсурдом: " Татьяна любила свою няню - седобородую старушку ". Пример этот демонстрирует, что слово выбрано по ассоциации (седой - седобородый). Подобные ошибки можно назвать ассоциативными .

Еще Аристотель предостерегал от логических ошибок в речи. Он утверждал: " Речь должна отвечать законам логики ". Если мы употребим не то слово, может возникнуть алогизм (сопоставление несопоставимых понятий), например: " Речь героев Шолохова отличается от всех других героев " (следовало написать: от речи героев других авторов ). Такие ошибки в устной и письменной встречаются очень часто: " Сравним результаты первого кризиса со вторым " (надо: с результатами второго ) или " Если Пушкин любит свою Татьяну, то Вера оставляет Лермонтова равнодушным " (следовало: если Пушкин, то Лермонтов ; если Татьяна, то Вера ).
Неудачный выбор слова может привести и к подмене понятия , например: " Радушные хозяева накормили нас разнообразным подбором национальных блюд ". Что же ели эти гости? Национальные блюда или их "разнообразный подбор"?
Причина нелогичности высказывания иногда кроется в нечетком разграничении конкретных и отвлеченных понятий, родовых и видовых наименований . Так, неверно сформулирована мысль в предложении: " Русь пережила нашествие татаро-монгольского ига " (следовало сказать нашествие татаро-монголов , употребив конкретное существительное вместо отвлеченного ).
Часто приходится наблюдать употребление родового наименования вместо видового : " Катерина бросилась в водоем " (имеется в виду Волга ). Такая замена лишает речь точности и подчас придает высказыванию официальный, канцелярский оттенок: " Борис приехал в Калинов по вопросу о наследстве " ("по вопросу" - канцеляризм, придающий предложению оттенок официальности).
Таким образом, правильный, точный выбор слова - одно из непременных условий грамотности устной и письменной речи. Самый лучший способ избежать речевых ошибок, связанных с неправильным выбором лексического эквивалента , - обратиться к толковому словарю : (например, на сайте

Клиент банка лишен права на ошибки при погашении кредита - ответственность за любую из них тщательно прописана в договоре и стоит дорого. Об ошибках самого банка в договоре не говорится вообще - подразумевается, что их быть не может в принципе. Но жизнь куда богаче банковских инструкций.

Высокий суд напомнил банкирам норму о добросовестном поведении сторон: если у клиента замечен долг, его надо об этом известить, а не ждать, когда из копеечного долг вырастет на порядки. Фото: Петр Ковалев / ТАСС

Поэтому очередное решение Верховного суда по спору добросовестного клиента и банка очень поучительно.

Суть истории в следующем - житель Рязани взял кредит в банке, в залог оставил документы на автомобиль. Выплачивал кредит аккуратно по 14 тысяч рублей в месяц. По окончании выплат попросил вернуть документы на машину. Но ему отказали, заявив, что он - должник. При проверке выяснилось, что последний платеж был направлен не на погашение его кредита, а на погашение займа совершенно незнакомого гражданина. Ошиблась сотрудница банка, которая в графе "назначение платежа" спутала цифры и указала неверный номер кредитного договора. После чего деньги ушли на счет абсолютно постороннего человека.

Все попытки гражданина решить проблему с банком ни к чему не привели. Банк долго (почти два года) молчал, а потом выставил человеку счет на сто тысяч рублей, доказывая, что гражданин - злостный должник и сведения о нем банк направил в несколько бюро кредитных историй.

Пришлось человеку идти в суд с иском, в котором он попросил вернуть документы на машину, выплатить моральный ущерб, штраф и сообщить в кредитные бюро, что он не должник.

Недовольный банк обратился в областной суд, где нашел полное понимание. Апелляция решение коллег отменила и приняла новое решение: гражданину отказать.

Теперь пришлось уже истцу обращаться дальше. Верховный суд РФ не согласился с выводами областного суда. Вот что увидела в деле Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда.

Долг у истца образовался потому, что последний платеж ушел незнакомому гражданину. Из-за последнего незаплаченного взноса появился долг, и банк на него начислял пеню. Спустя два года долг превысил сто тысяч рублей. Районный суд заявил, что банк "допустил неправомерное зачисление денежных средств в погашение другого кредита". Но о долге банк клиенту не сказал, а стал начислять срочные проценты и проценты на просроченный долг, добавляя неустойку.

Областной суд все эти выводы перечеркнул. По его мнению, ошибки при оформлении "не являются основанием для неисполнения таких поручений". Облсуд не нашел факта "неправомерных действий банка".

Верховный суд с этим не согласился. По мнению суда, для правильного разрешения спора суд должен был установить, какие действия банка по платежному поручению "будут являться надлежащим исполнением принятых на себя обязательств".

Вот еще что заметил Верховный суд - его коллеги из облсуда сделали вывод, что сотрудница банка сформировала заявление о переводе денег от имени истца по представленным им лично реквизитам. Но этот вывод, подчеркнул ВС, не подтверждается материалами дела. В деле нет информации, какие именно реквизиты платежа представил наш герой. Судя по иску гражданина, ошибку при заполнении реквизитов платежного поручения допустил сотрудник банка. А апелляция в нарушение закона (ст. 198 ГК) это утверждение не проверила.

Верховный суд напомнил коллегам нормы Гражданского кодекса, в которых говорится о добросовестном поведении сторон. Эти нормы высокий суд привел к тому, что банк, видя образовавшуюся у добросовестного клиента задолженность по последнему платежу, не счел нужным сообщить гражданину об этом и очень долго ждал. В результате человек о своих проблемах узнал спустя два года, когда сумма долга перед банком выросла с 14 до 100 тысяч рублей.

Верховный суд отменил решение областного суда и велел ему пересмотреть дело.

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.

Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.

Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.

Эффективная система контроля исполнений поручений (СКИП) – это неотъемлемая часть организации. Независимо от того, внедрено ли в компании проектное управление, контроль поручений в том или ином виде есть абсолютно везде. Даже Agile команды в условиях самой бирюзовой холократии бессильны перед срочными требованиями пожарной инспекции, которые должны быть выполнены к 7 ноября. Команде поручается выполнить требования, отчет о выполнении приложить. Компании крайне важно контролировать, что требования выполнены или она получит штраф.

Контроль распространяется на поручения операционные и стратегические.

Операционные поручения – это незначительные действия, которые должны быть сделаны подразделениями.

Стратегические поручения – наоборот, распоряжения с самого верха, например, распоряжения генерального директора. Стратегические поручения могут быть крайне важны, потому что это задачи, которые ставит рынок, и ответ на которые должен быть получен быстро. То есть нет времени стартовать целый проект: если на рынок внезапно вышел западный конкурент, нужно срочно подготовить ответ – понизить цену, зайти с новым маркетинговой кампанией и т.п. Ответить конкуренту нужно сегодня, завтра будет уже поздно.

Важной частью системы исполнения поручений является контур поручений для проектов. У проектов есть план-график или же спринты, содержащие задачи. Тем не менее, по проекту постоянно проходят совещания и формируются какие-то задачи за пределами основных работ. Сложные работы вносятся в план-график. Но для простых действий, вносить которые в план сложнее, чем их сделать, реализуется контур управления поручениями. На поручения выделяется небольшой резерв трудового ресурса.

Из практики, 90% поручений возникают не спонтанно: они рождаются в рамках совещаний, где та или иная сторона берет на себя обязательство что-то сделать. Хорошо отлаженный процесс постановки поручений должен внедряться в цикл проведения совещаний, давая им автоматизированную поддержку и упрощая работу секретаря.

Контроль исполнения поручений для подразделений

В рамках подразделений в непроектной организации все задачи сотрудникам ставятся в форме поручений. Сотрудник выполняет работу, цель которой поставлена руководителем. Срок и содержание этой работы и составляют суть поручения.

В современных реалиях уже установлено, что лучшим средством контроля поручений внутри подразделения являются разные варианты Kanban. Для случаев, когда задачи подразделений не требуют доски, есть удобные инструменты, позволяющие закрыть контур постановки поручений: например, в системе ADVANTA инструменты простые и надежные – поставил задачу, принял результат.

Рис.1. Панель поручений в системе ADVANTA

Рис.2. Форма сбора факта по поручениям из системы

Контроль исполнения поручений генерального директора

Поручения генерального директора – это, в сущности, самые обычные поручения, только для их исполнения требуется существенно более ответственное отношение на всех уровнях управления. В примере, приведенном выше, если не выполнить поручение генерального директора и не дать ответ конкуренту, или не подготовиться к налоговой проверке, на зарплату денег может уже не хватить.

Сам по себе механизм постановки и контроля поручений в ADVANTA такой же, как у поручений для подразделений: есть ряд действий, как поставить поручение, выставить приоритет, и есть определенная последовательность, как его контролировать.

Рис.3. Рейтинг исполнителей поручений в ADVANTA

Контроль исполнения поручений проектов

В итоге контроль поручений становится не менее важной задачей управления проектом, чем контроль плана-графика проекта: если договоренности участников проектной команды не будут выполнены в срок, гарантированно сорвется какая-то задача проекта. Поэтому поручения контролируются в проектах рядом с основным планом-графиком. В ADVANTA возможно даже указывать влияние поручения на выполнение задачи.

Рис.4. Пример поручений по проектам в системе

Контроль исполнения поручений протоколов

Почти любое совещание генерирует поручения. Участники совещания собираются, чтобы о чём-то договориться. Договоренности бывают дух основных типов:

выработанные правила (не требуют действий);
задачи для участников совещания.

Если в компании установлена ADVANTA, она может сделать весь цикл постановки поручений по итогам совещания эффективнее: система может автоматически формировать протокол на основе введенной повестки и выставленных поручений. Поручения по протоколу автоматически войдут в контур контроля поручений и будут отслеживаться в рамках всех возможностей системы – их не нужно заводить отдельно в системе и для протокола.

Рис. 5. Печатная форма протокола совещаний в системе ADVANTA

Создание эффективной цифровой СКИП

В статье рассмотрены подходы ADVANTA к контролю поручений. Для повышения эффективности работы все эти подходы могут быть представлены в единой системе, дающей все преимущества цифровых процессов управления:

Поручения ставятся в ADVANTA как едином источнике правды о существующих поручениях.
Контроль исполнения поручений ведется в рамках цикла контроля исполнения, когда сотрудники регулярно отчитываются о результатах в электронной форме.
Отчет о выполнении поручения может содержать множество деталей, включая фото/видео информацию, которые можно вводить в дороге с мобильных устройств.
Протоколы и другие документы формируются автоматически: секретарь совещания и/или администратор проекта не тратит время на их подготовку.
Результативность и дисциплина исполнения поручений сотрудниками выводится на Дашборд (панель управления для руководителя).

Как любая цифровая система, электронная online система контроля исполнения поручений (СКИП) позволит экономить много времени, сил и нервов участникам процесса.

Если Вам необходима система, которая обеспечит 100%-ный контроль исполнения Ваших бизнес-процессов, задач, поручений, и позволит привести компанию к запланированным результатам в проектах, ознакомьтесь с обновленной демоверсией нашего решения.

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Станьте частью проектного сообщества!

Так же будет интересно:

Читайте также: