Руководитель и сотрудники обязаны поддерживать морально психологический климат

Обновлено: 13.05.2024

Психологический климат в коллективе определяет, прежде всего, настроение людей.

Очень хорошо, если этот коллектив сплоченный, и каждая личность, входящая в коллектив осознает общность целей и подчиняется коллективным принципам и целям.

Неслучайно А. С. Макаренко придавал большое значение мажорному тону (стилю) взаимоотношений в коллективе.

Вложение	Размер
psihologicheskiy_klimat_v_kollektive.docx	33.11 КБ

Предварительный просмотр:

Разработка по воспитательной работе

Психологический климат в коллективе: Тренинг на развитие команды

Цель: превращение группы, как рабочего коллектива в сплоченную команду.

ОК 6. Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения заданий.

Психологический климат в коллективе определяет, прежде всего, настроение людей.

Очень хорошо, если этот коллектив сплоченный, и каждая личность, входящая в коллектив осознает общность целей и подчиняется коллективным принципам и целям. Неблагоприятная психологическая обстановка может установиться в любом коллективе сравнительно просто.

Понятия "психологический климат", "социально-психологический климат" или "микроклимат" - это понятия скорее метафорические, чем строго научные. По аналогии с климатом географическим благоприятный социально-психологический климат означает, что человеку в коллективе с таким климатом более уютно, тепло, комфортно, здесь он может проявить себя, "расцвести" в личностном и профессиональном отношении.

Коллектив с положительным социально-психологическим климатом отличается благоприятной морально-психологической атмосферой, дружелюбием, чувством долга и ответственности, взаимной требовательностью, бодростью, защищенностью его членов.

Неслучайно поэтому А. С. Макаренко придавал большое значение мажорному тону (стилю) взаимоотношений в коллективе.

В психологии предприняты попытки выделения основных показателей положительного социально-психологического климата:

удовлетворенность членов коллектива своим пребыванием в коллективе, процессом и результатами труда;
признание авторитета руководителя;
мажорное, жизнеутверждающее настроение в коллективе;
сплоченность и организованность членов коллектива;
сознательная дисциплина;
продуктивность работы.

Данные признаки положительного социально-психологического климата вполне применимы к оценке коллектива.

Коллектив, в котором царит теплая дружеская атмосфера, как правило, процветает и уверенно держится в лидерах. В чем секрет их успешности? В грамотном руководстве, сумевшем создать все условия для эффективной работы своих сотрудников.

Создание в коллективе позитивного психологического климата – важнейшая задача каждого руководителя. Ведь именно руководитель может активно влиять на психологическую атмосферу в компании, формировать и корректировать ее. От этого умения зависит многое: один и тот же коллектив в разных условиях будет трудиться по-разному!

Комфортные условия и дружеские отношения заряжают положительными эмоциями и стимулируют работать с полной отдачей.

ПЛЮСЫ БЛАГОПРИЯТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА:

Попробуйте определить состояние психологического климата в вашем коллективе!

ПРИЗНАКИ БЛАГОПРИЯТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА:

позитивное настроение в коллективе,
деловой настрой на работу,
командный дух и единые цели у всего персонала,
готовность всегда помочь коллегам, подменить, если нужно,
хорошие партнерские отношения между руководителями и подчиненными,
объективное и оперативное разрешение возникающих конфликтных ситуаций,
прозрачная и справедливая система оценки деятельности персонала, наказания, поощрения и вознаграждения,
равные рабочие нагрузки на каждого сотрудника,
поощрение инициативы,
участие персонала в управлении (коллективное обсуждение важных вопросов).

ПРИЗНАКИ НЕБЛАГОПРИЯТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА:

низкая производительность труда,
нарушения трудовой дисциплины (частые опоздания, постоянные перерывы в работе на перекуры и чаепития),
распространение слухов и сплетен,
скрытое обсуждение и критика приказов и действий руководителей,
скрытые жалобы на объем работы и условия труда,
невыполнение работы в установленные сроки,
частые конфликты между сотрудниками и нежелание руководителей и подчиненных своевременно и на профессиональном уровне их разрешать,
трата рабочего времени на занятия личными делами,
высокая текучесть кадров,
ошибки в работе и нечеткое выполнение своих обязанностей и распоряжений руководства.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

1. Психологическая совместимость

Существует три уровня совместимости:

- психофизиологический уровень: совместимость темпераментов (к примеру, совместная работа флегматика и холерика станет постоянным источником конфликтов, т.к. неторопливость флегматика будет раздражать холерика);

- психологический уровень: совместимость характеров и типов поведения;

2.Сработанность – это можно назвать результатом совместимости сотрудников, когда максимум результата достигается при минимуме затрат.

4. Стиль руководства – оптимальным будет демократический стиль управления. Он способствует развитию творческой и дружеской атмосферы, поощряет инициативу сотрудников.

5.Физические условия труда (микроклимат): удобство рабочего места, освещенность и т.д.

6. Удовлетворенность работой : достойная оплата, удовлетворение потребности в общении и в причастности к успеху компании, возможность реализовать свой профессиональный и личный потенциал, интересная работа.

Как же создать у себя благоприятный психологический климат?

Что для этого нужно? И с чего начать?

С целью улучшения климата в коллективе и правильного распределения ролей и статусов психологи традиционно применяют деловые игры и психологические тренинги на сплочение коллектива.

В хорошем сплочённом коллективе люди не должны быть одинаковыми или хотя бы похожими, но они обязаны дополнять друг друга. Значит, для того, чтобы создать хороший сплочённый коллектив, необходимо достичь оптимального уровня психологической совместимости.

Именно на развитие психологической совместимости и направлены эти упражнения.

Цель: прочувствовать каждого участника группы.

Все участники встают в круг и пусть закрывают глаза. Теперь, не открывая глаз нужно перестроиться в квадрат. Что происходит? Люди начинают вести себя по-разному. Одни пробуют самостоятельно ориентироваться в пространстве, относительно других игроков, другие пассивно ждут, когда кто-нибудь определит их место, а третьи берут на себя ответственность и расставляют игроков в квадрат. Это не только упражнение, но своеобразный тест. Через какое-то время выявляется организатор процесса, который фактически строит людей. После того, как квадрат будет построен, не разрешайте открывать глаза. Спросите, все ли уверены, что они стоят в квадрате? Обычно есть несколько человек, которые в этом не уверены. Квадрат действительно должен быть ровным. И только после того, как абсолютно все согласятся, что стоят именно в квадрате, предложите участникам открыть глаза, порадоваться за хороший результат и проанализировать процесс.

Участники разделились на три группы. Одни показали, что могут самостоятельно, без посторонней помощи выполнять определённые задания. Третьи наглядно убедили, что они только слепые исполнители чужой воли. Ну и, наконец, выделились лидеры, которые взял ответственность на себя. По окончании психологического тренинга на сплочение коллектива можно сделать вывод, кому из сотрудников можно поручить самостоятельное выполнение сложного задания, кто будет хорошим исполнителем, но только после конкретного указания. Ну, а кому-то уже пора на повышение.

Самый главный вопрос здесь: каким образом задание можно было сделать качественнее и быстрее?

Очень хорошо, если каждый участник тренинга будет отмечен руководством, а еще лучше, если команды получат хорошие памятные призы.

Так же можно строиться в другие фигуры.

Деление сотрудников на несколько групп в рамках одного проекта совершенно нормальное явление. В таком коллективе сотрудники как раз и будут дополнять друг друга образуя команду.

Это упражнение помогает членам команды детально проанализировать такую важную проблему, как признание их заслуг в достижении командой какого-то результата. При этом каждый получит, по крайней мере, часть причитающегося ему признания и, с другой стороны, немного попрактикуется в трудном деле признания заслуг другого.

Мне бы хотелось предложить вам церемонию, в которой речь пойдет о заслугах, которых у каждого члена команды наверняка накопилось не мало.

Сначала подумайте о том, каковы ваши заслуги на сегодняшний день. Что вы сделали очень хорошо? Какие трудности вы преодолели? Кому помогли? Чему вы при этом научились? Каков ваш личный вклад в достигнутые командой успехи? Напишите на карточке краткое итоговое резюме, в котором перечислите ваши собственные заслуги … (15 минут)

Участники в течение 15 минут заполняют карточки.

А теперь каждый из вас вытянет по жребию чью-либо карточку. Вам надо будет подготовить хвалебную речь в честь того человека, чью карточку вы вытянули. В своей речи вы должны упомянуть все его заслуги, содержащиеся в резюме. Кроме того, нужно подчеркнуть его вклад в достигнутые командой успехи, отметить оказанную им другим членам команды помощь и поддержку, раскрыть его потенциальные возможности.

Для того, чтобы ваша хвалебная речь была не только всеобъемлющей, но и реалистичной, вам надо коротко с глазу на глаз обсудить с другими сотрудниками, в чем, по их мнению, состоят заслуги данного члена команды. Запишите наиболее важные моменты и будьте, как можно более объективны. Старайтесь действовать тактично, что бы тот, о ком вы будете говорить, не догадался, кто именно готовит хвалебную речь о нем.

Участники в течение 30 минут готовят хвалебную речь о заслугах своего коллеги.

Теперь, я бы хотела, что бы каждый нарисовал плакат, на котором в словах и образах прославились бы заслуги героя вашей речи….

Участники в течение15 минут рисуют плакаты .

Теперь соберитесь все вместе, предварительно свернув свои плакаты, и мы начнем саму церемонию. По очереди вручите свой плакат адресату и произносите в его честь подготовленную речь.

В заключение - короткий обмен впечатлениями.

Цель: сплотить коллектив и поближе узнать каждого участника группы.

Материалы: ватман, клей, цветные картинки разной тематики, цветные карандаши, краски с кисточками.

Группа садиться за стол, предлагается ватман, клей, цветные картинки разной тематики, цветные карандаши, краски с кисточками. Из предложенных картинок каждый участник группы выбирает картинки соответствующие тому, как он видит и чувствует себя в данной группе. Выбрав картинки, каждый располагает и приклеивает их на ватмане так, как чувствует свое расположение в группе. После выполненной работы каждый участник (по желанию) дополняет свои картинки фоном с помощью красок и карандашей

Вопросы для обсуждения:

Почему вы выбрали ту или иную картинку?

Соответствует ли расположение ваших картинок так как вам бы хотелось?

Чувствуете ли вы себя так в группе?

Были ли сложности при выполнении упражнения?

Корпоративные тренинги просто необходимы для повышения квалификации сотрудников. При разработке программы корпоративных семинаров специалисты опираются на сферу деятельности предприятия, на навыки и профессионализм персонала, подстраиваются под потребности определенной компании.

Распространенныеварианты по командообразованию

Тренинг на командообразование полезен не только новым коллективам или тем, где часто возникают проблемы во взаимодействии, но также и тем, кто желает выстроить эффективную коммуникацию. Нужно только правильно объяснить тренеру проблему и выделить главные задачи. Подобные занятия помогут сделать команду инновационной и сплоченной.

Сплоченная команда – это очень важно для любой компании. Руководителю намного проще управлять коллективом, понимающим друг друга, где обязанности распределены так, что каждый занимает свою функциональную ячейку. Тренинги по командообразованию помогают в создании цельной команды, с которой легко работать, просто руководить, правильно задействовав способности и умения каждого из сотрудников. В результате этого организация быстрее достигает намеченных целей.

В данную группу входят творческие и сценарные программы командообразования, праздники, корпоративные игры и пр. Главная цель подобных мероприятий – проявление уважения и заботы компании к каждому сотруднику, максимальное стимулирование мотивации и развитие командного духа.

Часто руководители пренебрегают такими видами обучения, думая, что отношения между персоналом – это не их проблема. Но они ошибаются. Естественно, недоверие и неслаженность работы в коллективе негативно сказывается на компании. Снижается работоспособность, проблемы решаются одним человеком, на что тратится немало времени и сил. Как видите, время от времени необходимо проводить игровые мероприятия. Они не помешают, даже если в коллективе все гладко. Вы же хотите, чтобы компания развивалась? Тогда без таких семинаров и других способов обучения не обойтись. Управляющим также желательно посетить корпоративные тренинги для руководителей.

результаты корпоративных тренингов

Элитный дом Verona. Группа ЛСР

Элитный дом на Крестовском. Роскошные холлы, итальянский стиль.

О проектеХод строительстваМестоположение

Адрес и телефонСанкт-Петербург

Проектная декларация на рекламируемом сайте. Застройщик: Группа ЛСР

Тренинги для руководителей

Комплексные программы и двухдневные тренинги. Работаем на задачи бизнеса.

Наши проектыО компании

Адрес и телефонСанкт-Петербург

помощь сотрудникам познакомиться поближе;

создание комфортного эмоционального климата;

поднятие корпоративного духа;

поддерживание развития корпоративной культуры;

повышение лояльности сотрудников к руководству и друг к другу;

получение положительного опыта командного взаимодействия;

отличная возможность для развлечения и отдыха.

Они нужны для перехода компании на новый уровень, реализации амбициозного проекта, отработки каких-то конкретных навыков или решения актуальной проблемы. Часто этого просто невозможно достичь в компании. Рабочие занятия нужны и для обычных работников, и для менеджеров высшего и среднего звена.

Перед проведением мероприятий с заказчиком согласовываются цели, задачи работы и ожидаемый результат. Психологическое наполнение выстраивается отдельно для конкретного заказчика.

развитие приемов планирования, целеполагания и контроля;

выработка рефлексов на командную работу, вклад в нее каждого сотрудника;

определение или усиление лидерских способностей отдельных сотрудников;

обучение распределению ролей в команде, делегирование полномочий;

конструктивное разрешение любых конфликтов;

получение огромного опыта в успешном преодолении трудностей;

понимание каждым участником характеристик эффективной команды и всех факторов, которые влияют на развитие компании;

получение участниками знаний относительно командного взаимодействия, формирование у работников навыков сплоченной командной работы;

понимание сильных и слабых сторон своей команды, опыт работы в модельных ситуациях, взаимодействие между членами команды.

Если на любом этапе развития компания сталкивается с серьезными трудностями в общении и работе с персоналом, если руководитель считает, что ситуация вышла из-под контроля, если люди отказываются работать, живя в колективе своей жизнью, то первый шаг к решению данных проблем – стратегическое командообразование и стратегический менеджмент.

Стратегическое командообразование способно избавиться от глубинных и серьезных проблем в организации. Данное занятие обычно проводится в формате аудиторного тренинга, сессии длятся в 2-3 дня. Стандартных программ относительно не существует. Все компании уникальны в своем развитии. При обращении специалисты тренинговой копании выясняют причины обращения клиента, а при составлении программы учитываю все запросы.

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Формирование благоприятного морально - психологического климата в подразделении учебной роты как фактор повышения успешности воспитанников.

В статье раскрыта работа педагога-психолога по изучению и формированию благоприятного морально-психологического климата в подразделении учебной роты. Вы узнаете этапы психологической работы псих.

Психологический климат в коллективе.

Каждый человек желает, чтобы в его семье, коллективе была благоприятная психологическая атмосфера. Для того чтобы её сформировать и поддерживать на должном уровне, необходимо помнить о тех факторах, к.

Аспекты деятельности классного руководителя по созданию благоприятного социально-психологического климата

Выступление классного руководителя группы студентов 1 курса СПО. Обобщение педагогического опыта.

Работа куратора учебной группы по созданию благоприятного психологического климата в группе

В данной статье описывается методика работы куратора (классного руководителя) учебной группы по созданию благоприятного психологического климата в учебной группе.

"Психологический климат в семье"

Цель мероприятия: показать роль семьи в жизни человека. Учащимся необходимо знать:- семья веками почиталась как большая ценность;- в основе семейных связей лежит кровное родство;- родители и дети.

ЗАНЯТИЕ ПО СЕМЕЙНОМУ ВОСПИТАНИЮ: "ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В СЕМЬЕ"

Данное занятие было проведено в рамках курса "Семейное воспитание" с воспитанниками детского дома. Целью данного занятия было дать воспитанникам представление о семье и её функциях, психологическом.

Докдад: Психологический климат в коллективе

Социально-психологический климат (СПК) — это настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей.

От того, какой существует психологический климат в коллективе, во многом зависит эффективность деятельности любой организации. Причем положительный результат каждого члена команды определяет успешность всего предприятия. Только находясь в здоровой обстановке, можно генерировать интересные идеи, раскрывать свой потенциал, а также грамотно и быстро претворять в жизнь сложные проекты.

Что такое психологический климат?

Психологический климат в коллективе - это комплексная характеристика межличностных отношений, степени удовлетворенности работников условиями труда и количественной оценкой (то есть, зарплатой) их деятельности в группе, а также условий, способствующих (а может быть, и препятствующих) продуктивной совместной работе и всестороннему развитию личности в данной конкретной общности людей.

Благоприятный психологический настрой способствует трудовой мотивации и повышает уровень социального оптимизма всех и каждого. Социально-психологический климат в коллективе (СПКК), поддерживающийся на нормальном уровне, позволяет каждому участнику трудового процесса ощущать себя частицей огромной группы лиц, вносящей определенный вклад в общее дело. Тем самым у человека поддерживается интерес к тому, чем он занимается, что является побудительным фактором к справедливой оценке успехов (а порой, и неудач) не только своих собственных, но и коллег по службе и всего предприятия в целом.

Психологический климат - это вполне определенная система обычаев и норм, принятых в этой конкретной группе людей. Каждый участник трудового процесса зависит друг от друга (то есть работают так называемые социальные связи), в то же время они зависят от совместно выполняемых функций (то есть функционируют связи задач).

СПКК влияет на производительность труда, на отношение работников как к организации вообще, так и к конкретному руководителю в частности, а также к своим непосредственным обязанностям.

Что может повлиять на психоклимат?

Основные факторы, определяющие социально-психологический климат в коллективе:

Удовлетворенность, а значит, и привлекательность того, чем приходится заниматься в данной конкретной организации.
Условия труда.
Режим.
Количественное выражение оценки труда (то есть размер заработной платы).
Общий стиль руководства.
Возможность роста по карьерной лестнице.

На заметку! Наличие агрессивных, завистливых, самолюбивых, обидчивых и всем недовольных сотрудников негативным образом сказывается на создании благоприятного психологического климата в коллективе и работе всего предприятия в целом. Если подобное наблюдается, то могут помочь определенные тренинги или работа психолога с отдельными индивидуумами. Иногда подобные мероприятия помогают улучшить обстановку в коллективе, но не всегда.

Остановимся на некоторых факторах социально-психологического климата коллектива поподробнее.

Стиль руководства

Существует несколько стилей управления, которые напрямую определяют наличие или отсутствие психологического комфорта в коллективе:

Демократический стиль (или коллегиальный).
Авторитарный (то есть директивный).
Либеральный (так называемый анархический или попустительский).

Демократический стиль

Этот тип управления основан на очень доверительных и дружественных отношениях всех членов команды, а также доброжелательности и общительности. В этом случае все ответственности, полномочия и инициативы распределены между руководителем, его заместителями и подчиненными. Все решения принимаются коллегиально.

Директору, взявшему за основу демократический стиль управления, важно мнение подчиненного ему коллектива по поводу ключевых производственных вопросов. Общение руководителя с сотрудниками происходит исключительно в форме пожеланий, просьб, советов и рекомендаций. Не исключаются поощрения за быстро и качественно выполненную работу. Общение происходит в вежливой и доброжелательной форме. В случае необходимости используются приказы (крайне редко).

Авторитарный стиль

Основан на доминировании единоначалия, которое выражается в том, что только руководитель собственной персоной принимает все важные решения (не советуясь с кем-либо). Мнение коллектива в данном случае не принимается в расчет.

Подобный стиль руководства может порождать в коллективе чувство некоторого дискомфорта в психологическом плане, конфликтность, страх, зависть, заискивание и враждебность.

Либеральный стиль

Подобный стиль руководства не способствует повышению производительности труда и улучшению климата в коллективе.

Почему так важны взаимоотношения между коллегами

Психологическая совместимость

Психологическая совместимость сотрудников, предполагающая хорошее общение всех работающих в данной компании (в силу одинаковых характеров, мотиваций и поведенческих типов) и их способность к совместным действиям, является составляющей психоклимата в коллективе вообще.

Совместимость психофизиологического характера

Подобный вид совместимости включает в себя такие понятия, как слух, зрение, осязание, обоняние и темперамент. Например, холерик и флегматик (в силу своих особенностей) будут работать над выполнением того или иного задания в совершенно разных темпах. В результате могут возникнуть определенные сбои в трудовом процессе и напряженность в отношениях межличностного характера, что не сможет не сказаться на деятельности всей компании.

Совместимость социально-психологического характера

Подобный тип совместимости включает в себя согласованность интересов, социальных установок и ролей. В том случае, если над проектом работают два (или больше) индивидуума и каждый претендует на доминирующую роль, вряд ли их совместная деятельность закончится успехом. Скорее всего, выполнение задания будет сорвано.

Определяем психоклимат

Для изучения психологического климата коллектива можно воспользоваться таким способом, как опросник, в который включить следующие вопросы:

Нравится ли вам то, чем вы сейчас занимаетесь?
Возникают мысли поменять эту работу на другую?
Считаете настоящий вид вашей деятельности интересным?
Пользуетесь ли вы среди своих коллег авторитетом, доверием и уважением?
Вас устраивают условия труда на вашем рабочем месте?
Хотели бы вы повысить квалификацию?
Если бы вы в настоящий момент занимались поиском нового места работы, выбрали бы нашу организацию?
Удовлетворены ли вы состоянием того оборудования, на котором вам приходится работать?
Как вы можете охарактеризовать отношения с вашим непосредственным боссом?
Вас устраивает межличностное общение в коллективе?
Как бы вы могли охарактеризовать своих коллег?
Как вы оцениваете социально-психологический климат трудового коллектива, в котором работаете (доверительный, дружеский, напряженный, отвратительный)?
Какой объем ежедневной работы вам приходится выполнять? Он вам по силам?
Вас устраивает оплата вашего труда?
Вам приходится оставаться работать в нерабочее время (в силу того, что не успеваете все сделать в рабочие часы)?
Что бы вы хотели изменить в процессе своей деятельности?
Возникают ли в коллективе конфликтные ситуации и как часто?
Можете ли вы назвать своих коллег людьми ответственными и профессионалами своего дела?

Существует ряд косвенных признаков, определяющих психологический климат:

Благоприятный психоклимат

Критерии благоприятного психологического климата в коллективе:

Психоклимат, отличающийся неблагоприятностью

Критерии неблагоприятного психологического климата в коллективе диаметрально противоположны тому, о чем было выше изложено, поэтому нет смысла их все опять перечислять.

Формирование благоприятного психоклимата в коллективе

Что можно сделать руководителю для улучшения атмосферы в коллективе:

Сделать правильный подбор руководителей групп и подразделений (с таким расчетом, чтобы на одного из них приходилось порядка 6-8 подчиненных). Постоянно направлять их на аттестацию и дополнительное обучение.
Можно провести анкетирование с перечнем вопросов, которые были приведены выше.

На заметку! Опрос должен быть проведен исключительно на условиях анонимности. Если этого не будет сделано, то ручаться, что ответы будут отражать истинное положение дел, нельзя.

Трудно переоценить роль руководителя в создании такой атмосферы психологического комфорта в коллективе, когда у работников появляется чувство удовлетворенности, исчезает беспокойство за завтрашний день, утверждается желание постоянно и эффективно работать в данной организации.

В этой связи особый интерес представляют результаты исследования, посвященные изучению мнений прокурорских работников о своих руководителях. Им предлагалось высказать мнение о личности непосредственного начальника, оценить его наиболее значимые социально-психологические особенности. Перечень включал профессиональные, интеллектуальные, морально-волевые, коммуникативные, организаторские качества. По каждому из них опрошенные определяли, насколько данное качество присуще их начальнику.

Другим наименее выраженным у руководителей качеством оказалась справедливость, правильность оценки подчиненных (треть опрошенных отозвалась критически). Ясно, что несправедливое отношение к себе люди воспринимают наиболее болезненно. С этим качеством руководителя во многом связаны претензии сотрудников, их обиды по поводу распределения работы. Ведь объективность в отношении каждого прежде всего проявляется в равномерном, справедливом распределении нагрузок. Исследование показало, что каждый третий – четвертый сотрудник считает выполнение именно этого требования совершенно необходимым для более полного ощущения психологического комфорта, снижения напряженности в коллективе.

Справедливое, адекватное отношение к сотрудникам, выработка единых критериев оценки их деятельности позволяет правильно распределить работу так, чтобы снизить нагрузку одних и увеличить ответственность других.

Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает довольно распространенная ошибочная позиция многих руководителей, которая состоит в том, что, критикуя подчиненных за ошибки, они в то же время хорошо выполненную работу принимают как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина мотивации: критика помогает минимизировать нежелательное поведение и промахи в работе, но только похвала позволяет сформировать позитивную мотивацию и желаемое поведение.

Далее по удельному весу негативных оценок следуют: способность отстаивать интересы сотрудников перед вышестоящим руководством, а также такие качества, как тактичность, выдержанность, способность предоставлять возможность подчиненным проявлять инициативу (29 – 30%).

Довольно сдержанно оценивают сотрудники и такие качества своих начальников, как способность быстро принимать правильные решения (23%), налаживать отношения с другими руководителями, внимательно относиться к мнению подчиненных, верность своему слову (21%).

Интегральной характеристикой всех перечисленных личностных, деловых и организаторских качеств руководителя является показатель степени его авторитетности. (Каждый четвертый – пятый опрошенный считает, что руководитель не пользуется авторитетом среди подчиненных.)

Показательно, что сами руководители высказывают аналогичные оценки и претензии в адрес своих более высоких начальников. Только их суждения о личностных и деловых качествах вышестоящего руководителя были еще более взыскательными, хотя обобщенный образ руководителя в той и другой группах имеет больше сходств, чем различий.

Можно констатировать: во всех звеньях управленческой пирамиды органов прокуратуры сохранены многие признаки авторитарного стиля руководства, который, как известно, характеризуется преобладанием чисто директивных методов, привязанностью к шаблонам и стереотипам, неподатливостью новациям, невниманием к коллективному мнению и личностному фактору, сдерживанием инициативы подчиненных и другими чертами, препятствующими эффективной работе коллектива, созданию в нем теплой, дружественной психологической атмосферы. Подобный стиль характерен для высокобюрократизированных организаций.

Демократический стиль руководства, предпочтительный для работы в нормальном, неэкстремальном режиме, вовсе не противостоит единоначалию, исполнительской дисциплине и ответственности.

Правильная оценка трудовых достижений необходима каждому работнику для внутреннего психологического комфорта. Это один из действенных рычагов мотивации людей. Во всяком случае, бесспорно то, что человек нуждается в поощрении, в публичном признании его заслуг, причем, дистанция во времени должна быть как можно короче, тогда поощрение срабатывает эффективнее, т.е. обеспечивается единство награды и внутреннего удовлетворения.

Однако нужно иметь в виду, что поощрения и наказания могут основываться только на тщательном и всестороннем анализе работы подчиненных и применении надежных критериев, позволяющих дать ей оценку. В противном случае жизнь коллектива и взаимоотношения в нем существенно осложняются.

Почти 40% прокуроров и следователей оценивают существующую систему поощрения как неудовлетворительную и считают необходимым ее совершенствование.

Таким образом, применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении определенных правил, а именно: индивидуализации вознаграждения, гласности при объявлении поощрения, учете ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В этой связи следует заметить, что руководитель должен уметь критиковать, наказывать без обид и не забывать, что любой сотрудник имеет полное право, чтобы его отчитывали наедине (противное подрывает авторитет не только подчиненного, но и руководителя). Перед тем как делать подчиненному внушение, нужно выслушать все его объяснения: возможно, он не виноват в происшедшем. Но если вина несомненна, ее все же требуется доказать фактами. При этом нужно помнить, что критике подвергается не личность подчиненного, а конкретные недостатки в работе, причем не случайные ошибки, от которых никто, в том числе и руководитель, не застрахован.

Прежде чем наложить взыскание на подчиненного, сделать выговор за какое-либо упущение, следует отметить положительные стороны, похвалить за удачно выполненное им ранее задание и только тогда высказать недовольство. После этого следует выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных промахов в работе. При таком подходе сотрудник примет замечание, выговор как заслуженные и не будет в обиде на руководителя.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что оценка в руках руководителя – острый инструмент воздействия.

Им надо грамотно пользоваться:

ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;
обеспечивать соответствие оценки реальным действиям, оценка должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
строить оценку на строго достоверной информации;
учитывать реальные возможности оцениваемого;
осуществлять оценку строго адресно, обвинения всех и вся восстанавливают коллектив против руководителя;
при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого;
побуждать сотрудников и коллектив к самооценке;
не переоценивать роль критики (критика улучшает работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение – в 80%).

Чрезвычайно важная сторона деятельности руководителя – это делегирование полномочий, т.е. передача права принятия решений, полномочий и ответственности определенному сотруднику. Многие прокуроры и следователи в ходе опросов указали на слишком высокий уровень производственной нагрузки, в наибольшей степени это касается руководителей. Нередко руководитель, болеющий за дело и испытывающий высокое чувство ответственности, опасается перепоручить работу своим подчиненным. Ему кажется, что он сделает работу лучше и быстрее, чем его сотрудники. Но такую позицию нельзя признать оптимальной, она свидетельствует о недоверии к подчиненным, снижает их инициативу, негативно сказывается на мотивации труда.

Делегирование полномочий – признак силы, а не слабости руководителя. Оно позволяет переложить на подчиненных текущие задачи, повышает эффективность работы, дает возможность правильно и равномерно распределить нагрузку на сотрудников, что пока удается далеко не всем руководителям подразделений органов прокуратуры.

Делегирование полномочий важно для рядовых сотрудников. Оно способствует накоплению и более полному использованию их профессиональных знаний и опыта, повышает позитивную мотивацию, стремление сделать работу как можно лучше, стимулирует инициативу, повышает ответственность исполнителя. Бюрократизм, формализм, система многочисленных согласований и утверждений резко снижают удовлетворенность трудом, ослабляют ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников и в конечном счете могут привести к увольнению по собственному желанию способного сотрудника.

Делегирование полномочий снимает указанные проблемы, повышает авторитет личности, порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации. Но чтобы делегирование полномочий было эффективным, следует избегать слишком подробного инструктирования (ибо это означает фактический отзыв полномочий), не делать выводов за подчиненных, спокойно реагировать на некоторые неизбежные ошибки.

Принципиальным моментом управленческой деятельности является готовность руководителя брать ответственность за промахи своего подразделения на себя, независимо от степени персональной ответственности в каждом конкретном случае.

Говоря об обратной связи и о необходимости ее установления, нельзя не обратить внимания на такой показатель: почти треть опрошенных прокуроров и следователей считают, что их начальник не интересуется и не прислушивается к мнению подчиненных. Игнорируя мнение подчиненных, сковывая их инициативу, руководитель фактически не выполняет своих управленческих функций. Ведь его главная задача состоит в том, чтобы делать дело при помощи других людей, сплотить их для этого, сформировать единую команду, создать атмосферу сотрудничества.

Известно, что самое сложное в деятельности руководителя – это мотивирование людей. Перед каждым начальником подразделения стоят проблемы: каким образом затронуть струны человеческой психики, как и что нужно сделать, чтобы сотруднику самому хотелось работать ответственно, качественно, эффективно.

Именно советуясь с людьми, предоставляя им возможность высказать свое мнение, проявить инициативу, руководитель использует мощнейший психологический фактор в своей деятельности. Во-первых, ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск и принятие решений. Во-вторых, при консультативном способе общения начальника с подчиненными последние испытывают чувство удовлетворения, а ответственность руководителя оказывается подкрепленной еще и их моральной поддержкой, улучшаются взаимоотношения между ними. Доверие – важнейший моральный стимул – предполагает признание определенных способностей работника, его личных достоинств, побуждает к большей активности. Доверие объединяет людей. Недоверие же, напротив, проявляется в принижении и отрицании этих качеств. На практике недоверие довольно часто перерастает в мелочную опеку, подавляет способность к творческому мышлению, инициативе, гасит интерес к работе. Наконец, удовлетворяется самая высокая и сильная из человеческих потребностей – потребность в самореализации, в проявлении своих способностей.

Критические замечания, высказанные сотрудниками в адрес руководителей, подчеркивают необходимость повышения уровня управленческой и психологической компетентности руководящего состава органов прокуратуры. Несомненно, многие руководители нуждаются в специальной подготовке в области теории и практики эффективного управления. Возможным решением этой проблемы могло бы служить обучение руководящих работников по специально разработанной программе, включающей занятия в форме деловых и ролевых игр, психологического тренинга и т.п.

Результаты подобного обучения должны помочь руководителям квалифицированно планировать и реализовывать собственную управленческую деятельность, научить их навыкам эффективного взаимодействия с подчиненными, приемам и методам воздействия на людей, умению слушать, убеждать, ориентироваться на положительную мотивацию.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что оценка в руках руководителя – острый инструмент воздействия.

Им надо грамотно пользоваться:

ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;
обеспечивать соответствие оценки реальным действиям, оценка должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
строить оценку на строго достоверной информации;
учитывать реальные возможности оцениваемого;
осуществлять оценку строго адресно, обвинения всех и вся восстанавливают коллектив против руководителя;
при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого;
побуждать сотрудников и коллектив к самооценке;
не переоценивать роль критики (критика улучшает работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение – в 80%).

Читайте также: