При обслуживании постоянных клиентов работники компании обязаны сдо ржд

Обновлено: 14.05.2024

ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 16 сентября 2014 г. N 2188р

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТЕХНИЧЕСКОЙ УЧЕБЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ ФИРМЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

В целях совершенствования системы технической учебы в Центре фирменного транспортного обслуживания - филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее ЦФТО ОАО "РЖД"), а также соблюдения единых требований при проведении обучения:
1. Утвердить прилагаемое Положение по организации технической учебы с использованием методов дистанционного обучения работников территориальных центров фирменного транспортного обслуживания.
2. Генеральному директору ЦФТО Кунаевой Е.А.:
принять данное Положение к руководству;
обеспечить соблюдение требований к организации дистанционного обучения работников, определенных Положением.
3. Настоящее распоряжение вступает в силу с 1 января 2015 г.

Вице-президент ОАО "РЖД"
С.М.Бабаев

УТВЕРЖДЕНО
распоряжением ОАО "РЖД"
от 16.09.2014 г. N 2188р

ПОЛОЖЕНИЕ
ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТЕХНИЧЕСКОЙ УЧЕБЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ ФИРМЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Основные понятия и сокращения

1. В настоящем Положении используются следующие понятия:
Центр фирменного транспортного обслуживания (далее - ЦФТО) - филиал Открытого акционерного общества "Российские железные дороги";
территориальный центр фирменного транспортного обслуживания (далее - ТЦФТО) - структурное подразделение ЦФТО;
агентство фирменного транспортного обслуживания (далее - АФТО) - структурное подразделение ТЦФТО - структурное подразделение ТЦФТО - филиал ОАО "РЖД";
линейное агентство фирменного транспортного обслуживания (далее - ЛАФТО) - подразделение АФТО;
система дистанционного обучения ОАО "РЖД" (далее СДО) - комплекс программно-технических средств для подготовки и проведения массового дистанционного обучения.

2. Настоящее Положение устанавливает требования по организации технической учебы работников ТЦФТО и структурных.
3. Техническая учеба проводится в целях:
повышения уровня специальных профессиональных знаний и навыков работы;
повышения качества выполняемой работы при соблюдении нормативов времени на оформление документов;
соблюдения требований нормативных актов ОАО "РЖД" в части оформления документов для обеспечения безопасности движения поездов;
повышения качества обслуживания клиентов на основе базовых принципов менеджмента качества, внедряемых в ОАО "РЖД", в целях построения клиентоориентированного подхода и вывода на рынок новых транспортно - логистических услуг;
повышения производительности труда;
соблюдения требований охраны труда.
4. Ответственность за организацию и качественное проведение технической учебы работников, проверку знаний возлагается:
в целом по ТЦФТО - на главного инженера ТЦФТО;
по обучению специалистов отделов и секторов ТЦФТО и АФТО - на руководителей соответствующих отделов;
по обучению начальников ЛАФТО - на начальников АФТО;
по обучению агентов и агентов железнодорожных - на начальников ЛАФТО.
5. Техническая учеба проводится с начальниками и специалистами отделов и секторов ТЦФТО и АФТО, начальниками АФТО и ЛАФТО и их заместителями, агентами и агентами железнодорожными.
6. Техническая учеба проводится согласно утвержденному плану.
7. Проводящий техническую учебу должен иметь необходимый уровень знаний по изучаемой теме, уметь четко и ясно изложить материал. Так же к проведению технической учебы привлекаются компетентные руководители и специалисты по охране труда, охране окружающей среды, управления персоналом.
8. Разработка методических материалов и технических средств обучения, учебно-методическое сопровождение технической учебы должны осуществляться силами руководителей и специалистов ТЦФТО, АФТО, ЛАФТО или с привлечением сторонних организаций и учебных заведений.
9. Разработка методических материалов для дистанционного обучения осуществляется централизованно в соответствии с требованиями к дистанционным курсам.
10. Техническая учеба должна проводиться с учетом данных постоянного мониторинга, анализа и оценки качества подготовленности обучающихся работников. Руководители ТЦФТО, АФТО, ЛАФТО ведут самостоятельную подготовку к проведению занятий технической учебы, консультации по подготовке проводят руководители вышестоящих подразделений на семинарах, совещаниях, отчетах или индивидуально.
11. Настоящее Положение распространяется на работников других филиалов, осуществляющих оформление документов, связанных с перевозкой грузов и оказанием услуг пользователям железнодорожного транспорта.

Форма технической учебы

12. Техническая учеба проводится в форме лекций, семинаров, практических и индивидуальных занятий, консультаций, самоподготовки, в том числе с использованием электронных курсов, размещенных в системе дистанционного обучения ОАО "РЖД" с возможностью контроля знаний работников.

Организация технической учебы

13. ЦФТО разрабатывает темы, подлежащие обязательному включению в программу технической учебы для ТЦФТО с разделением на очную и дистанционную форму обучения.
14. Главный инженер ТЦФТО:
ежегодно утверждает тематический план технической учебы для начальников ЛАФТО, агентов, агентов железнодорожных, с включением тем дистанционного обучения;
ежегодно разрабатывает план мероприятий по оснащению учебной базы кабинетов наглядными учебными пособиями и техническими средствами обучения;
контролирует качество организации и проведения технической учебы в АФТО и ЛАФТО при осмотрах подразделений и проведении проверок;
обеспечивает создание учебно - производственной базы;
организует проведение технической учебы для начальников АФТО;
организует работу по оснащению кабинетов технической учебы.
15. Начальники АФТО ежеквартально разрабатывают тематический план на основе утвержденного годового плана с учетом допущенных нарушений, изменений нормативных документов, новых технологических решений, с включением тем дистанционного обучения, и проводят техническую учебу для начальников ЛАФТО.
16. Техническая учеба с начальниками АФТО проводится руководителями и специалистами ТЦФТО, с периодичностью не менее 1 раза в квартал, не менее 2 часов.
17. Начальники ЛАФТО:
ежемесячно разрабатывают тематический план на основе утвержденного годового плана с учетом тем, необходимых для изучения дистанционно на базе СДО, допущенных нарушений, изменений нормативных документов, новых технологических решений, и проводят занятия по технической учебе для агентов и агентов железнодорожных;
обеспечивают посещаемость занятий технической учебы;
контролируют своевременность изучения и степень усвоения учебных программ, в том числе на базе СДО, каждым работником ЛАФТО.
18. Начальники отделов, секторов ТЦФТО и АФТО:
ежеквартально разрабатывают тематический план технической учебы для сотрудников соответствующих отделов и секторов;
организуют и проводят занятия по технической учебе;
обеспечивают посещаемость занятий технической учебы;
контролируют своевременность изучения и степень усвоения учебных программ, в том числе на базе СДО, каждым работником ТЦФТО и АФТО.
19. Отдел управления агентской сетью ТЦФТО:
ежемесячно осуществляет подготовку методического материала по вопросам, согласно утвержденного главным инженером ТЦФТО тематического плана технической учебы для агентов и агентов железнодорожных;
разрабатывает тесты по изученным темам для контроля успеваемости и проверки знаний работников;
контролируют своевременность изучения и степень усвоения учебных программ, в том числе на базе СДО, каждым работником ТЦФТО, АФТО, ЛАФТО.
20. Начальник ТЦФТО, главный инженер ТЦФТО, заместители начальника ТЦФТО, начальники АФТО, заместители начальников АФТО, начальники отделов и секторов ТЦФТО и АФТО на основе анализа допущенных нарушений безопасности движения и качества оформления документов, новых технологических решений проводят анализ и дают рекомендации по первоочередным вопросам для включения в тематику технической учебы.
21. Техническая учеба со специалистами отделов и секторов ТЦФТО и АФТО проводится с периодичностью не менее 1 раза в квартал, не менее 2 часов, по плану, утвержденному курирующим заместителем начальника ТЦФТО или главным инженером ТЦФТО.
22. Начальники АФТО организуют и проводят техническую учебу с начальниками ЛАФТО с периодичностью не менее 1 раза в месяц, не менее 2 часов, по плану, утвержденному главным инженером ТЦФТО.
23. Начальники ЛАФТО организуют и проводят техническую учебу с агентами и агентами железнодорожными с периодичностью не менее 1 раза в месяц, не менее 2 часов, по плану, утвержденному главным инженером ТЦФТО.

Планирование технической учебы

24. Главный инженер ТЦФТО организует разработку в первой декаде декабря текущего года годовые учебно-тематические планы по технической учебе на следующий год с разбивкой по кварталам, с выделением тем, отведенных для дистанционного изучения и проверки знаний.
25. План технической учебы должен включать в себя:
повторное изучение вопросов по действующим нормативным документам и практическим навыкам работы в автоматизированной системе, выявленных в ходе анализа качества оформления перевозок и оказанных услуг;
изучение новых вопросов с учетом изменений в действующие нормативные и технологические документы, требований новых технологических и программных решений, передового опыта;
изучение вопросов охраны труда и окружающей среды, пожарной и экологической безопасности с целью совершенствования знаний в этих областях и приобретения безопасных навыков в работе;
темы, предназначенные для дистанционного изучения.
26. Планы технической учебы могут корректироваться в течение учебного года с учетом ввода новых нормативных документов, внедрения новой технологии работ, допущенных случаев нарушения документального оформления перевозок, безопасности движения поездов и охраны труда, внедрения новых сопутствующих перевозке услуг.

Содержание технической учебы

27. При составлении тематических планов технической учебы необходимо предусматривать:
разбор допущенных работниками структурных подразделений ТЦФТО нарушений должностных инструкций, оформления документов, технологии работы, правил охраны труда;
анализ качества оформления документов;
изучение вопросов перевозок опасных, негабаритных грузов;
повторное изучение нормативных и технологических документов, несоблюдение которых привело к нарушениям;
учебную программу, обязательную для изучения на базе СДО;
повторное тестирование по результатам;
изучение приказов, распоряжений, инструкций, технологических карт и иных документов, регламентирующих работу ТЦФТО и его подразделений;
изучение новых технологических и освоение новых программных решений;
освоение приемов и методов повышения эффективности технологических процессов и организации профессиональной деятельности;
отработку применения на практике нормативно-технологических документов, регламентирующих работу подразделений и работника;
изучение вопросов охраны труда, окружающей среды;
изучение нормативных документов по оплате, мотивации и нормированию труда.

Порядок проведения технической учебы и проверка знаний

28. Занятия технической учебы проводятся в соответствии с планом, с периодичностью и продолжительностью, установленными данным Положением. Для работников, отсутствующих на очередном занятии по уважительной причине, должны организовываться повторные занятия в группе или индивидуально.
29. Обучение в СДО происходит самостоятельно. Учебные материалы размещаются в разделе "Мероприятия" по темам последующего квартала не менее чем за месяц до его начала, с целью обеспечения возможности самоподготовки работников.
30. Проверка знаний работников проводится после каждого занятия по изученным темам. Формой оценки знаний является "зачет" ("незачет"). Работники, не прошедшие проверку знаний, обязаны пройти повторную проверку на следующем занятии. Для проверки знаний работников, проходящих очную форму обучения, могут использоваться следующие формы контроля: собеседование, опрос (устный или письменный), тесты, проверка практических навыков.
31. Оценка знаний работников при сдаче зачетов с использованием СДО ОАО "РЖД" производится по следующей схеме:
прохождение тестирования с результатами от 90 до 100 % - "зачет";
менее 90% - "незачет".
32. Работникам, сдавшим тестирование с результатом, менее 90 %, назначается повторное тестирование в течение месяца. Работникам, не сдавшим зачет, может быть снижен размер премии по итогам работы за месяц.
К работникам, не посещающим технические занятия и зачеты без уважительной причины, могут быть применены следующие меры воздействия:
снижение размера премии по итогам работы за месяц;
меры дисциплинарного воздействия.

Контроль за проведением технической учебы

33. Контроль за организацией и качеством проведения технической учебы возлагается на начальника ТЦФТО, заместителей начальника ТЦФТО, начальников АФТО.
34. Возможны внеплановые проверки организации проведения технической учебы и качества заполнения журнала технической учебы. Ведение журнала технической учебы осуществляется в электронном виде.
35. По результатам проверки составляется акт, экземпляр которого передается руководителю проверяемого подразделения для принятия мер по устранению выявленных недостатков.

Отчетность по проведению технической учебы

36. Отчеты по очной форме обучения должны входить в номенклатуру дел ТЦФТО и его структурных подразделений. Формирование отчетов должно осуществляться ежеквартально.
37. Отчеты по очной форме обучения работников структурных подразделений, предоставляются в ТЦФТО до 10-го числа месяца следующего за отчетным кварталом.
38. Отчеты по очной форме обучения работников ТЦФТО и его подразделений, предоставляются в ЦФТО (отдел управления агентской сетью) до 25-го числа месяца следующего за отчетным кварталом.
39. Отчеты по дистанционной форме обучения работников ТЦФТО и его подразделений, прошедших проверку знаний в СДО ОАО "РЖД" формируются в рамках системы автоматически (модуль "Универсальные отчеты").

Критерии оценки качества проведения технической учебы

ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 16 сентября 2014 г. N 2188р

Вице-президент ОАО "РЖД"
С.М.Бабаев

УТВЕРЖДЕНО
распоряжением ОАО "РЖД"
от 16.09.2014 г. N 2188р

Основные понятия и сокращения

Форма технической учебы

Организация технической учебы

Планирование технической учебы

Содержание технической учебы

Порядок проведения технической учебы и проверка знаний

Контроль за проведением технической учебы

Отчетность по проведению технической учебы

Критерии оценки качества проведения технической учебы

– А теперь давай обсудим… (обсуждение текущей работы).

Проанализируйте данную ситуацию и определите препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления.

1. В вашу компанию на рядовую позицию приходит очень квалифицированный сотрудник из компании со значительно более жестким стилем управления, чем у вас. Каковы возможные препятствия к делегированию? Что можно сделать, чтобы снизить риск их появления?

2. Один из самых успешных сотрудников бухгалтерии в ближайшее время получает продвижение и становится старшим бухгалтером с двумя сотрудниками в подчинении. Спрогнозируйте, какие препятствия к делегированию могут возникнуть и что нужно сделать, чтобы снизить риски.

4. В отдел продаж приходит новый сотрудник. Руководитель понимает, что сотрудник недостаточно опытен и при самостоятельном общении с клиентом не сможет добиться максимального успеха. С другой стороны, надо же когда-то начинать: если сотрудник не начнет действовать самостоятельно, то никогда не приобретет необходимых навыков и достаточной уверенности в себе. Предложите одно или несколько решений, которые позволили бы, с одной стороны, снизить риски, связанные с клиентами, с другой – дали бы сотруднику возможность проявить самостоятельность.

5. У вас возникла проблема с клиентом. Тот настроен достаточно жестко и заявляет, что будет обсуждать данную ситуацию только с руководителем и вообще хотел бы все важные вопросы в дальнейшем решать только с ним. Максимально подробно опишите алгоритм действий руководителя в такой ситуации.

Если мы уверены, что смогли успешно преодолеть все основные барьеры, то наш следующий шаг – подготовка к делегированию. Она включает в себя три важных инструмента:

✓ инструкцию по делегированию (термин автора).

SMART-цели – определенные критерии эффективной цели. Эта тема подробно рассматривается многими авторами, поэтому мы не будем останавливаться на ней подробно. Один из вариантов расшифровки и перевода с английского: цель должна быть конкретна, т. е. однозначно понимаема, измерима, достижима, актуальна и привязана к конкретному сроку.

Первая часть задания является примитивным проективным тестом: человек выбирает изображение цели, которое ему больше всего нравится, в зависимости от уровня своей амбициозности и притязаний, а также реалистичности подхода к оценке жизненных ситуаций.

Вторую часть – определение планки цели – мы рассмотрим более подробно. Схема также может быть использована в виде простой проективной методики, например на тренинге, при условии, что участники не знают правильного ответа. Любопытно, что некоторые выбирают планку целей выше субъективного предела возможностей, что, как правило, и соответствует их мироощущению. Очень важно добиться единства терминов и понятий: под средней нормой подразумевают тот объем работ, который сотрудник выполняет без всякого напряжения, в привычном для себя темпе. При этом не требуется какого-то повышения квалификации, мобилизации внутренних сил и способностей. Субъективный предел возможностей – это тот реальный максимум, которого человек может достичь в данное время, исходя из своей квалификации, своих способностей и ресурсов. Понятно, что субъективный предел возможностей может изменяться в большую сторону, например в случае роста квалификации или увеличения ресурсов. Он также может быть превышен в ситуации стресса: известно, что на определенную категорию людей стресс оказывает мобилизующее воздействие, т. е. в стрессовой ситуации такой человек может продемонстрировать значительно более высокий результат, чем в спокойной обстановке. Так где же должна быть планка цели? Однозначного ответа на этот вопрос нет, есть некоторые усредненные показатели и оптимальные варианты, зависящие от типа человека. Рассмотрим приведенные на схеме варианты применительно к содержанию карты мотиваторов, а также другим особенностям сотрудников.

1. Этот вариант планки цели подходит в основном для тех ситуаций, когда нам нужна стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно. Наиболее яркий пример такой ситуации – работа на конвейере: любое изменение темпа работы одного из звеньев негативно отражается на предшествующем и последующем звеньях. При этом сотрудники в большей степени, чем на результат, должны ориентированы на стабильность, гигиенические факторы, процессы. Если сотрудник ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значимы результат и возможности, постоянный уровень планки цели будет его заметно демотивировать.

2. Сходна с планкой 1, но чуть выше. Такая планка цели актуальна для людей, занимающихся неквалифицированной работой, например для сотрудников охраны, уборщиц и т. п. Как правило, это люди, для которых работа – лишь средство зарабатывания денег, другой значительной мотивации они не имеют. Они ориентированы на стабильность и гигиенические факторы, поэтому добиваться от них достижения цели, существенно превышающей среднюю норму, – значит, вступать в зону риска ее недостижения. Кроме того, из-за низкой ценностной значимости такой работы никакой существенной пользы мы все равно не получим.

3. Многие теоретики и практики менеджмента считают этот уровень наиболее усредненным и классическим, т. е. подходящим большинству людей, выполняющих работу, для которой они достаточно компетентны, и являющихся вполне лояльными и мотивированными. Такая планка цели, с одной стороны, требует определенных усилий для их достижения, т. е. мы постоянно держим сотрудника в тонусе (в хорошем смысле этого слова) и тем самым побуждаем его к развитию. С другой стороны, поставленная перед ним цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысокого напряжения, благодаря чему имеется возможность избежать стрессовой для сотрудника ситуации. Поэтому такой уровень планки цели действительно можно считать наиболее универсальным для сотрудников с достаточно высоким уровнем развития (собственно, это тот уровень, с которым мы в настоящее время сталкиваемся в большинстве коммерческих организаций).

4. Этот вариант можно использовать в ситуации, когда в интересах дела необходимы особые усилия со стороны сотрудника (форс-мажорные обстоятельства), или для того, чтобы проверить человека в сложной ситуации, помочь ему выявить свой потенциал. В этом случае мы рассматриваем такой вариант планки цели как временный, актуальный для какого-то временно́го отрезка. Кроме того, данная планка цели подходит для людей, в чьей карте мотиваторов присутствуют такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т. п. При этом сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы и достаточны для достижения планки цели. Следует, однако, учитывать и тот факт, что периодический стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а вот постоянный почти всегда в какой-то момент приводит к упадку сил и снижению продуктивности. Исходя из этого, стоит периодически опускать планку целей или давать человеку передышку каким-то другим способом.

6. Подобная схема постепенного роста планки цели от низкого до оптимально усредненного уровня полезна в ряде случаев. Во-первых, такое постепенное ее повышение актуально на этапе адаптации нового сотрудника или сотрудника, только что получившего продвижение и приступающего к новой для себя работе. Такое постепенное повышение позволяет ему спокойно ознакомиться с новыми обязанностями, избегая ненужного риска, а также сохранить адекватную самооценку. Когда мы понимаем, что человек уже достаточно компетентен, то можем начинать ставить планку цели по-другому, исходя из его индивидуальных особенностей. Во-вторых, такая постановка планки цели хороша для того, чтобы скорректировать самооценку сотрудника, если она у него занижена по объективным или субъективным причинам. Под объективными причинами я имею в виду отрицательное якорение, т. е. возникновение устойчивой отрицательной ассоциации, связанной с каким-то видом деятельности или ситуацией. Это явление возникает из-за того, что человек несколько раз подряд в однотипных ситуациях получил отрицательный опыт (например, все три первых заказа, размещенных сотрудником, не были выполнены службой логистики; в итоге размещение заказов само по себе может вызывать негативные эмоции). В такой ситуации мы можем сознательно занизить планку цели, чтобы сотрудник гарантированно получил позитивный результат, а затем будем ее повышать, но постепенно, чтобы закрепить положительные результаты. Субъективно заниженная самооценка в данном случае подразумевает некое постоянное состояние сотрудника, не связанное с конкретными неудачами в организации. Если в остальном мы считаем сотрудника подходящим для нас, то можем попытаться скорректировать его самооценку вышеописанным способом, с той лишь разницей, что в данном случае это будет методика постановки целей не в какой-то узкой области, а во всех сферах на определенный период времени.

Лена начала работать бухгалтером на одном из самых тяжелых и запущенных участков компании. Все, кто наблюдал за ее работой, не могли не оценить ее эффективности и работоспособности. Лене часто приходилось задерживаться по вечерам, работать в условиях цейтнота, но поскольку за этим следовали периоды затишья, ей удавалось очень хорошо справляться со своими обязанностями. В какой-то момент объем работы несколько вырос, и Лене взяли помощницу. Загруженность Лены снизилась, и вначале она этому очень обрадовалась. Качество и результаты работы по-прежнему оставались на высоком уровне, но при ответе на регулярно проводимые в компании опросы, касающиеся мотивированности сотрудников, Лена в качестве демотиватора для себя указала стабильность. Какие выводы мы можем сделать из этой ситуации? Что можно сказать о наиболее эффективной постановке планки цели для Лены?

Сергей, руководитель рекрутинговой компании, начинавший работать в ней в качестве рядового сотрудника и быстро сделавший карьеру благодаря высоким результатам, начал замечать, что его подчиненные часто не достигали поставленных целей, хотя большинство из них очень старались и были достаточно мотивированы. Когда Сергей ставил перед ними цели, он всегда взвешивал их и оценивал их реальность исходя из собственного опыта работы на рядовой позиции. Однако проколы случались все чаще и чаще. Почему, как вы думаете? Какая планка цели наиболее эффективна для Сергея, а какая – для его сотрудников?

Лариса стала торговым представителем недавно, до этого она работала координатором отдела продаж: занималась размещением заказов, предоставляла клиентам справочную информацию, вела документооборот и базу данных отдела. Со всей этой работой она отлично справлялась, поэтому, когда открылась вакансия и она выразила желание ее занять, руководитель отдела принял решение предоставить ей такую возможность. В итоге Лариса стала работать торговым представителем. Она легко справлялась с привычной для себя работой – предоставлением информации, подготовкой документов и спецификаций. Однако после нескольких сложных переговоров с трудными клиентами руки у нее опустились, она пришла к руководителю и сказала, что, видимо, не справится с такой работой и готова уйти по собственному желанию. Руководитель понял, что напрасно не позаботился о дополнительном обучении Ларисы, посчитав, что знакомства с продукцией и основными тактиками компании будет достаточно. Он предложил Ларисе пройти дополнительный тренинг по технике работы со сложными клиентами. После этого он вместе с Ларисой отправился на встречу с одним из таких клиентов, сумел в ее начале создать положительный настрой, а потом предоставил действовать Ларисе. Переговоры прошли успешно. Перед следующей подобной встречей он подробно обсудил с Ларисой все возможные трудности и то, как их можно избежать или преодолеть. После этого Лариса поехала на встречу одна, и переговоры прошли успешно. В следующий раз руководитель попросил Ларису самостоятельно подготовиться к встрече по тому же алгоритму, а перед встречей просмотрел составленный ею план и дал несколько советов. И опять переговоры оказались успешными. В следующий раз Лариса готовила встречи уже самостоятельно и лишь в особо сложных ситуациях обращалась за советом и помощью к своему руководителю. Какой принцип постановки планки цели применил руководитель Ларисы? Почему он выбрал именно такой способ?

1. Достаточно опытный и амбициозный сотрудник претендует на карьерный рост. Мы хотели бы проверить его еще раз, прежде чем принять окончательное решение. Какую планку цели вы предложите? Обоснуйте свой выбор.

2. Сотрудник вполне уверенно справляется с текущей работой, но вы чувствуете, что он постепенно начинает стагнировать и есть риск снижения его эффективности в будущем. Какую планку цели вы предложите в этой ситуации?

3. Сотрудник попал в сложную ситуацию на начальном этапе своей работы, еще не пройдя обучение. Предложите ваш выбор планки цели.

4. Добросовестный, компетентный, лояльный сотрудник проработал в компании около года. Какую планку цели вы выберете для него как основную?

Инструкция по делегированию

1. Формулирование цели в соответствии с требованиями.

2. Анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления.

1. Формулировка + мотивирование (с точки зрения интересов организации и сотрудника) цели для подчиненного.

Читайте также: