Правила предоставления обратной связи сотруднику после проведения оценки методом 360 градусов

Обновлено: 20.05.2024

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Ограничения

Аттестация.
Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.

Стрессовость

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
Продумываем анонимность.
Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
Анализируем результаты.
Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.

Рекомендации по составлению анкеты

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Сегодня свыше 90 процентов компаний из Fortune 500 используют 360 performance review (обзор качества работы) для оценки компетенций сотрудников. Этот метод анализа завоевал популярность, так как позволяет получить сбалансированное понимание о человеке, избегая субъективных мнений (насколько это вообще возможно в такой непростой сфере, как работа с людьми). Результаты исследования базируются на мнениях руководителя, коллег, подчиненных, а также на самооценке самого сотрудника. Важно понимать, что анализ 360 проводится на основе ценностей и компетенций компании, то есть затрагивает не бизнес-результаты (что и сколько было достигнуто), а то, как это было сделано.

Метод 360 performance review используется и в Х5 Retail Group. Сегодня мы расскажем о практических наработках BigData X5 для углубленной HR-аналитики.

Очевидно, точность такого метода, хоть и повышается за счет усреднения различных мнений, все равно зависит от открытости и энтузиазма, с которым люди заполняют опросники, от понимания ими шкалы, от силы команды, атмосферы в коллективе, и многого другого.

Обучение оценивающих представляет собой медленный и печальный (ну ок, не всегда печальный) процесс, включающий в себя пояснения: как работает инструмент; как верно оценивать человека, не ударяясь ни в восхищение по итогам одного единственного взаимодействия, ни в негатив по итогам одного грубоватого письма; как выглядит шкала оценки, отличная от привычной в школе; обзор типичных ошибок ревьюеров, и так далее. Очень важно расслабить людей, уйти от восприятия ими процесса как yet another boring tool, избавить от страха, что оценка повлияет на финансовые результаты коллеги. Здесь принципиально важно не принимать поспешных кадровых решений и не корректировать командный состав по свежим следам.

Дальше голоса разделились. Или это сильная дружная команда, или одно из двух. Поэтому мы быстренько запустили второе ревью на другой команде,

Оценка 360, вообще говоря, используется в двух целях: развитие сотрудников и анализ качества работы. Важно понимать, что выходные результаты могут отличаться в зависимости от степени подготовленности и открытости тех, кто предоставляет обратную связь. Когда мы создаем инструмент для расширения возможностей развития сотрудников, нам важно обеспечить анонимную обратную связь от различных источников, чтобы помочь ему понять свои сильные и слабые стороны, прокачать навыки, развить недостающие качества. Опрос фокусируется на компетенциях или же поведенческих особенностях, тесно связанных с выполнением должностных обязанностей, и ценностях организации. Когда мы запускаем такой инструмент, мы обязаны четко дать понять участникам, что мы не будем использовать результаты для кадровых решений. Наш рассказ будет об использовании метода 360 ревью в целях развития сотрудников.

Данные по развитию сотрудников нужны для оценки сильных сторон и областей для развития, а не для вынесения решений о премировании/кадровых изменениях. Для компании также важно понимать, насколько ценности человека соотносятся с ценностями компании. Результаты 360 всегда предоставляются сотруднику и его руководителю.

Аналитический сервис представляет из себя отдельный сервер, написанный на Flask, а основной сервис реализован на NodeJS с базой данных PostgreSQL. Эта, вне всякого сомнения, непростая схема взаимодействия представлена ниже:

Рассмотрим пример оценки опросов в других командах, назовем их команда А и команда Б. Представим ситуацию, что в команде А сотрудники дружат, хорошо относятся друг к другу, и, соответственно, средний балл может быть довольно высоким. В противовес команде А предположим, что команда Б состоит из более критически настроенных людей, которые честно ставят высокий балл только тем сотрудникам, которые действительно показывают выдающиеся результаты.

Таким образом, видим, что сотрудник y имеет откалиброванный score выше, чем откалиброванный score сотрудника x.

Такой же пример применим и к нормализации внутри команды. Все сотрудники разные и склонны оценивать коллег тоже по-разному. Допустим, есть сотрудник x, который очень хорошо относится ко всем коллегам, и ставит всем средний score 0.8, и есть сотрудник y, который более критично смотрит на окружающих и в среднем оценивает других сотрудников на 0.5. Когда сотрудники x и y оценивают сотрудника z, то они могут оценить его одинаково хорошо (или одинаково плохо), но в своей системе ценностей, поэтому при усреднении среднего score внутри команды мы вычитаем среднее каждого сотрудника, которое высчитывается по историческим данным. Допустим, сотрудник x оценил сотрудника z на 0.9, а сотрудника y – на 0.7, усредненный score будет равен

Однако, если мы вычтем средние исторически оценки авторов, то мы получим

Важно то, что мы можем при определении профиля человека взвешивать оценки от ревьюеров с разными коэффициентами. Есть множество свидетельств, что руководители склонны более точно и беспристрастно оценивать людей (собственно, в том числе поэтому они и оказались там, где оказались), скорее всего, в силу большего опыта.

Значения весов по умолчанию равны 0.25, то есть мы в текущей версии не отдаем предпочтения ни одной из категорий респондентов, но как говорилось в одном старом анекдоте, “инструмент то имеется”.

Иными словами, собрав оценки, откалиброванные по авторам, мы пытаемся загнать их в глобальную “систему координат”, чтобы иметь возможность извлекать из данных корректные инсайты. В противном случае, из-за смещенных оценок мы можем открыть какую-нибудь удивительную закономерность, которой реально не существует, и чего доброго, начнем развивать сотрудника в направлении, противоположном его профилю.

Пусть мы добились успеха, и у нас есть сведенные в единый формат векторы, представляющие профиль компетенций сотрудника. Причем есть векторы, полученные от коллег, руководителя, подчиненных и из самооценки. Все это мы собираем в куб (если быть точным, параллелепипед, но дальше я буду использовать термин куб по аналогии с OLAP-кубами).

А вот теперь, рассекая куб по различным осям, мы можем получать различные аналитические зависимости. К примеру, зафиксируем компетенцию, и посмотрим ее распределение по организации целиком или же кросскомандно внутри организации. Или возьмем крайний правый столбец с оценками от менеджеров, и посмотрим внутри организации на дисперсию оценок, чтобы понять, нет ли здесь каких-то удивительных открытий.

Развивая эту логику, можно получать диаграммы сравнения сотрудников, как внутри команды, так и принадлежащих разным подразделениям, так называемые паутинчатые; а можно на той же диаграмме привести средние значения компетенций в команде и понять для конкретного человека, где он выбивается относительно команды и в какую сторону; можно взять и другую команду вместо той, в которой находится сотрудник и сравнить ее средние компетенции с компетенциями человека. Да что там, если размахнуться, можно и команду сравнить относительно другой команды, вот какая веселая игра может выйти.

Можно провести и анализ кластеров определенных типажей внутри организации, чтобы отыскать людей, которые, быть может, являются эффективными коммуникаторами, или же экспертами, известными своим глубоким подходом к решению проблем.

Возможны и более простые аналитически находки, хотя и не менее интересные. В частности, высокая дисперсия оценок у одного из сотрудников при опросе среди коллег может свидетельствовать о полярном восприятии его коллегами.

А если дисперсия высока и при сравнении оценок от коллег, и от руководителя? Очень уж по-разному коллеги и руководитель оценивают сотрудника? Пожалуй, тут можно и заинтересоваться, что за руководитель такой, и не слишком ли он строг к членам своей команды (ну или наоборот, некритичен). Или же сделать вывод о принципиальной сверхобъективности руководителей в организации, если подобный паттерн будет повторяться и для остальных команд.

Высокое количество пропусков оценок для кого-либо из сотрудников скорее всего укажет на то, что человек мало вовлечен во взаимодействие с коллегами. В то же время для некоторых команд в Х5 это вполне себе modus operandi, и ничего удивительного тут нет, но очевидно, что для каких-то команд это будет служить индикатором к необходимости изменений в процессе работы.

В дальнейшем мы хотим формировать более тонкие вопросы в исследовательской форме, с тем, чтобы устранять смещения оценок на этом этапе, уходя от ручной работы с пользователями сервиса и бесконечных разъяснений — как правильно выбирать оценки и что они означают. У нас есть несколько идей, они в процессе верификации, и мы с вами обязательно поделимся результатами. Хотим и применять к кубу с данными более хитрые методики, помимо разрезов по осям и кластеризации. Тут мы пробуем различные автоэнкодеры, линейные и нелинейные, выискиваем кроссвязи между представлениями вдоль разных координатных осей. В общем, работы много, данные непослушные, а настройка системы нелегка :)

Евгений Макаров
Валерий Бабушкин
Святослав Орешин
Даниил Павлюченко
Евгений Молодкин

Можно собирать данные от менеджеров по отчетности, членов команды, коллег или клиентов. Полученная обратная связь, как правило, является анонимной и конфиденциальной. Основная процедура, заключается в распространении онлайн-формы, которую должны подготовить руководители.

На вопросы в форме следует отвечать по рейтинговой шкале, то есть участники дают оценку по определенному качеству или предмету. В дополнение к отзывам с несколькими оценками форма также может содержать место для дополнительных комментариев.

Что такое оценка 360 градусов?

360-градусная оценка может быть определена как анонимный процесс оценки kpi сотрудника, в ходе которого подчиненные, коллеги и менеджеры оценивают специалиста коллективно. Это помогает организациям получить ценное представление об организационном лидерстве, функциях команды и общей корпоративной культуре.

Почему оценка 360 градусов признана?

Давайте рассмотрим, почему оценка на 360 градусов так популярна среди всех ведущих организаций по всему миру.

Управление эффективностью

Этот тип метода оценки эффективности соответствующим образом согласуется с желаемой системой управления эффективностью компании. Данные, собранные в результате обратной связи, используются для проверки сотрудника, с учетом объема и частоты доступных данных вы можете эффективно отслеживать и повышать компетенции персонала.

Развитие сотрудников

Это одна из основных причин, по которой компании выбирают общую систему обратной связи. HR используют эти данные опроса для заполнения пробелов в наборе навыков сотрудников. Это гарантирует, что организация находится в курсе последних событий и хорошо знакома с текущими тенденциями в отрасли.

Адаптация и обучение

Компании хотят иметь структурированный способ обучения и привлечения новых сотрудников на работу. Это помогает им определить тип требуемых навыков и принять меры для привлечения новых талантов.

Кроме того, это помогает договориться о продвижении по карьерной лестнице, ознакомить администрацию с сильными и слабыми сторонами нового лидера. Метод 360 градусов гарантирует, что компания не потеряет слишком много времени на адаптацию к изменениям.

Выбрать инструмент и процесс
Выбрать оценщиков
Использовать обратную связь
Анализировать отзывы
Управлять процессом и интегрировать его в более широкую систему управления производительностью
Рассмотрение плюсов и минусов этого метода может помочь в процессе принятия решений.

Преимущества оценки на 360 градусов

Создает самосознание

360 градусная обратная связь дает сотрудникам возможность для самоанализа. Поскольку это целостный процесс, люди лучше понимают свои сильные и слабые стороны, что мотивирует их к самосовершенствованию. Такого рода процесс обратной связи в дальнейшем приводит к повышению квалификации, дисциплины, что снижает их истощение. Логика проста: если человек получает одну и ту же обратную связь от нескольких человек, он/она с большей вероятностью будет действовать в соответствии с ней.

Повышает прозрачность на рабочем месте

Это одно из очевидных преимуществ такого процесса обратной связи. Когда мы говорим об оценке один на один, обзор более асимметричен, чем вы думаете. Это оставляет достаточно места для ошибочных суждений и неправильных решений, которые могут повлиять на производительность и снизить доходы.

Совокупность знаний

Одним из менее известных преимуществ этого метода оценки эффективности является то, что он предоставляет вам обширные данные о ваших сотрудниках.

Когда оценка на 360 градусов используется правильно и эффективно, у вас есть прочная основа, на которой можно основывать свою политику в области управления и подбора персонала. Кроме того, инвестирование в систему обратной связи на 360 градусов помогает отслеживать улучшения, особенно в более гибких областях, таких как дисциплина, мотивация, лидерство и т.д.

Понимание сотрудников

Руководители смогут проанализировать soft skills специалиста и как человек вписывается в команду в других аспектах, которые не всегда связаны с проектом. Это еще больше повысит вовлеченность и производительность труда.

Надлежащая подготовка

Легче обучать своих новых сотрудников, когда у вас есть представление о качествах, которые делают команду успешной. Это, на самом деле, одно из самых важных преимуществ метода обратной связи на 360 градусов. Данные, которые вы получаете от менеджеров, коллег, подчиненных или даже клиентов, могут указать на пробелы в наборах навыков, необходимых в вашей отрасли.

Недостатки оценки на 360 градусов

Восприимчив к нечестным отзывам

Это, вероятно, самый вопиющий и очевидный недостаток метода оценки эффективности 360 градусов. Если ваши сотрудники не доверяют вашей системе, то вы, скорее всего, получите нечестные отзывы. Люди, как правило, начнут давать отзывы, которые вам нравится слышать, что сделает систему бесполезной.

Кроме того, предположим, что сотрудники знают, что данные могут быть использованы для проверки эффективности, в этом случае они могут предоставить ложные данные, чтобы преуменьшить значение других или принять коллективные меры для лучшего анализа.

Эффективно, но медленно

Нет никаких сомнений в том, что эта система оценки эффективна, но большинство менеджеров согласятся с тем, что она работает медленно. Человек, получающий письмо, обычно откладывает отзыв до последнего, или может даже забыть об этом. Другие, кто ценит важность обратной связи, как правило, в конечном итоге переоценивают рейтинг, что еще больше задерживает оценку.

Подозрительная и недоверчивая обстановка

Поскольку представленные обзоры, как правило, авторитетны, это создает обстановку подозрений в отношении защиты данных. Это заставляет людей дважды подумать, прежде чем отправлять отзывы.

Кроме того, если лидер или руководство не реагируют на обратную связь, сотрудники могут посчитать, что это бессмысленное занятие, что приведет к тому, что сотрудники не будут воспринимать опросы всерьез и нарушат подотчетность руководителя.
Поэтому крайне важно, чтобы при внедрении системы оценки на 360 градусов вы действовали на основе полученных данных и получили результат, который удовлетворит всех.

Как провести оценку на 360 градусов?

1. Определите цель

Оценка 360 градусов лучше всего подходит для организаций, где все в основном зависит от кросс-функциональных способностей команды. В отличие от других обзоров, вам необходимо определить цель, ради которой вы стремитесь собрать значимые отзывы от всех, с кем вы связаны.

Понимание масштабов взаимодействия между членами команды
Поиск лазеек, которые могут возникнуть в любой точке контакта или во время функционирования.
Повысить эффективность работы подразделений друг с другом.
Для получения непредвзятого мнения о сотрудниках от всех, с кем они контактировали.
Предоставление значимых и действенных комментариев для них, чтобы улучшить их возможности со всех сторон.
Аттестация персонала.
Список целей будет варьироваться в зависимости от требований, поэтому, если вы думаете начать с подбор персонала с данного метода, подумайте, зачем вам это нужно.

3. Курирование соответствующей анкеты

Для обратной связи на 360 градусов вам нужно выбрать правильные вопросы для всех, кто участвует в этом процессе. Эти вопросы имеют решающее значение для того, чтобы помочь вам определить области, в которых сотрудники преуспевают, и проблемы, требующие немедленного внимания.

Кроме того, поскольку вы будете получать отзывы от нескольких членов команды, вам необходимо оценить вопросы с их точки зрения. Например, если вы собираете информацию о работе маркетолога от методиста, которые тесно сотрудничают друг с другом, попробуйте получить последнюю точку зрения и наоборот.

4. Сохранение конфиденциальности

Основной мотив опросов сотрудников состоит в том, чтобы помочь им понять свои сильные стороны и поработать над своими слабостями. И на протяжении всего процесса личность участников и их взгляды должны оставаться конфиденциальными, чтобы обеспечить эффективность оценки.

Какие вопросы задавать?

Многие менеджеры согласны с тем, что обратная связь на 360 является полезным инструментом для программ вовлечения сотрудников, наставничества, периодов проверки сотрудников и улучшает опыт сотрудников; но когда приходит время задавать вопросы, появляется застой. Открытый вопрос, в котором спрашивается мнение о работе сотрудника как хороший, так и плохой – бесполезен. Это даст вам только неорганизованные и хаотичные данные.

Каждая организация обладает уникальными характеристиками, особой культурой и широким спектром потребностей в лидерстве. Важно иметь в виду, что каждому сотруднику нужна обратная связь в разных областях, чтобы она была полезной.

*спиральная динамика по Грейвзу

360 — ежегодная обязательная процедура для всех.

Чего лишаетесь без оценки 360 градусов?

9 этапов процесса 360°

Определить цели процесса
Формат результата
Порядок интеграции результатов с последующими мероприятиями
Кто участвует
Коммуникационный план

Определить профили требований

Какие группы должностей?
Списки компетенций TriMetrix
Поведенческие индикаторы
Ступени шкалы оценки

Организовать данные в online системе

Оцениваемые, их подразделения
Кто будет оценивать
По каким компетенциям
Права доступа на отчеты

Вдохновить и успокоить участников

Помогаем подобрать правильные слова для представления проекта
Объясняем шаги проекта
Обозначаем результаты
Снимаем возражения

Рассылаем участникам письма с инструкциями
Пароли на вход в систему
Клиентская поддержка отвечает на вопросы (они неизбежны :-))

Чтобы участники заполняли вопросники, мы подбадриваем их напоминаниями.
Помогаем руководителям держать руку на пульсе.

Участники и их руководители получают онлайн отчеты
Лучшие специалисты по развитию персонала и коучингу создавали наш отчет
После сбора всех данных мы создаем отчет по всей организации, чтобы сделать стратегические выводы

Обучаем давать обратную связь

По специальной технологии руководители обучаются нами, как правильно обсуждать отчеты с подчиненными
Мы передаем HR технологию обучения руководителей интерпретации 360°

Помогаем руководителям ответить на трудные вопросы подчиненных.
Помогаем дополнить 360° другими методами оценки, когда это необходимо
Подведение итогов 360°

8 способов испортить оценку 360 градусов

Как выглядит отчет 360°?

Мм.. Кстати, видов отчетов может быть 2:

— один персональный для каждого оцениваемого,

— второй — по группе людей для оценки стратегической ситуации.

Эксклюзивное предложение для консультантов

Станьте партнерами и вы сможете делать 360° для ваших клиентов по партнерским ценам. Всю техническую работу мы возьмем на себя. От вас только работа с клиентом и консалтинг. Где и зачем?

программы развития кадрового резерва
оценка эффективности обучения на тренингах
работа с корпкультурой
коучинг
а зачем мы, собственно, объясняем, что серьезные консультанты без оценки не работают?

Часто задаваемые вопросы

Кто регистрирует участников в системе — клиент или провайдер?

Как загрузить в ПО вопросы и информацию об участниках?

Зарегистрироваться в системе и загрузить вопросы в личном кабинете можно самостоятельно или с помощью провайдера.

Также можно загрузить Excel-файл определенного формата с информацией об участниках.

Личный кабинет есть у каждого сотрудника?

Оценщик может участвовать в опросе, не заходя в личный кабинет. На почту приходит письмо с уникальной ссылкой. Оценщик переходит по ссылке и видит список оцениваемых сотрудников, которым нужно дать обратную связь.

Уникальные ссылки для каждого участника генерируются автоматически.

Кто определяет время запуска опроса — сам клиент или совместно с нашими консультантами?

Возможны оба варианта. В личном кабинете организатор опроса (представитель компании или провайдер) указывает время запуска и окончания опроса, выбирает вопросы (индикаторы) для анкеты и указывает оцениваемых и оценивающих.

Видит ли оценщик общую форму опроса (анкету)?

Оценщик видит все вопросы анкеты или только их часть?

Это важно, т.к. необходимо распределить время для заполнения анкеты.

Увидеть общую форму опроса (анкету) можно в процессе тестового доступа к сервису. При переходе на страницу анкеты оценщик видит все вопросы, на которые надо ответить. В верху страницы есть цифра с общим количеством вопросов анкеты.

Как фиксируется момент завершения оценки?

Кто получает информацию о том, что процесс оценки завершен?

После завершения процесса оценки уведомления не приходят. В личном кабинете организатор опроса видит количество заполненных анкет для каждого оцениваемого и статистику по оценщикам.

Можно ли корректировать перечень вопросов, которые уже загружены в программу?

Какова шкала оценки?

До старта опроса можно корректировать перечень вопросов (индикаторов) и компетенций. После старта коррекция возможна только с помощью провайдера.
Оценка проходит по 4-х или 5-ти балльной шкале. В одном опросе не может быть одновременно двух шкал. Поэтому надо выбрать какую-то одну шкалу. При необходимости можем предложить шкалу из 6/7 баллов.

Можно ли корректировать список участников (оценщиков и оцениваемых)?

До старта опроса можно корректировать список участников. После старта коррекция возможна только с помощью провайдера.

Ограничено ли количество участников опроса (оценщиков и оцениваемых)?

Можно оставлять комментарии к оценке?

Оценщики могут оставлять комментарий к каждой своей оценке. Также можно вставлять в анкету открытые вопросы.

Соблюдается ли конфеденциальность при оценке ?

Есть ли технические ограничения по проведению оценки?

Только одно. ПО не поддерживает браузер Internet Explorer 7 версии и ниже. На данный момент эта версия практически не используется.

Есть ли ограничения по тестированию — время проведения оценки, возможность менять последовательность вопросов, количество попыток?

Время проведения зависит от настроек при создании опроса (указываются даты начала и завершения опроса).
Количесто попыток не учитывается — участник может заполнять анкету в несколько заходов. Каждая оценка сохраняется отдельно, поэтому можно не бояться потери данных.
Последовательность вопросов по умолчанию случайна.

В каком виде гененрируются отчеты?

В какие сроки предоставляются итоговые данные?

Индивидуальные отчеты доступны онлайн в личном кабинете и в PDF формате.
Для опросов групп до 20 человек результаты доступны сразу после завершения опроса.
Для опросов с бОльшим количеством человек необходимо 1-2 рабочих дня для генерации PDF файлов.
Групповые отчеты создаются по отдельному запросу. Если они соответствуют нашим стандартным групповым отчетам, то необходимо 2-3 рабочих дня. В ином случае условия обсуждаются отдельно.

Как ограничены права доступа к итоговым данным?

Организатор опроса всегда видит результаты всех оцениваемых. Доступ к результатам для оцениваемых и их руководителей настраивается отдельно при создании опроса. Например, можно настроить опрос таким образом, чтобы руководитель видел результаты всех своих прямых подчиненных.

Можно ли работать через облачный сервис?

ПО является облачным сервисом.

Можно ли заполнять анкеты с мобильного телефона?

Все анкеты адаптированы для заполнения на мобильных устройствах. Механизм тот же — на мобильном устройстве оценщик проходит по ссылке из письма на страницу со списком оцениваемых.

Сроки запуска?

Сроки зависят от входящих данных. Если у клиента готовы файлы с участниками, то их перенос в систему займет 2-3 рабочих дня. Модель компетенций заносится в течение 1 рабочего дня (бывают исключения, если модель сложная и содержит множество профилей).

Какие технические условия необходимы с нашей стороны для установки программы?

Есть ли справочник компетенций и конструктор анкет?

Полностью разработаны 48 компетенций и конструктор анкет.

Можно ли обучить руководителей, как давать обратную связь?
На каких условиях?

Мы оказываем любые виды тренинговых и консалтинговых услуг.
Условия обсуждаются по каждому конкретному проекту.

Можно ли закрыть доступ, чтобы результаты опроса могли видеть только конкретные люди, например, руководство?

Можно не публиковать результаты опроса для оцениваемых через сервис. Есть настройка, которая публикует результаты подчиненных непосредственно для руководителей. В личном кабинете организатор опроса может опубликовать через сервис результаты для отдельного участника.

Когда надо предоставить окончательную информацию для опроса?

Не позднее 3 рабочих дней до запуска опроса. На внесение данных в систему нужно 1-2 дня. Плюс 1 день на исправление неточностей.

Какие методы повышения объективности вы используете?
Если чьи-то показатели существенно отличаются, это фиксируется и учитывается в отчете?

Наш стандартный групповой отчет предоставляется бесплатно в дополнение к опросу. Во вложении мы прикладываем файл. По желанию клиента мы можем заменить тексты в отчете. Если в групповом отчете нужны какие-либо дополнения в виде новых страниц, это обсуждается отдельно.

Можете ли вы порекомендовать оптимальное количество оценщиков (например, на 1 сотрудника 3 подчиненных и 2 клиента)?

Рекомендации по количеству оценщиков.

В группе должно быть не менее 2-х оценщиков (помимо самооценки и оценки руководителя).

Если в группе оценщиков 1 человек (или фактически ответил только один человек из группы), то, чтобы сохранить конфиденциальность, ответы этого человека склеиваются с другой группой (если это возможно). Если у оцениваемого только один подчиненный, то оценки подчиненного лучше склеивать с оценками коллег. Бывает исключение — например, есть всего 1 или 2 клиента, и нужно обязательно показывать их оценки как оценки клиентов, склеивать оценки в этом случае не надо.

В идеале должно быть 4-10 оценщиков (помимо самооценки и оценки руководителя) для каждого оцениваемого. Для руководящих должностей количество оценщиков может быть увеличено для большего охвата опроса.
Стандартный набор ролей: самооценка, руководитель, коллеги, подчиненные, иногда клиенты и заказчики. Часто происходит деление на коллег внутри команды и коллег вне команды (смежников).

Если опросы проводятся неоднократно, сохраняются ли в личных кабинетах сотрудников предыдущие версии отчетов?

Сохраняются все отчеты по каждому сотруднику. В личном кабинете всегда можно посмотреть результаты по предыдущим опросам.

Можно ли выводить на экран 1 вопрос, а не весь список?
Можно ли отключить опцию возврата к вопросу/анкете, чтобы исключить попытки несколько раз менять решение? Или дать только однократную возможность скорректировать решение?
Сколько будут стоить дополнительные разработки и каковы сроки выполнения этой работы?

Мы думали над этим. Но, по отзывам клиентов, оценщику удобнее отвечать, когда все вопросы идут одним списком. Насколько критично это требование?
Оценщик возвращается не к конкретному вопросу, а к анкете в целом. Мы можем запретить редактировать анкету после того, как оценщик ответил на все вопросы — это стандартная функция.
Отдельно обсуждаются опции

однократной возможности скорректировать решение,
вывода одного вопроса на страницу.

Эти опции требуют дополнительной разработки.
Стоимость и сроки можно назвать только после того, как будет определен конкретный объем работ (например, вывод одного вопроса на страницу из расчета 20 оцениваемых — 80 оценщиков).

Какова минимальная сумма договора?

Минимальной суммы договора нет, так как нет больших издержек на создание аккаунта и администрирование (специфика сервиса).

Как обеспечивается безопасность информации (хранение серверов, степени защиты, пр.)?

сервера находятся в России у компании Selectel (лидер рынка)
программное обеспечение на сервере регулярно обновляется
на всем сайте используется SSL-протокол, который обеспечивает более безопасное соединение между браузером пользователя и сервисом
есть регулярный бекап данных, чтобы данные всегда можно было восстановить.

Ограничено ли количество компетенций, по которым проводится опрос?

Читайте также: