Как заставить работника проявлять инициативу

Обновлено: 17.05.2024

Если вы занимаете руководящую позицию в компании, то вам не понаслышке знакома ситуация, когда подчиненные не проявляют инициативу, ждут от вас принятия решения и ответственности за него.

Но в следующий раз, когда сотрудники будут ожидать от вас подробных инструкций, консультант по вопросам управления, специалист по стратегиям развития и лидерства Арт Петти советует подождать и позволить подчиненным действовать самостоятельно.

О плюсах самостоятельности в команде

Петти в своем блоге говорит о том, что если в компании все решения принимают только топ-менеджеры, команда ничему не учится и не становится успешнее и эффективнее. На самом деле, в долгосрочной перспективе для любой компании будет выгодно, если высшее руководство начнет поощрять сотрудников принимать решения самостоятельно или хотя бы будет делегировать часть заданий.

"Нужно учить сотрудников принимать решения, это одна из важнейших задач эффективного и рационального руководителя, но многие менеджеры, к сожалению, забывают об этом. Безусловно, научить сотрудников обращаться к руководству по всем вопросам и ждать от него указаний гораздо проще, нежели научить членов команды предлагать идеи, отстаивать свою точку зрения и принимать решения", - пишет Арт Петти.

Консультант говорит, что многим руководителям сложно снять с себя ответственность за принятие решений, потому что их навыки в этом вопросе очень высоки. Такие менеджеры привыкли действовать самостоятельно и рассчитывать только на себя. Однако настало время подумать о команде. Нужно научить сотрудников мыслить самостоятельно, а не бегать к руководству за советами по каждой мелочи. Дайте подчиненным больше свободы, позвольте проявлять инициативу. Повысьте их уровень ответственности, даже если поначалу будет непросто.

Способы мотивации

Ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Анастасия Селиванчик говорит, что система мотивации инициативных работников, безусловно, зависит от масштаба компании, специфики бизнеса и степени эффективности предложенной идеи.

"Кроме премии по итогам внедрения инициативы, босс может отметить сотрудника за активную позицию в целом ценным подарком", - считает эксперт.

Это поможет сотрудникам понять, что инициатива в компании вовсе не наказуема, а наоборот – приветствуется и поощряется. И такой метод не только поможет мотивировать успешного сотрудника и сделает его более лояльным к компании, но и поможет другим специалистам поверить в свои силы и проявить свою самостоятельность.

Конечно, важен индивидуальный подход. Необходимо принимать во внимание потребности сотрудников. Если кого-то расширение зоны ответственности само по себе будет мотивировать, то другому специалисту этого будет недостаточно.

Но какой бы метод мотивации ни был выбран, стоит помнить о том, что инициативу проявляют в тех компаниях, руководство которых всегда внимательно относится к предложениям подчиненных.

"Атмосфера компании, в которой инициативность сотрудников является обязательным компонентом, обычно отличается взаимодоверием и взаимоуважением. Но главное - сотрудники компании должны четко знать, что выдвинутые в ходе совещания предложения руководство готово рассматривать, оценивать - словом, идти навстречу", - подчеркивает Анастасия Селиванчик.

Начальник отдела мотивации и компенсации сети магазинов "Детский мир" Татьяна Журавлева считает, что методами материальной мотивации стимулировать сотрудников принимать решения практически невозможно - более эффективно использовать средства нематериальной мотивации.

"Важно создать благоприятные условия для принятия решений: четко формулировать цели, оказывать содействие в преодолении бюрократических препятствий, не заставлять тратить силы на решение задач, которые не приносят необходимых результатов, сделать так, чтобы сотрудники чувствовали, что у них все получается, и обязательно признавать успех сотрудников", - говорит эксперт.

В компаниях отмечают – люди отказываются подавать предложения. Боятся, стесняются или им ничего не надо. Какой кайдзен без предложений?

Система предложений от персонала очень важная составляющая кайдзен, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг. В американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.

Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении. Вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть, и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?

Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс. Иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.

Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.

Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то высшее руководство занимается развитием этой философии, выделяет Lean как часть стратегического развития, занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей. Если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.

Тема вовлеченности высшего руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.

Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:

принятия на себя ответственности за результативность;
продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны.

Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются, им вообще ничего не надо и т. п. А какой кайдзен без предложений?

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии.

Как пробудить в людях желание подавать идеи и предложения

1. Обращение от лица генерального директора как начало (самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) ко всему персоналу компанией с информацией о том, что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом.
Повышение производительности труда.
Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании.
Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников.
Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже).
Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно времени).
Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов.
Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.
Всего, что по мнению сотрудника станет улучшением.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.

2. Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает. Однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за это накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.

Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные. Рассмотрены должны быть все предложения.

5. В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, может указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм:

Обращение от первого лица –> Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно –> Обработка результатов –> Поощрение или создание Фонда выплат –> Улучшение процесса подачи предложений.

Настраивать коммуникации, начиная от обращения генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.

К нам часто обращаются с подобным запросом руководители: как сделать так, чтобы сотрудники проявляли бы инициативу? Были бы более вовлечены, включены?

На мой взгляд в такой ситуации важно прежде всего разобраться в причинах – что в компании происходит такого, что дает возможность сотрудникам инициативу не проявлять? И вот как только я таким образом ставлю вопрос, многие руководители оказываются в ступоре. А так как я люблю объяснять сложные вещи на простых бытовых примерах, вот вам такой – на основе собирательного образа. Любые совпадения с реальными персонажами случайны.

И вот как только я таким образом ставлю вопрос, многие руководители оказываются в ступоре.

О муже тоже заботилась: принимала активное участие в его жизни, помогала советом, на какой работе лучше работать и как поступить, что носить и как себя вести. Муж не отказывался помогать Маше быть супер-мамой. Когда надо – по просьбе Маши сидел с ребенком, ходил в магазин. Ни одно решение не обходилось без ее участия: она была рациональна, всегда принимала взвешенные и нужные решения, и можно было только диву даваться, как и когда она все успевает.

Но когда сын вырос, он перестал с мамой общаться. А муж развелся и женился на другой. Да и последние годы их совместной жизни были похожи на кошмар для всех троих. Маша отчаянно хотела, чтобы и муж, и сын хоть какие-то решения принимали бы сами, но что бы они не делали – все было не так. Маша стала раздражительной, резкой, не сказать грубой. А сын и муж молчаливо либо саботировали ее решения, либо делали как она хотела.

Ни одно решение не обходилось без ее участия: она была рациональна, всегда принимала взвешенные и нужные решения, и можно было только диву даваться, как и когда она все успевает.

В той ситуации, которую она сама создала, ни муж, ни ребенок не находили в себе сил и желания что либо делать. А зачем? Если все равно будет критика и проще согласиться.

Вот такая грустная история о Маше.

К чему этот пример? К тому что безинициативность сотрудников часто происходит по той же причине. Руководитель номинально требует инициативности, реально – не создает условий для ее проявления. Он нетерпелив, ему проще сказать, как надо сделать, чем ждать, пока кто-то что-то придумает. Он постоянно обесценивает достижения сотрудников – хотя и из наилучших побуждений, думая, что таким образом он побуждает в них стремление быть еще лучше. Если сотрудник приходит с инициативой – такой Маша-руководитель искренне и с желанием сделать как лучше, разносит идею в пух и прах. Начиная любой разговор, он заранее уверен, что все, что бы ни сделал сотрудник, что бы ни сказал – полная ерунда. Он ищет фактов – и находит их – подтверждающих свое превосходство и ничтожество других.

А зачем? Если все равно будет критика и проще согласиться.

Да и вообще, почему все не могут быть как он? Умный, инициативный, разбирающийся с деталях, самомотивирующийся и обладающий еще десятком позитивных качеств?!

Попробуйте увидеть в сотрудниках способность проявить инициативу. Да, возможно они будут не так быстры, как вам хотелось бы. Может быть не так глубоки, как вы. Но если они будут как вы – зачем им на вас работать? Руководитель нужен для того, чтобы поддерживать и вдохновлять. Обесценивание, ругань, унижение способны убить любую иницитивность.

Если вы скажете, что уже это все делайте, вспомните о Маше. Попробуйте взглянуть на ситуацию с другой стороны. Что именно вы говорите? Что можно, кроме того что вы хотели бы, услышать в ваших словах?

Хотите изменить мир – начните с себя. Приходите на диагностику Вашего поведенческого стиля в качестве руководителя и давайте разбираться вместе.

Плохо, когда отсутствуют хорошие идеи, и серые будни погрязают в миллионе дел. Еще хуже, когда идеи очень много, но они лежат у вас в голове, не имея возможности воплотиться в жизнь. Хочется предложить что-то интересное? Хотите иметь карьерный рост? Есть идеи, но страшно предлагать или у вас был отрицательный опыт? Мы вам поможем разобраться, как правильно проявлять инициативу.

Любой страх и сомнение всегда натыкаются на четыре главным вопроса:

кому предложить?
когда?
как?
и как часто нужно быть инициативным человеком?

Кому?

Все предложения необходимо делать человеку, который может принять решение в вопросе. Если обратитесь к начальнику через посредника, то существует вероятность, что вы будете часто ходить, спрашивая о решении вашей идеи.

Обсуждая идею в окружении обычных работников, вы рискуете похоронить ее в сомнениях и критике или попрощаться с идеей, которая будет взята кем-то, кто не побоится предлагать начальству.

Когда и где?

на собрании

Если идея нуждается в презентации, то лучше оговорить заранее с начальством, чтобы для этого было отведено время и никто не подгонял бы.

при встрече

при неформальном общении

Поэтому, чтобы минимизировать все отрицательные последствия неформального общения, можно просто установить дружественные отношения с нужным человеком, вкратце объяснить, что хотите, и договориться о встрече. А подробности лучше рассказать на работе, где ваша идея может быть принята более тепло и радушно.

Как?

Отвечая на этот вопрос, мы рассмотрим правила, которые нужно соблюдать, чтобы потом не кусать локти от инициативности…

1. Нужно тщательно продумать идею

Редко встретишь начальника, который будет долгое время сидеть с вами, обдумывая вашу идею. Обычно решение принимается в первые минуты после предложения. Если что-то непонятно, вам зададут вопросы, но в другом случае могут сразу отказать. Додумывать идею или доделывать предложение никто не станет.

Поэтому нужно продумать идею до мельчайших подробностей. Как это будет выглядеть? Кто будет отвечать за выполнение? Кто будет принимать участие? Стоимость данного вопроса. Длительность проекта. Влияние на другие сферы и кто будет улаживать все вопросы? Какие риски? Хотите ли дополнительную плату?

Если ваша идея полуглобальная, то лучше сделать сразу какие-то наметки: поговорить с людьми и узнать их согласие, обзвонить фирмы и узнать стоимость. Нужно сразу осознать, что после согласия начальства процесс сразу будет запущен. Если начнутся проблемы, то виноваты будете вы.

Уделите время презентации идеи, ответьте на вопросы. Не приукрашайте, если есть загвоздки, честно сообщите о них и предложите план, как избавится от них.

2. Начальству виднее

Чаще всего это так. Во время работы в 1 отделе, вы не видите миллион связей, которые есть внутри фирмы. В связи с этим ваше предложение может увеличить доходнорсть в сфере в разы.

Поэтому не говорите о том, чего не знаете, и делайте предположения более аккуратно. К примеру, задержка заработных плат — не всегда признак проблем, увеличение закупок — не признак роста и процветания.

3. Если идея ваша, то вы ответственны за ее выполнение

Не нужно думать, что после принятия начальством вашей идеи, он примет ответственность на себя. Начальник несет ответственность за все и за это, но если вы думаете, что вас больше не побеспокоят, то вы не правы. Готовьтесь быть вовлеченным и не высказывайте своего недовольства относительно большой загруженности.

4. Интересная идея — это выгода для фирмы, а не лично вам

Начальникам видны все процессы, которые происходят в коллективе, но не всегда видны взаимосвязи, которые происходят ежедневно. Поэтому связь между ремонтом в вашем отделе и повышением дохода или эффективности коллектива, руководитель может заметить не сразу.

5. Может быть критика вашей идеи

Может быть не совсем критика, но большое количество вопросов, которые чувствительный человек может воспринять в качестве критики. Поэтому потушите внутренний гнев и поймите, что вопросы, которые будут задавать, направлены, чтобы полнее представить вашу идею, а для вас это отличная возможность красноречиво указать на преимущества вашего предложения.

6. Ваш интерес будет приветствоваться

Если вам хочется воплотить идею, так как просто нравится работать, продемонстрируйте это начальнику. Если у вас долгосрочные планы и выгоды в идее нет, то покажите интерес. А если вы хотите заработать или добиться повышения, то это также не нужно скрывать.

Частота проявления инициативы?

Вполне правильный вопрос: где граница между тихоней, которая покрывается пылью от рутины, и очень активной работницей, которая желает быть везде и постоянно? Очевидно, что оба типа работника с восторгом не воспринимается. От 1 типа мало толку в развитии, от другого много шума.

Поэтому всегда нужно думать, чем можете быть полезны фирме, чтобы не стать тенью. Но и не проявляйте инициативу очень часто, иначе может появится впечатление, что вас многое не устраивает.

А в сегодняшнем видео рассматривается очень интересный вопрос — чем отличается инициатива от навязчивости в отношениях? Как считаете Вы?

Читайте также: