Как мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений

Обновлено: 13.05.2024

Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании.
Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями.
Нет необходимости при каждых изменениях разрабатывать систему мотивации заново.

Рассмотрим подробнее каждый из этих тезисов.

1. Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Легенды и мифы руководителей

Естественно, необходимо предлагать людям конкурентную заработную плату, но эти деньги должны не только компенсировать потраченные человеком усилия, но и стимулировать его к повышению результативности деятельности. Поэтому ориентироваться при разработке корпоративной политики в области оплаты труда только на внешний фактор, которым мы не можем управлять, — недальновидно.

Другая распространенная точка зрения: система мотивации — это премии. Типичный вариант: мы выделили столько-то процентов прибыли на поощрение, пусть начальники подразделений сами раздают (им виднее). В этом случае мы также создаем неуправляемую ситуацию, поскольку основным принципом распределения премии оказываются субъективные оценки руководителей (кто-то по справедливости делит, а кто-то и личные проблемы решает при этом).

Такой подход может быть успешным в небольших компаниях, где все живут как одна семья, руководствуются едиными целями, все на виду. Но он противопоказан крупным организациям с филиальными сетями. Волюнтаризм в распределении поощрения не позволяет руководителям контролировать ситуацию, а самое главное, — использовать систему мотивации для стимулирования роста и развития компании.

На самом деле, по сравнению с ФОТ, затраты на подобные мероприятия не так велики, чтобы от них отказываться. Но проблема тут не в экономии средств: эффективной будет только та система, в которой все элементы взаимосвязаны, социальные программы максимально индивидуализированы, учитывают потребности каждого отдельного человека (для кого-то представляет интерес медицинская страховка, а для кого-то — оплата обучения детей). Это очень важное направление, если реализовывать социальные программы продуманно и последовательно, не оставляя без внимания ни одну группу работников, они дадут хороший результат.

С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы (рис. 2):

постоянную часть оплаты труда;
переменную часть оплаты труда;
программы социальной поддержки и корпоративных гарантий;
нематериальное вознаграждение.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Система мотивации

Во всех компаниях есть отдельные элементы системы мотивации — в разных сочетаниях, но, как правило, они не решают всего комплекса задач, таких как привлечение лучших специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие (или изменение) корпоративной культуры. Но если мы говорим о системе мотивации, это значит, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда.

2. Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Когда компания разрабатывает систему мотивации?

Еще с далеких социалистических времен повелось, что переменная часть, по сути, являлась надбавкой к заработной плате. Фактически, это был один из элементов структуры оплаты труда: ежемесячная, квартальная и годовая премии выплачивались всегда, при этом они были слабо связаны с производительностью труда и результатами деятельности.

Единственный способ каким-то образом управлять этой частью вознаграждения состоял в том, чтобы навести порядок и дисциплину: не исполнено указание, не выполнен план — наказать, лишить премии! Но если все требования должностной инструкции соблюдаются, все указания руководителя выполняются вовремя (а главное — документируются в установленном порядке), нет нарушений трудовой дисциплины, то заработная плата (оклад и премия) работнику была гарантирована.

Критерии для объективной оценки вклада каждого человека, а значит, и механизмы стимулирования были несовершенны. В итоге все попытки увеличить производительность и качество его труда проваливались.

3. Нет необходимости каждый раз заново разрабатывать систему мотивации.

Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.
Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.
Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.
Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.
Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Когда в компании внедрена эффективная система организации труда, введена прозрачная система оплаты труда, увязывающая размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, то появляется возможность разработать механизмы, которые позволят оценить результативность функционирования самой системы мотивации. На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.

Ситуация

Цель

Решение

Постоянная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда

Программы социальной поддержки и корпоративных гарантий

Для того чтобы унифицировать процесс определения общей суммы индивидуального дохода для каждого работника, был выбран механизм грейдирования. Эта система охватывает как управляющую компанию, так и филиалы. Разработав модель грейдов для одной станции, мы получили возможность применять ее (используя переходные коэффициенты) и на всех остальных станциях. Кроме того, был стандартизован перечень разрешенных надбавок к зарплате (раньше их количество и размер очень варьировали от станции к станции).

Электроэнергетика — отрасль достаточно консервативная, рабочие здесь привыкли к старым тарифным сеткам, поэтому любое новшество может вызвать отторжение. Но мы уже приняли решение: все должности будут оценены с точки зрения того, какую добавленную ценность для компании они создают. В результате мы сможем понять положение каждого рабочего и специалиста относительно всех остальных должностей.

Ранее в нашей компании все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии — и генеральный директор, и рабочий турбинного цеха. Для того чтобы уйти от уравниловки, мы выделили несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп было предложено свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника. Мы считаем, что соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными. Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет — 70/30. Разумеется, пока люди не понимали причин нововведений, они воспринимались достаточно болезненно.

В нашей модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые — от выполнения KPI и результативности деятельности отдельных станций и ОГК в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.

Соцпрограммы для нас пока — вопрос ближайшей перспективы: мы определились с направлением работы, предложили конкретные решения, а разработаем до конца их только после того, как внедрим новую систему оплаты труда. Но мы считаем, что без них работать система мотивации не будет.

Мы предложили классический вариант: выделили группы должностей, для каждой из которых сформировали свои соцпакеты. Просчитав различные предложения, остановились на том, что будем использовать три варианта — для рабочих, специалистов и руководителей. По наполнению и по стоимости соцпакеты разные, но вся система мотивации ориентирует работников на целевое поведение, важное для развития компании, которое мы хотим стимулировать.

Кроме того, регулярно проводим праздники — День энергетика, день рождения ОГК, конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируем больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства. Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия. Это будет плановая работа, с четко регламентированными критериями оценки эффективности.

Мы считаем, что сбалансированной системе мотивации присущи следующие признаки:

уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному;
оплата труда справедлива;
критерии оценки результатов деятельности объективны;
каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и премию;
механизмы расчета вознаграждения известны каждому сотруднику.

Если система управляема — эффективно функционирует в соответствии с установленными правилами и продолжает эффективно работать при смене показателей, то она справится со всеми происходящими в компании изменениями. А эффективную систему мотивации труда примет любой собственник! Поэтому, несмотря на неизбежные сложности, мы с оптимизмом смотрим в будущее.

Читайте также: