Должен ли руководитель находить индивидуальный подход к работнику
Обновлено: 20.05.2024
Работа содержит 1 файл
Индивидуальный подход руководителя к исполнителю.docx
Индивидуальный подход руководителя к исполнителю
Для понимания психологического феномена индивидуальности, в ее трактовке можно выделить два основных аспекта:
Рассмотрение индивидуальности с точки зрения целостности: индивидуальность есть закономерное единство, внутренняя взаимосвязанность всех ее свойств, т. е. их определенная гармония и относительная устойчивость. Что же, в таком случае, является содержанием в структуре индивидуальности? Наиболее удачное решение этого вопроса можно найти в научных представлениях Б.Г. Ананьева, который в структуре индивидуальности выделяет свойства человека как индивида, как личности и как субъекта деятельности.
Рассмотрение индивидуальности с точки зрения неповторимости: любые свойства отдельно взятого человека характеризуются своей уникальностью, специфичностью и не повторяются в другом конкретном человеке.
Следовательно, индивидуальность может быть понята как целостная, закономерно организованная структура неповторимых свойств человека как индивида, как личности и как субъекта деятельности.
Доминирование одного из аспектов не даст подлинного представления об индивидуальности. Если отдать предпочтение неповторимости, то могут быть рассмотрены только некоторые индивидуальные свойства человека. Неповторимость должна подчеркиваться в полной структуре его свойств. Отдельное их рассмотрение — это не анализ индивидуальности в целом, а только — индивидуальных свойств индивида, личности или субъекта деятельности. Если же отдать предпочтение целостности (структурному подходу), то может быть получена формально-абстрактная, а не конкретная индивидуальность.
Таким образом, при индивидуальном подходе должны быть учтены оба аспекта индивидуальности исполнителя. Но какие конкретные свойства человека необходимо учитывать в процессе управления им? Для этого кратко рассмотрим структурное содержание индивидуальности.
Природные свойства человека, согласно Б.Г. Ананьеву, объединяются в структуру индивидуальных свойств, в которой можно выделить первичные и вторичные. Первичные природные свойства являются генетически обусловленными и включают в себя половозрастные особенности развития, а также общесоматические и нейродинамические свойства. Взаимосвязь между всеми первичными свойствами индивида определяет формирование более сложных образований индивида или вторичных природных свойств: структуру органических потребностей, сенсомоторную организацию, задатки и темперамент.
Структура вторичных свойств человека как индивида составляет природную основу личности. В свойствах личности определяющую роль играет социальная детерминация, социальные свойства, отношения человека. В качестве основных обычно выделяются отношения к труду, к другим людям и коллективу, к вещам (в широком смысле), к самому себе. Отношения личности более-менее устойчиво представлены в чертах характера, а источником активного проявления отношений служит мотивационная сфера личности. Особо значимыми в управлении являются собственно социальные характеристики личности.
Структура субъекта деятельности образуется из определенных свойств человека как индивида и личности, которые соответствуют предмету и средствам деятельности, т. е. объективным ее особенностям. Субъект и сама деятельность не сводимы к социальным отношениям, так как они включают природные основы и материальный субстрат деятельности.
Рассмотрение свойств исполнителя как субъекта деятельности предполагает анализ подготовленности (знаний), опытности (умений и навыков), мастерства человека, а также про-изводительности и качества выполняемой им работы. Не менее важно знать и потенциальные резервы исполнителя в сфере деятельности, которые могут выступать в разных формах: общая и профессиональная трудоспособность, общая одаренность и специальные способности. Способности человека могут рассматриваться как готовность к деятельности, поэтому они связаны со структурой ее субъекта.
Изучение стилевых особенностей управления позволяет органично объединить два основных подхода к его анализу — внутренний и внешний. Стиль любого уровня управления, с одной стороны, непосредственно характеризует управленческую деятельность, а с другой — направлен на управление поведением и деятельностью человека в организации. При этом наибольший интерес представляют как психологические особенности управления — это индивидуальные стили руководства коллективом, так и индивидуальный подход руководителя к исполнителям.
Оптимальными индивидуальными стилями руководства коллективом будут являться те, которые учитывают закономерности формирования и протекания социально-психологических явлений в коллективе в конкретных условиях его деятельности. Индивидуальный подход к исполнителю должен рассматриваться как способ руководства, позволяющий учитывать наиболее глубокие психологические закономерности регуляции деятельности и поведения человека в коллективе в условиях целенаправленного воздействия со стороны руководителя.
Психология исполнителя
— Распределяйте работы с максимальным учетом индивидуальных особенностей подчиненного. Без особой необходимости не следует настаивать, чтобы именно этот человек выполнил именно эту работу — если есть возможность, предоставьте подчиненным право выбора.
— Привлекайте подчиненных к совместной выработке и формулированию заданий. Зачастую уже сам факт самостоятельного формулирования (называния, именования) привносит отпечаток авторства и уже одним этим делает работу более близкой и привлекательной для исполнителя.
— Предоставьте подчиненному возможность самостоятельно выбрать себе помощника из числа тех, кого он сам считает необходимыми для решения поставленной перед ним задачи. Так обеспечивается не только оптимальное сочетание и распределение способностей и обязанностей сотрудников, но и оптимальный психологический климат в коллективе. Но одно условие обязательно: основной исполнитель должен быть достаточно квалифицирован и ответственен.
Пользуясь в управлении людьми моделями психологии, менеджер должен:
« получить представление о природе психики человека, знать основные психические функции и их физиологические механизмы, соотношение природных и социальных факторов в становлении психики;
• знать, в каких формах происходит освоение человеком действительности, понимать роль сознания и самосознания в поведении, деятельности человека, формировании его личности;
• понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов;
• уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, характера;
• интерпретировать собственные психические состояния, владеть простейшими приемами психической саморегуляции, осознавать закономерности межличностных отношений в быту и организованном коллективе;
• знать формы, средства и методы психологической деятельности;
Суть управления на уровне психики – это познание всех вышеперечисленных и иных психологических особенностей подчиненного и учет и использование этих знаний в трудовой деятельности на благо работнику и организации. Умение сочетать эти два блага, на наш взгляд, относится уже к категории искусства управления.
Каждая конкретная организация – большая, сложная, уникальная социотехническая система, состоящая из элементов, также представляющих собой большие сложные биосоциальные системы, – групп и людей, причем каждый человек уникален. Все, что происходит с организацией, – результат деятельности людей, объединившихся в ее рамках. Доказывать, что успех компании зависит от поведения ее сотрудников (от первого лица до рядового работника), можно бесконечно: история любой фирмы сложилась так, как она сложилась, по причине тех или иных действий (или бездействия) ее сотрудников. Успех компании и само ее существование определяется, казалось бы, экономическими параметрами, такими как рентабельность, конкурентоспособность, гибкость, экономический рост, но любое движение этих показателей является результатом решений, принимаемых сотрудниками. Огромный материальный и финансовый потенциал может быть как преумножен, так и пущен на ветер в результате единственного решения или поступка одного человека. Так, склонность к авантюризму молодого менеджера сингапурского отделения английского банка Barings Ника Лисона подтолкнула его к рискованной игре на бирже с использованием активов филиала. Проигрыш был столь оглушительным, что банк обанкротился и теперь это уже не английский, а голландский банк. Ник Лисон получил тюремный срок, наверное, за злоупотребление служебным положением.
Маленькая притча. Внезапно разорился владелец пельменной фабрики – малого предприятия с одной технологической линией и 10 работниками. В числе работников был и слесарь дядя Вася, имевший склонность к употреблению горячительных напитков. Причиной разорения стала серьезная поломка техники: какая-то деталь механизма отвинтилась и железные болты прошли там, где должны были проходить нежные ингредиенты пельменей. Истинная же причина, так и не доказанная, заключалась в следующем. Однажды хозяин фабрики пошутил по поводу красного носа дяди Васи и источника этого цвета, который ему казался очевидным. Но, оказывается, в данном случае дядя Вася был просто простужен и шутка о пристрастии к вину показалась ему неуместной. На беду, у дяди Васи была застревающая, или паранойяльная, акцентуация характера, и чем дольше он вспоминал об обиде, тем сильнее ему казалось нанесенное хозяином оскорбление, мера необходимой расплаты за которое тоже представлялась все более серьезной. Примерно через месяц сломалась техника… Все работники отправились на рынок труда огорченными, и только слесарь дядя Вася – с чувством глубокого удовлетворения.
Подобная ситуация представляется весьма вероятной. И пусть решающее значение сыграет не акцентуация характера, а другие личные качества работника, но недостаточное знание людей и небрежное отношение к ним может привести к непредсказуемым последствиям. Знание же людей, насколько это возможно, повышает вероятность прогноза их поведения. Чтобы понять поведение дяди Васи, нужно знать и учитывать хотя бы особенности его характера при общении с ним, при выдаче задания и в других трудовых ситуациях.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Глава 41 Индивидуальный предприниматель на рынке рекламы
Глава 41 Индивидуальный предприниматель на рынке рекламы Выбор правового статуса индивидуального предпринимателя для специалиста в области рекламы Творческие личности для ведения самостоятельного дела в рекламном процессе, скажем, в качестве дизайнеров, фотографов,
Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера
Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль
Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам
В поисках решения: индивидуальный стратегический план
В поисках решения: индивидуальный стратегический план Работа с активами требует разработки плана, который может помочь улучшить ваши активы, сделав их более ценными. Вы должны найти пути дальнейшего развития навыков и приобретения знаний, которые ценят ваши клиенты. В
Используйте индивидуальный подход
Используйте индивидуальный подход Разбираетесь ли вы в людях?Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально.Давайте рассмотрим, например, концепцию
Для каждого клиента — индивидуальный подход
Для каждого клиента — индивидуальный подход Вы когда-нибудь замечали такой парадокс: одна и та же фраза, сказанная в похожей ситуацию совершенно неоднозначно воспринимается разными людьми? Одна и та же манера разговора может завоевать доверие одного клиента и вызвать
Есть известная фраза — "Человек приходит работать в компанию, а уходит обычно от руководителя".
Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.
А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?
В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления. Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.
Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.
Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:
- Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
- что и как его мотивирует;
- что является для него весомым, а что — незначимым.
Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых, у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.
Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.
"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.
С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.
"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.
Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.
Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.
В графе В (важность) против каждой рекомендации участники игры проставляют оценку ее важности по пятибалльной системе. Сами рекомендации являются, по сути, обобщением коллективного опыта деятельности, применения опытными специалистами лучших приемов и способов деятельности. Но так как опыт приобретался в конкретных, специфичных условиях производства, то рекомендации не всегда должны приниматься безоговорочно и полностью. Условия, характер и методы работы отдельных лиц могут резко различаться. Возможно, поэтому некоторые рекомендации покажутся участникам несущественными или неверными, тем не менее необходимо подумать, в каких условиях они могут пригодиться в практической деятельности.
После определения важности рекомендаций приступают ко второй части работы.
Против каждой рекомендации в графе И (исполнение) также проставляют оценку по пятибалльной системе. Она должна отражать, насколько хорошо каждый участник лично следует данной рекомендации на практике. Просмотрев оценки и сопоставив их с оценками важности, можно увидеть, что заслуживает первостепенного внимания. По пунктам, состоящим из нескольких дополняющих друг друга абзацев, можно поставить несколько оценок и даже самостоятельно оценить каждый тезис.
Затем следует осуществить меры для повышения оценки исполнения по важнейшим рекомендациям.
Если какие-то формулировки рекомендаций представляются участникам не совсем подходящими, их можно подкорректировать. Необходимо вписать собственные рекомендации и дать перечень качеств, наиболее необходимых для участника игры.
При анализе работы коллектива следует стремиться к широкой гласности оценок – их можно обсуждать. Можно также предложить каждому участнику игры выставить свою оценку, затем определить среднюю и, что наиболее важно, выявить расхождения и проанализировать их причины. Полезно применять те или иные методы социологических исследований для определения оценки.
Итак, основой служит оценка, самостоятельно выставляемая участником игры. Контроль понимания и усвоения рекомендаций осуществляет преподаватель. Выделим основные этапы контроля:
1) самым простым является устный или письменный ответ преподавателю (подобно зачету или экзамену). Вопросы ставятся четко, так как сам преподаватель определяет, что спросить и как поставить вопрос, выясняет степень знания, глубину непонимания, необходимость повторения и повторного зачета;
2) более сложным является ответ в группе участников. Вопрос может быть поставлен не так четко и конкретно, как это делает преподаватель. В связи с этим трудно быть уверенным в правильности достигнутых результатов, в том, что уже можно прекратить поиски истины и удовлетвориться полученным ответом. Умение ставить вопрос имеет чрезвычайно важное значение, особенно, если обучение проводится не с формальными, а с практическими целями;
3) еще более сложно отвечать, используя тест. В идею использования тестов заложено старое правило декомпозиции, сформулированное еще Декартом: "Расчлените каждую решаемую вами задачу на несколько частей, сколько сможете и на сколько это потребуется вам, чтобы их было легко решить". С тестами происходит то же самое: отвечая на многие относительно мелкие и простые вопросы, участник, пользуясь ключом, может получить оценку по вопросу, гораздо большее сложному. Так, собственно, и обстоят дела с использованием метода МАСТАК: поставьте себе оценки, подсчитайте среднюю с учетом важности каждого вопроса и определите свою взвешенную оценку по выполнении какой-то функции. Так можно сделать, но это необязательно. Задача заключается не в том, чтобы определить соответствие слушателя, студента каким-то нормам (все нормы меняются по месту и времени, различны на разных предприятиях, в разных условиях и коллективах, для каждого человека), а в том, чтобы помочь ему усовершенствовать свой стиль работы, устранить огрехи и недоработки. Работая с пособием, слушатель должен обдумывать предлагаемый совет и определять его приемлемость в определенных условиях;
4) еще сложнее видоизменить, адаптировать рекомендацию, чтобы эффективность ее для конкретных условий каждого участника была повышена. Такие изменения могут касаться мелких деталей, но могут способствовать и совершенно иному решению поставленной проблемы;
5) наконец, самое сложное – самостоятельно отыскать главные трудности и пути их устранения; сформулировать рекомендации для себя и коллектива, разработать свой метод.
Не обязательно проходить последовательно все указанные выше этапы, но следует отчетливо представлять возможности каждого из них.
МАСТАК – метод динамичный. Изменяются условия работы, ставятся новые задачи, меняются люди, а потому должны изменяться и сами рекомендации.
Самостоятельная работа с рекомендациями позволит студентам задуматься над своими качествами, систематически контролировать свое самосовершенствование.
ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖЕР, ЛИЧНОСТЬ, ГРУППА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Тема 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1. Подчеркните правильный ответ. Организационное поведение – это:
1) поведение организации и ее действия во внешней и внутренней среде;
2) комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существования и организации, точнее, в группе людей, социально-экономической системе;
3) поведение коллектива организации, основанное на его психологических характеристиках.
2. Какие факторы наиболее полно определяют организационное поведение:
1) личностные особенности самого человека, социально-психологическая среда, комплекс событий, характеризующих функционирование и развитие организации;
2) объем, ценность и структура информации; усвоенные социальные и организационные нормативы; уровень знания и культуры;
3) все перечисленные выше.
3. Какие из перечисленных ниже блоков входят в курс "Организационное поведение":
1) содержание деятельности и модель качеств менеджера;
2) исследование систем управления;
3) организационная культура;
4) делегирование полномочий;
5) теория мотивации персонала;
6) типы организационных структур;
7) все перечисленные выше.
4. Какие подструктуры не включает внутренняя структура личности:
2) характер, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т. д.;
3) хобби, увлечения;
4) опыт, навыки, умения.
5. Какова цель создания организации:
1) решение своих проблем и достижение общих целей организации;
2) только получение прибыли;
3) повышение благосостояния общества.
6. Что включает термин "внешняя среда"? Укажите то, что считаете верным:
1) экономические условия;
4) техника и технология;
5) взаимоотношения в коллективе;
6) организационная культура;
7) система ценностей в обществе;
7. Какой из методов стимулирования является наиболее эффективным:
1) метод наказания;
2) метод поощрения;
3) совмещение этих двух методов.
8. Определите последовательность стадий развития коллектива:
9. В силу каких причин менеджеры создают свою команду? Выберите необходимые причины:
1) количество стрессовых ситуаций уменьшается, если решать проблемы сообща;
2) для передачи своих профессиональных навыков своим последователям;
3) чтобы команда решала за менеджера его проблемы;
4) вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;
5) команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности;
6) для увеличения прибыли;
7) коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.
10. Должен ли руководитель находить индивидуальный подход к каждому работнику:
Правильный вариант ответа для каждого вопроса:
1.3. Контрольные вопросы
1. Что представляет собой наука "Организационное поведение"? Как она соотносится с наукой об управлении, психологией, социологией и другими дисциплинами?
2. Охарактеризуйте возрастание роли и значения человеческого фактора в современных условиях.
3. Что такое организация? Какое место в ней занимают менеджеры?
4. Какие основные задачи призвана решать организация?
5. Почему менеджеры должны изучать, уметь анализировать и прогнозировать поведение людей в организации?
Читайте также: