Директор поручил эту функцию новому сотруднику

Обновлено: 19.05.2024

Наверняка каждому хотя бы раз встречался сотрудник, который каждую свою просьбу или поручение сверял с должностной инструкцией. И не дай бог вам попросить или поручить его сделать что-то, что бы выходило за рамки этой самой инструкции. В результате доходило до того, что вам приходилось знать рабочую инструкцию этого подчиненного лучше, чем свою.

Как относится к таким людям? С одной стороны, это дико раздражает, когда даже мелкие задачи рискуют перерасти в конфликт. И когда проще сделать самому, чем просить о помощи. Ведь на любом рабочем месте могут возникнуть форсмажорные ситуации, которые не пропишешь и не учтешь в инструкции.

Но есть и другая сторона вопроса. Ведь инструкции для этого и придуманы, чтобы человек по ним мог работать. Значит, исходя из этого, получается, что сотрудник в чем-то прав, и это проблема ваша, как руководителя, что вы не учли эти моменты при согласовании с ним объема работ.

Сертифицированный бизнес-тренер, эксперт в управленческом консалтинге

4 отзыва от клиентов (100% положительных)

Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!

Ответы на вопрос ( 26 )

ТОП-30

На мой взгляд, когда работник тыкает работодателю в свою должностную, это уже крайняя точка кипения сотрудника. Стоит обговорить условия работы, место в коллективе, режим и прочее. Нужно выяснить, какие потребности человека не закрыты. Как правило, это решает проблему. Но если работник сознательно идет на конфликт из принципа, то нужно ему показать, что любая ДИ действует в обе стороны, и у работника есть не только права, но и обязанности. Если документ оформлен грамотно, то советую такого работника привлекать к дисциплинарной ответственности по разным пунктам его ДИ. Если сам не уволится, то будет законный способ избавиться от деструктивного сотрудника

HR-клуб

Есть такой вид забастовок "итальянская забастовка" или работа по правилам. Признанный вид забастовки способный нанести огромный урон компании. Значит большинство людей работающих исключительно в рамках должностных обязанностей выражает свой протест руководству компании, надо капать в удовлетворенность работой.

HR-клуб

ТОП-30

Мой управленческий опыт таков позволял мне делегировать своим сотрудникам совершенно любые поручения. Чтобы это делать нужно соблюсти несколько правил эффективного менеджмента:
1. Знать что делает твой сотрудник в рамках своего функционала и сколько это занимает времени, и что он делает прямо сейчас( планирование, фотография рабочего дня, хронометраж). То есть РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ СОТРУДНИКА. Реализовать это НЕ сложно: гугл таблица с вкладками имен Ваших сотрудников и ПЛАНИРОВАНИЕ накануне и отмечать факт - что сейчас. Я смотрю чем они заняты и меняю приоритеты в работе на правах руководителя.
2. В моих отделах всегда есть квалификационный рост: выполняя поручения которых нет в его первоначальном функционале, сотрудник повышает свою рыночную стоимость - он об этом знает и согласен, потому что я себе в отдел НЕ беру сотрудников без амбиций к росту и развитию.
3. У отделов всегда есть функционал "на развитие", который ни у кого не прописан и к квалификационному росту не имеет прямого отношения. Делегирую сначала часть этого функционала: делаю сотрудника в рамках этого функционала своим помощником в рамках этого проекта. Позже, управление этим проектом передаю этому сотруднику.
Если вы лидер, Вас уважают Ваши сотрудники, если они знают куда идет отдел (вы с ними разговариваете об этом), и они хотят и мотивированны идти за Вами, потому что их потребности "по пути" тоже удовлетворяются (правильно подобранный сотрудник), если у Вас команда, если они НЕ перегружены, потому что Вы управляете из временем, то.. крайне редко возникают подобные возражения.

HR-клуб

Я в hr 16 лет и только пару раз были подобные случаи. И эти сотрудники недолго в компании проработали - оказались "не наши". В компаниях, где я трудилась должностные инструкции пылились в кадровых архивах, а для текущей работы были динамичные функциональные карточки, копоративные стстемы управления залами и никому в голову не приходило их сверять с ДИ. Задаси и функции которые безусловно были в периметре ответственности должности, но задачи менялись от месяца к месяцу, из квартала в квартал. Вообщем по мне так это от корпоративной культуры зависит прежде всего.

ТОП-30

Оксана, добрый день. Я не буду углубляться в вопросы правильного распределения функционала, постановки и контроля задач и т.д. Предлагаю посмотреть чуть шире.
Все зависит от культуры компании. Если в компании принято работать сторого по инструкции, то это норма для всех. В большинстве российских компаний, особенно в среднем и малом бизнесе приобладает клановая корпоративная культура. И, да, там ты должен уметь делать все и помогать всем и это норма поведения. Людям, которые работают в жестких рамках должностной инструкции там не место, они сами уходят через какое-то время, потому что им работать некомфортно.
Ответьте, пожалуйста, на вопросы: Какая корпоративная культура в Вашей компании? Как принято работать? Что считается нормой?
Если данный сотрудник исключение из общих правил, то это ошибка рекрутера при подборе. Если все так работают, то Вам не стоит менять правила игры резко.

ТОП-30

Оксана, спасибо за вопрос. В своей практике подобные высказывания в должностных инструкциях или трудовом договоре закрывала фразой "исполнение других поручений руководителя в рамках компетенции". Как правило, на этапе согласования эта фраза, в 99% случаев была камнем преткновения, потому, что подписавшись под ней, сотрудник, естественно понимает, что сказать "это не моя работа" уже не получится, так как светит "невыполнением должностных обязанностей".

ТОП-30

Понятно, что данный сотрудник обладает скверным характером, но есть плюс- педант.
Поэтому доверьте ему же его же прямую работу, он все сделает в лучших правилах должностной инструкции, т.е. так,как надо.
Надо изучать характеристики и компетенции сотрудников и правильно использовать эти компетенции.
Есть правило в природе, что человеческий ресурс ограничен. Может, данный сотрудник просто не умеет делать то, что Вы ему хотите навязать сверх его компетенций? Или он боится взяться и сделать плохо?

Доброго времени суток! Да, сталкивались!))
Но, сотрудник полностью прав отказываясь выполнять не свою работу, за которую получает заработную плату кто-то другой!
Возникает вопрос, а почему возникает такая ситуация?? Возможно руководителю стоит нанять дополнительных сотрудников или повысить в должности и з/п столь ценного сотрудника к которому обращаетесь за помощью!))

P. s.: наёмные сотрудники работают не ради дружбы.

ТОП-30

Здравствуйте, Оксана.
В общем виде, такое поведение описывается термином "итальянская забастовка" / "work-to-rule", по этим запросам если гуглить, много полезной информации можно найти, что это, чем плохо, как с этим работать и т.д.
Одна из простых рекомендаций: Чтобы каждое новое поручение параллельно не вносить в ДИ, можно добавить пункт в стиле "выполнение прочих поручений от руководителя, возникающих в ходе решения прямых рабочих задач".
Встречный же вопрос: вы гипотетическую ситуацию описываете, которая вас в общем виде интересует, или имеет место быть реальный кейс прямо сейчас? Если последнее, то для лучшего понимания и более полезных советов не хватает деталей: Это один такой сотрудник? Сразу такой был или со временем заартачился? Как именно ведет себя руководитель? Какого плана поручения отказывается выполнять и как они далеко от ДИ? И т.д.

ТОП-30

Хорошо или плохо, когда сотрудник строго указывает на должностные инструкции? Разумеется, ситуации могут быть совершенно разные. И это может быть сигналом к тому, что уже настолько документооборот и кадровая служба не справляется со своими обязанностями, например. Ни для кого не секрет, что в разных организациях по-разному относятся к кадровикам. Где-то руководитель даже не понимает, зачем он нужен. Только поставить запись в трудовой книжке и подготовить приказ при приеме и увольнении работника.
Сокращает работников, до бесконечности, оптимизирует состав. А при этом зарплата не увеличивается, а временное становится постоянным.
Естественно, что кадровик здесь расставляет приоритеты и до обновления должностных инструкций дело может даже не дойти, некогда. Реально некогда.
Тогда мы с Вами понимаем, что инструкции уже очень древние. Работник может быть уже замучился говорить о том, что они мхом поросли. А мы ничего не меняем, тогда он принялся добиваться своего строгим соответствием тому, что написано. Ни много, но и не мало.
В описываемой ситуации, этот вариант может быть, но чувствую, что не об этом писала автор. Верно?

Сотрудник – лентяй. А должностная инструкция ему подспорье. Тогда актуализировать должностную инструкцию, изменить и уже в обновленном формате спрашивать по полной программе.

Можно пойти по компромиссному пути доработок должностной инструкции, когда мы оформляем Приложением обновленные пункты, формулировки и даже новые статьи в ДИ.

Косвенно такая ситуация диагностирует непорядок с корпоративной культурой, каждый сам по себе. Разве это дело?

Значит нужно намечать реформирование системы корпоративной культуры (философии бизнеса).

Нужно понять почему? Почему он так поступает? Почему смеет отказать? Навострил лыжи на восток и поедет встречать/провожать солнце?

Или просто педант, и его уже замучило отсутствие порядка и регламентов. Тогда подключайте его в разработку, переработку, настойку регламентов и правил. Пусть кайфанет по полной.

Но опять повторюсь, что двух совершенно одинаковых случаев не бывает. Каждый особенный.

Так и наших работник. Ссылается на Устав, то есть на должностную инструкцию, то завалите его работой, строго по инструкции. А на будущее прорабатывайте формулировки в инструкциях и проведите анализ и работу кадровиков по найму сотрудников, его первичной адаптации. Приходя в монастырь, ты принимаешь и его Устав. В чужой монастырь со своим уставом не ходят.

Здесь ещё один тонкий момент. Форма обращения к работнику. Вот по приказу и ответ строго в рамках положенного и не положенного. А вот с просьбой сложнее. Это уже коммуникации и эмоциональный интеллект и руководителя, и работника. То, что не прописано ЕЩЁ в должностной инструкции вполне может компенсировать коммуникативная компетентность руководителя. Вы не согласны?

С уважением, Мустафин Айрат
Коуч, бизнес-тренер, эксперт по оценке персонала

Постановка задач, делегирование (передача) ответственности и полномочий подчинённым – одни из главных функций любого руководителя.

Каждый менеджер должен поставить запятую в нужном месте. Руководители без опыта ставят запятую перед последним словом, так как боятся отпустить ситуацию и переложить часть ответственности на подчинённых, поскольку исполнение задачи чужими руками всегда ведёт к ухудшению результата и увеличению числа ошибок.

Теория менеджмента говорит о том, что у сотрудника фактически могут быть только личные проблемы/задачи. На этом фоне главное отличие руководителей в том, что они могут делать проблемы компании своими личными (переводить их в соответствующий статус для себя) и решать их, как собственные. Но как решать? Если менеджмент будет все стоящие перед ним задачи реализовывать собственными руками, то он:

во-первых, ничего не успеет, банально из-за нехватки необходимых ресурсов/рук исполнителей;
во-вторых, сделает что-то не так или очень плохо просто потому, что не имеет соответствующей узкой квалификации (например, менеджер не сможет сварить сваи, ведь он не имеет навыков и опыта сварщика, а рабочий – эффективно управлять цехом, и это нормально, каждый должен заниматься своим делом);
в-третьих, а зачем тогда вообще подчинённые?

Достижение любого результата в любой компании – это общий для всех процесс. По сути, компанию нужно рассматривать как единую целостную систему. Собираясь вместе, разные специалисты могут выполнять разные задачи, которые не под силу отдельно взятым сотрудникам, даже если у них очень хороший уровень знаний и опыта.

Правильное делегирование задач руководителем

Основные задачи делегирования:

Возможность делегировать задачи ограничена не только полномочиями руководителя, но и его опытом. Последний фактор даже важнее, чем документальное подтверждение всех доступных функций руководителя, прописанных в его должностных обязанностях. Управленец не может не делегировать задачи. Но он, конечно, должен действовать в рамках своей компетенции, норм права и концепций, принятых внутри конкретной организации.

Эффективность каждого из методов оставим на усмотрение топ-менеджеров каждой отдельно взятой компании. Здесь не может быть явных фаворитов или универсальных решений. Слишком много факторов и различных вводных условий.

Как выбрать сотрудника для делегирования задачи

Каким бы ни был стиль управления и формат делегирования, это – бизнес-процесс. А значит, он должен подчиняться определённым правилам и принципам. Какие-то из них могут быть явно выраженными, а какие-то – менее заметными. Но в любом случае процедура делегирования подразумевает следующие этапы (обратите внимание на прямое совпадение с функциями руководителя):

Нельзя передавать сотруднику невыполнимые задачи, это снизит его мотивацию и ваш авторитет. Нельзя выбирать исполнителей, которые не справятся с порученными функциями, от этого пострадает конечный результат. Время будет потрачено впустую. Нельзя вменять на исполнение сотруднику действия, не оговоренные его должностными обязанностями. Это может закончиться печально, представители Трудовой инспекции не дадут соврать, плюс, такие действия могут наказываться весомыми штрафами, как для руководителя, отдавшего распоряжение, так и для всей организации.

Пример идеального диалога с сотрудником при делегировании задач

Идеальные фразы при делегировании задач сложно подобрать. Любой руководитель должен понимать, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход.

Правильно подобранные выражения – половина успеха. Примерный диалог, который можно взять за образец, может выглядеть так (подразумевается, что весь предшествующий бэкграунд, в виде планирования, выбора подходящего исполнителя и продумывания мотивации, уже проведён):

Руководитель: , с такого-то числа планируется новая обязанность .

Сотрудник: Хорошо, какова моя мотивация? Будет ли мне предоставлено всё необходимое для реализации этой функции?

Если сотрудник в разговоре не интересуется всеми нюансами вверенной ему новой функции, то их обязан оговорить начальник/директор – тот, кто ставит задачу. Иначе она может быть реализована не так, как это задумывалось.

А далее обучение (при необходимости) и контроль, контроль…

Алгоритм делегирования задач в Projecto

Сервис Projecto не сможет сделать вместо вас все рутинные задачи, но он поможет максимально их автоматизировать и существенно облегчить процедуру контроля.

Projecto – это лучший инструмент для любых управленцев.

Когда вышестоящий руководитель или вы сами себе поставили задачу в соответствующем разделе (подробнее о проектах и задачах), её можно перепоручить другим исполнителям. Нет ничего проще:

Что и как делать с задачами в Projecto, можно подробно ознакомиться в разделе с мануалами здесь.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

1. Вы осознаете, что положительный рабочий настрой – важное условие хорошей, продуктивной работы, но сегодня мелкие неприятности с утра испортили вам настроение. Как вы вернете хорошее расположение духа?

Для улучшения настроения, выхожу на улицу и смотрю в небо, какая бы ни была погода. Настроение поднимает очень хорошо. Если нет такой возможности, подхожу к окну и смотря какая за окном погода – будь то дождь, снег, ветер, солнечно – мысленно отпускаю плохое настроение . Нельзя срываться на своих подчиненных ни в коем случае. Самое важное в этой ситуации - это хорошее настроение и его необходимо вернуть. Нужно помнить, что руководитель - это лицо организации и
от его деятельности и настроения зависит работа подчиненных.

2. Приняв на работу менеджера, вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он необязателен, несобран, не умеет отказывать. Но тем не менее, он отличный профессионал в своей деятельности. Как вы разрешите данную ситуацию?

3. У вас напряженный рабочий день, вы много сделали, но еще больше предстоит сделать. Вы выделили немного времени для отдыха, но пришел ваш подчиненный, которому срочно нужна помощь в решении проблем личного характера. Как вы поступите в данной ситуации?

Лично мое время отдыха заключается в том, чтобы выпить чашечку кофе, поэтому, я предложу сотруднику выпить со мной кофе и обсудить его проблему личного характера.

Цель: реализовать себя и свои способности в трудовой деятельности.

5. Вам предлагают повышение. Новая должность выше оплачивается и весьма престижна. Но вы не знаете, будет ли эта работа доставлять вам удовлетворение, более того, предполагаете, что не будет. Как вы поступите?

Письменно, определю плюсы и минусы новой должности, проанализирую их. После этого в спокойной обстановке без лишних эмоций приму решение.

6. Новый работник постоянно говорит о том, что он выполняет задание, порученное ему, намного лучше и быстрее своего коллеги, с которым совместно работает. Но на деле оказывается, что это не так. Вы приглашаете его на беседу и говорите: …

Пригласив на беседу данного сотрудника дам ему высказаться по поводу его заявлений, и корректно напомню про его личные обязанности и достижения.

7. В новом коллективе вы столкнулись с такой ситуацией. Ваш подчиненный, подчеркивая свою исключительность, игнорирует ваши указания или делает все по-своему. Каковы ваши действия?

В данной ситуации приглашу подчиненного на беседу (наедине). И в разговоре попытаюсь выяснить причины такого поведения, и обязательно напомню ему о субординации и линиях подчинения.

8. Вы поручаете важное задание компетентному, по вашему мнению, сотруднику. Но вдруг вы узнаете о другом человеке, которые более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как вы поступите в этой ситуации?

Если я поручила одному сотруднику, значит пусть он и выполняет.

9. Вы чувствуете, что на работе и дома вы стали очень часто уставать, без повода раздражительны, агрессивны. Вы замечаете, что в последнее время вы долго не можете заснуть, вас мучает бессонница. Вы часто болеете, работа перестала приносить вам удовольствие. Что необходимо предпринять в данном случае?

Думаю, что нужно взять несколько дней отгулов. И провести их с пользой для себя, чтобы восстановить моральное, психическое и физическое здоровье.

10. В новом учреждении вы приступили к работе в качестве заместителя руководителя, однако ваши подчиненные ожидали на вашем месте увидеть другого человека и это назначение восприняли негативно. Обстановка в коллективе накалена: когда вы заходите в кабинет, все сразу умолкают, ваши поручения выполняют с неохотой. Что вы предпримете?

Читайте также: