Директор поручил эту функцию новому сотруднику ошибка

Обновлено: 20.05.2024

И так, вы стали руководителем и перешли в режим многозадачности. Успеть всё, порой, нереально. И есть два пути:

попытаться всё сделать самому, рискуя перейти на 24-часовой режим работы со всеми вытекающими последствиями;
поручить выполнение части функций сотрудникам.

Второй вариант выигрышнее, но требует усвоить ряд правил.

Поручить или делегировать: в чём разница

Поручить — значит передать сотруднику простую задачу, без наделения его дополнительными полномочиями.

Делегировать — передать не только задачу, но также полномочия и ответственность за выполнение.

Что можно и нельзя делегировать: расставляем приоритеты

Задачи в бизнесе можно разделить на 5 групп:

это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
это может сделать кто угодно
я сделаю это лучше всех
только я могу это сделать
реально нельзя делегировать

Если задача относится к пунктам 1 и 2, смело делегируйте её. К выполнению задач под пунктами 3 и 4 сотрудника придётся подготовить и обучить. С пятым пунктом следует разобраться и поразмыслить, по каким причинам это нельзя делегировать.

Есть порядка семи категорий задач, которые сотрудникам делегировать нельзя. Среди них:

построение стратегии развития компании;
установление целей компании и контроль её деятельности;
задачи, требующие крайне оперативного решения;
задачи, связанные с высокими финансовыми рисками;
дела конфиденциального характера.

Если задача не относится к перечисленным категориям, её можно делегировать.

Как и кому делегировать: 5 шагов

В процессе делегирования можно придерживаться пяти основных шагов:

1. Сформулируйте задачу

Ставить задачи удобно по модели SMART:

Specific — четко.
Measurable — измеримо.
Achievable — достижимо.
Relevant — результативно.
Time-bound — ограниченно по времени.

На понятном исполнителю языке максимально чётко и конкретно сформулируйте задачу. Укажите конкретный результат и в чём конкретно качественно или количественно он измеряется (получить 50 лидов, подписать 10 дополнительных соглашений и т.п). Обозначьте сроки и ресурсы. Они должны быть такими, чтобы сотрудник мог поверить, что при таких условиях задачу действительно можно выполнить. Границы срока нужно чётко обозначить от и до.

2. Выберите исполнителя

Мотивационный профиль можно определить по ТМГ (типологическая модель Герчикова).

Таблица 1. Типы сотрудников согласно ТМГ

Профессионал

Самореализация, интересная работа, каждая задача развивает.

Говорит о творческом наполнении работы, профессиональном развитии.

Благодарность, отлично сделал, ты профи.

Принятие самостоятельных решений, ответственность.

Говорит об ответственности и свободе действий.

Дать лидировать, допускать свободу действий, подчёркивать важность каждого задания, советоваться с ним.

С кем и на кого работаю, бренд и продукт, отношения с коллегами и руководством.

Говорит об отношениях в компании, коллективе.

Благодарность за помощь команде, подчёркивать влияние на общее дело и достижения.

Коллективная ответственность, штраф.

Инструменталист

Постоянное увеличение дохода, размер вознаграждения, возможность получить выгоды.

Говорит о деньгах.

Недостигатель

Не испытывать страх, не делать лишнего.

Говорит о стабильности, обязанностях работодателя, гарантированном заработке.

Штрафы и угроза наказания.

Для самых ответственных задач стоит выбрать хозяина или патриота. Для задач, требующих высокого качества — профессионала. Для рутинных — инструменталиста или недостигателя.

3. Поставьте задачу

Задачу можно поставить письменно, либо в устной форме. Желательно, чтобы исполнитель её зафиксировал. Но это не догма. Главное, чтобы он всё правильно понял. Переспросите, что и как сотрудник будет делать. Это поможет избежать ошибок.

Если у сотрудника есть мотивация и полномочия, он может взять на себя ответственность за выполнение задачи.

4. Контролируйте выполнение

Контроль — это ваша страховка, которая поможет выявить проблемы и своевременно их предотвратить. Можно использовать различные виды контроля (таблица 2).

Таблица 2. Виды контроля

Виды контроля

Минимизируются риски некачественного выполнения

Требуется большое количество времени на проверку

Сторонам известно время контроля

Исполнитель может подогнать результат к конкретному времени

Наиболее удобен для руководителя

Создаёт атмосферу недоверия и мотивирует сотрудника

Быстрое выявление проблемных зон

Требуется большое количество времени на проверку

Максимально экономит время

5. Подведите итоги и дайте обратную связь

Обязательно дайте сотруднику полную обратную связь. Отметьте, что он сделал безупречно, какие были ошибки, над какими сторонами нужно поработать.

Озвучивайте, если вы чем-то не довольны. Молчание приведёт к тому, что сотрудник будет считать, что всё делает правильно и будет снова и снова ошибаться. Избегайте критики и обвинений. Спокойно обсудите, что можно было сделать лучше.

Если задача была выполнена удачно, спросите, какой опыт получил сотрудник, признайте его успех и поощрите — выполните обещанное при мотивации.

2. Мотив идентификации. Данный мотив основывается на желании быть похожим на кумира, героя, определенную авторитетную личность. Мотив побуждает к развитию и работе над собой. Мотив идентификации особенно распространен среди молодежи и детей, пытающихся быть похожими на других людей в своих определенных действиях.

3. Мотив власти основывается на стремлении субъекта заполучить власть и возможность влиять на окружающих людей. Потребности во власти во все времена была одной из основных, движущих человеческими действиями, сил. Данный мотив достаточно сильный. Он позволяет индивиду преодолевать значительные трудности и прикладывать к достижению цели огромные усилия.

4. Процессуально-содержательные мотивы представляют собой побуждение к активности человека посредством содержания и процесса деятельности. Человек любит выполнять именно эту деятельность, он проявляет инициативу и свою физическую или интеллектуальную активность. Процессуально-содержательные мотивы – это то, когда человеку нравится содержание и процесс выполняемой работы.

5. Мотив саморазвития – это один из главных мотивов, который заставляет личность к работе над собой и развитию. Движение вперед и саморазвитие часто достаточно тесно связаны с внутриличностными конфликтами, но не являются насилием над самим собой.

6. Мотив достижения – стремление к достижению отличных результатов и высокого мастерства в своей деятельности. Такое стремление обычно проявляется в том, что индивид выбирает достаточно сложные задания и пытается их выполнить. Человек, который наделен высоким уровнем мотивации достижения, настойчиво работает над собой ради достижения поставленной цели.

7. Просоциальные мотивы – это мотивы, связанные с собственным осознанием общественного значения деятельности, с ответственностью перед обществом. Когда действуют такие мотивы, происходит идентификация группы с индивидом.

8. Мотив аффилиации представляет собой стремление к поддерживанию взаимоотношений с другими людьми, к общению и контакту с ними. Смысл аффилиации заключается в самоценности общения.

9. Негативная мотивация является побуждением, которое вызвано осознанием возможных неприятностей, наказаний, неудобств, которые имеют место в случае невыполнения деятельности.

Потребности и мотивы психологии напрямую зависят от окружающего человека общества. Потребности всегда выступают лишь источниками побудительной силы мотивов. Мотив и мотивация в психологии определяются выбором направленности деятельности, которая определяется актуальными потребностями, ограничениями и возможностями, которые заложены в определенной ситуации.

Начальник требует у инженера-конструктора объяснить причину ошибок в расчетах порученного ему чертежа.

Мотив власти основывается на стремлении субъекта заполучить власть и возможность влиять на окружающих людей. Потребности во власти во все времена была одной из основных, движущих человеческими действиями, сил. Данный мотив достаточно сильный. Он позволяет индивиду преодолевать значительные трудности и прикладывать к достижению цели огромные усилия.

Директор предупреждает подчиненного о том, что если он еще раз опоздает, то будет строго наказан.

Формы негативных санкций, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:

вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т.п.);
материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);
социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм);
лишение свободы;
физическое наказание.

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только в период их действия.

Сотруднику поручено выполнить очень ответственное задание.

Процессуально-содержательные мотивы представляют собой побуждение к активности человека посредством содержания и процесса деятельности. Человек любит выполнять именно эту деятельность, он проявляет инициативу и свою физическую или интеллектуальную активность. Процессуально-содержательные мотивы – это то, когда человеку нравится содержание и процесс выполняемой работы.

Потребность в признании – потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

Начальник обещает подчиненному премию за досрочно выполненное задание.

Мотив достижения – стремление к достижению отличных результатов и высокого мастерства в своей деятельности. Такое стремление обычно проявляется в том, что индивид выбирает достаточно сложные задания и пытается их выполнить. Человек, который наделен высоким уровнем мотивации достижения, настойчиво работает над собой ради достижения поставленной цели.

Обращение адвоката: «если я только почувствую, что вы лжете, вам придется искать другого адвоката.

Потребность в самовыражении – стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.

Задание 7. Выберите из следующего списка слова, относящиеся к темпераменту.

Под темпераментом следует понимать индивидуально своеобразные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности человека, которые одинаково проявляются в разнообразной деятельности независимо от ее содержания, целей, мотивов, остаются постоянными в зрелом возрасте и в своей взаимной связи характеризуют тип темперамента. Конкретные проявления типа темперамента многообразны. Они не только заметны во внешней манере поведения, но словно пронизывают все стороны психики, существенно проявляясь в познавательной деятельности, сфере чувств, побуждения и действиях человека, а также в характере умственной работы, особенностях речи и т.п.

Эмоциональность, реактивность (величина непроизвольной реакции на раздражители), экстраверсия, сензитивность (чувствительность) – относятся к темпераменту.

Трудолюбие, настойчивость, сознание, неуравновешенность, музыкальность, сообразительность, вспыльчивость, агрессивность, педантичность, требовательность, принципиальность, острота зрения, леность, медлительность, высокие умственные способности, гениальность, богатство мимики, глубина чувств.

Задание 8. Прочитайте текст, определите автора и название теории.

Фрейд считал, что психика состоит из трех слоев - сознательного (Сверх-Я), предсознательного (Я) и бессознательного (Оно), в которых и располагаются основные структуры личности. Психодинамическая теория личности.

Задание 9. Выберите правильный ответ из предлагаемых вариантов.

Механизм социального восприятия членами группы друг друга – это:

е) все ответы не верны.

Эмпатия - это постижение эмоциональных состояний другого человека в форме сопереживания. Механизм эмпатии в определенной мере схож с механизмом идентификации. Эта схожесть состоит в умении поставить себя на место другого, взглянуть на вещи с его точки зрения. Однако это не обязательно означает отождествление с этим другим человеком (как это происходит при идентификации). Просто при эмпатии принимается во внимание линия поведения партнера, субъект относится к нему с сочувствием, но межличностные отношения с ним строятся, исходя из стратегии своей линии поведения.

Рефлексия - это осознание индивидом того, как он воспринимается партнером по общению, т.е. как будет партнер по общению понимать меня. При взаимодействии взаимно оцениваются и изменяются определенные характеристики друг друга.

В жизни каждого управленца рано или поздно наступает момент, когда он узнает об ошибке своего сотрудника. Разберем варианты реакций на ситуацию и рассмотрим алгоритм действий.

Полагаю, что вне зависимости от места и времени, опыта руководителя и специфики его работы, оплошность подчиненного, тем более крупная, может вызвать у руководителя вполне конкретную гамму эмоций и чувств, направленных как внутрь самого себя, так и на виновника события:

Досада, если в принципе руководитель предвидел подобное развитие событий, но не предпринял своевременных контролирующих действий.
Разочарование, если вера руководителя в своего сотрудника пошатнулась этим событием.
Гнев, если событие может привести к долгоиграющим нежелательным последствиям.
Злорадство, если руководитель неоднократно предупреждал сотрудника о возможных последствиях его действий, но тот проигнорировал.

Список можно расширять далее, но зачем? В нем нет абсолютно ничего конструктивного с позиции управления. В нашем неидеальном офисном мире руководитель занимается либо самобичеванием за управленческий провал, тестируя уровень своей стрессоустойчивости, либо жаждет расправы, (пока что) мысленно называя жертву всеми мыслимыми нецензурными словами.

Как реагировать руководителю

У руководителя же спектр реакций гораздо шире:

А можно поступить совершенно по-другому. Как? Просто простить сотрудника. Простить? Да, простить. Лично тет-а-тет и на совещании при всем отделе. Сказать, что все имеют право на ошибку.

Допустит ли сотрудник после прощения промах еще раз? Очень даже возможно. Тогда вы можете спросить, зачем же прощать? Может быть, стоит все-таки применить ментальную порку и заставить сотрудника завязнуть в разрушающей самокритике?

Что делать

Последние годы с подачи Ицхака Адизеса много говорят о взаимном уважении и доверии в управлении, другие гуру пишут об эмоциональном лидерстве.

Исходя из этих подходов и на основе своего опыта, я хочу поделиться простым алгоритмом, как эффективно и конструктивно вести себя руководителю в данной ситуации:

Понять. Назначьте встречу тет-а-тет и попросите сотрудника своими словами описать вам сложившуюся ситуацию. Пусть он сам сделает выводы, определит причины неудачи, оценит свои действия (бездействия) и их последствия. Вне зависимости от опыта работы сотрудника (старожил или новичок), данный этап крайне полезен для понимания мотивов и логики действий. Желательно задавать уточняющие вопросы, но уж точно не перебивать собеседника. Данный этап не требует принятия решений.
Простить. Обязательно простите сотрудника, подберите правильные слова и выражения, чтобы снять груз вины, возможную боль и стыд. Сотрудник однозначно должен почувствовать эмпатию и прощение.
Планировать. После осознания сотрудником того, что он прощен, и вы не планируете закопать его заживо, и, более того, вы демонстрируете позитивную озабоченность сложившейся ситуацией, можно начинать совместное планирование дальнейших действий. Можно с уверенностью утверждать, что прощеный сотрудник сразу выдаст несколько вариантов решений. Вам останется только утвердить генеральную линию.
Информировать. После встречи с сотрудником я рекомендую организовать общее собрание отдела, и открыто обсудить текущую ситуацию. Используйте данный случай для манифестации своих лидерских качеств как зрелого управленца, декларируйте глубокую веру в свою команду и каждого ее члена, несмотря на промахи и ошибки. Вы удивитесь реакции. Ваш подход вызовет разрыв шаблона. Вы снимите груз не только с плеч виновника собрания, но и остальных участников. Ведь каждый их них вполне может оказаться на его месте.
Контролировать. В ближайшие недели желательно контролировать выполнение совместного плана действий. Но контроль должен проходить в форме явной поддержки сотрудника. Чаще общайтесь, наблюдайте, оценивайте его эмоциональное состояние, делитесь своей энергией, добавьте ее в жизнь сотрудника.

Осознание вашими коллегами факта, что они потенциально могут совершить крупную ошибку и их простят, оказывает значительный эффект на продуктивность их работы, вовлеченность и ответственность нежели вечная боязнь совершения промаха и стрессовое ожидание расплаты.

В данном ключе мы можем рассматривать прощение не только как инструмент командообразования, повышения лояльности к руководителю и компании в целом, но и как элемент корпоративной культуры, способ нематериальной мотивации, основанный на уважении и доверии.

Насколько этот алгоритм применим в вашей работе? Какие действия предпринимаете вы в подобных ситуациях?

Каждый сотрудник мечтает работать в дружном коллективе, но отношения между начальником и подчиненным не бывают идеальными. Специалисты выделили 20 самых распространенных ошибок руководителя, которые раздражают его сотрудников.

Не делегирует полномочия

Делегирование полномочий – это процесс передачи некоторых функций руководителя другим сотрудникам, для достижения конкретных целей организации. Большинство руководителей не делегируют свои полномочия. Они заставляют сотрудников выполнять одни и те же задачи, при этом работники не имеют возможности полностью реализовать свой потенциал и приобрести новые полезные навыки. Начальство, не только сдерживает своих сотрудников, но и тормозит развитие своей компании, ведь ее успех напрямую зависит от квалификации персонала. Сотрудники должны развиваться, получать новые знания и опыт.

Слишком активно делегирует полномочия

В компании может возникнуть обратная ситуация, когда руководители готовы передавать всю свою рабочую нагрузку подчиненным. Такие руководители со временем теряют доверие своей команды. Примеры чрезмерного делегирования: заставлять сотрудников выполнять административную работу за пределами их должностной инструкции, поручать им выполнение личных просьб и др.

Дает пустые обещания

Безобидное пустое обещание от знакомого не вызывает беспокойства, но пустое обещание от босса может повлиять на ваше отношение к работе и к начальнику. Например, ваш начальник произносит красивую речь и обещает всем денежное вознаграждение или дополнительный входной, если команда выполнит поставленные задачи в этом квартале, но после того как задание было выполнено ничего не произошло. Хотя это кажется незначительным, такое пустое обещание может оказать большое влияние на мотивацию и доверие сотрудников к своему руководителю.

Почти никогда не выходит к своим сотрудникам

Работодатель, который предпочитает работать один в периоды кризиса, обычно не вызывает беспокойства. Тем не менее боссы, которые проводят каждый день в своем офисе, и не выходят из него, чтобы поговорить с сотрудниками, вызывают подозрения и создают тревожное настроение в коллективе.

Не хочет устранять конфликты

Каждый руководитель должен участвовать в жизни своего коллектива. Правильное посредничество является частью работы руководителя. Если в коллективе возникают разногласия, босс должен вмешаться и помочь найти решение. Если начальник отказывается помочь, ситуация может ухудшиться. Конфликты в коллективе негативно сказываются на работе всей компании.

Не признает усилия сотрудников

Каждый сотрудник хочет, чтобы его старания были замечены, но слишком часто начальники недооценивают своих сотрудников и работу, которую они выполняют. Похвала может иметь большое значение, она поддерживает мотивацию работника и заставляет его работать эффективнее.

Дискредитирует сотрудников

Если вы допустили ошибку, и ваш босс упоминает об этом перед клиентом или коллегами, вполне вероятно, что ваша самооценка упадет. Каждый руководитель должен помнить, что публичное унижение сотрудников портит его личную репутацию, репутацию коллектива и компании в целом.

Выделяет своих фаворитов

У каждого начальника есть любимчики, к которым он чаще всего обращается. Им достаются лучшие проекты, они быстрее продвигаются по карьерной лестнице, независимо от своего опыта и квалификации. Выделяя нескольких сотрудников, начальник не дает развиваться остальным членам коллектива. Такая ситуация снижает моральный дух работников, вызывает разногласия, зависть, производительность труда снижается, сотрудники теряют заинтересованность в работе.

Нарушает политику компании

Сотрудники всегда должны следовать политике компании, которая изложена для них. Политика запрещает работать в праздничные дни, так почему же босс просит команду выходить на работу по праздникам? Руководитель не должен настаивать на отступлении от правил, которые он сам установил.

Осуществляет чрезмерный контроль

Иногда начальник пытаются все контролировать. Он строго следит за работой своих сотрудников, устраивают постоянные проверки. Такой руководитель создает нервозную обстановку в коллективе, снижает мотивацию и работоспособность сотрудников. Чрезмерный контроль связан с отсутствием делегирования полномочий. Руководитель должен доверять своим работникам.

Не интересуется делами компании

С другой стороны, существуют руководители, которые не хотят брать на себя ответственность, они не дают четких указаний своим подчиненным, не помогают им в работе, не отвечают на их вопросы, не интересуются делами компании. Работа такого руководителя бесполезна. Обычно в таких коллективах наблюдается высокая текучесть кадров, сотрудники устают от такой ситуации и покидают коллектив.

Недооценивает поставленную задачу

Ваш босс ожидает, что вы будете выполнять четырехчасовое задание в два раза быстрее? Скорее всего, он не понимает, в чем заключается ваша работа и сколько времени вам требуется для выполнения конкретного поручения.

Поприветствовать сотрудников утром и попрощаться с ними в конце дня - это простые действия, при помощи которых руководитель может показать, что он ценит членов своей команды. К сожалению, многие начальники забывают об этом простом и необходимом ритуале.

Не следует своим правилам

Плохие начальники обычно опаздывают на работу, устраивают излишне длинные обеды, играют в игры на своих устройствах в рабочее время Другими словами, начальник не предпринимает никаких усилий, чтобы следовать правилам, которые он установил для своих сотрудников, и такое поведение часто можно интерпретировать как неуважение к коллективу. Руководитель должен быть примером для сотрудников, они должны ровняться на него и уважать его.

Не слушает сотрудников

Многие люди забывчивы или рассеянны в разговоре. Босс, который умышленно отказывается слушать сотрудников, регулярно испытывает затруднения при запоминании важных деталей или забывает делать то, что от него требуется, может значительно усложнить работу коллектива и компании в целом.

Хвастается своим достатком

Руководитель не должен выставлять напоказ свой роскошный образ жизни и щеголять своим богатством перед сотрудниками. Ваш босс хвастается своими дорогими отпусками, демонстрирует предметы одежды, которые стоят больше, чем ваша зарплата, а вы боретесь, чтобы свести концы с концами? Если это так, то стоит подумать о смене работы или попросить о повышении. Возможно, дела компании идут лучше, чем вы себе представляли, и ваш начальник недоплачивает вам.

Оказывает давление на сотрудников

Если вы чувствуете, что ваш босс всегда затягивает винты, найдите время, чтобы оценить ситуацию. Давление, которое вы чувствуете, действительно исходит от босса, или вы берете на себя слишком большую ответственность? Вам не следует брать на себя чужие обязанности и выполнять работу, которая выходит за рамки должностной инструкции. Необходимо научиться отделять проблемы, которые касаются вас, от чужих.

Слишком низкая зарплата

В какой-то момент карьеры каждый сотрудник задумывается о продвижении по службе и повышении заработной платы, но большинство начальников не хотят ничего менять. Результатом таких действий становится текучесть кадров. Талантливые сотрудники уходят из компании, чтобы найти более достойное место работы. Рост текучести кадров может оказывать негативное влияние на бизнес.

Отсутствие прозрачности

Представьте ситуацию: вчера ваша коллега София сидела в кабинете рядом с вами, а сегодня, ее стол пуст. Вы не понимаете, что произошло, у вас нет никакой информации. Прозрачность на рабочем месте оказывает огромное влияние на общий моральный дух сотрудников компании. Используйте прозрачность и укрепляйте доверие в вашей команде, будьте честными, выражайте свою признательность, организуйте обратную связь.

Взаимное уважение имеет большое значение. Сотрудник имеет право знать, что происходит в коллективе и компании в целом. Для улучшения прозрачности можно устраивать собрания, на которых будет предоставляться информация о важных изменениях. Можно выкладывать необходимую информацию на официальном сайте компании.

Отсутствие обратной связи с начальником

Каждый сотрудник хоть раз попадал в ситуацию, в которой он не мог принять решение без одобрения начальника. Постоянное отсутствие обратной связи с ним тормозит работу коллектива. Если начальник не может каждый день находиться на рабочем месте и решать текущие вопросы компании, он должен четко обозначить полномочия каждого сотрудника, чтобы тот мог выполнять свои текущие обязанности в полном объеме.

Читайте также: