Что влияет на работу сотрудников

Обновлено: 02.05.2024

На поведение сотрудников влияют 3 фактора:
1. Мотивация – направление поведения людей и факторы, которые на него влияют.
2. Лояльность – ассоциация себя с компанией и участие в ее жизни.
3. Вовлеченность – ситуация, в которой люди связаны со своей работой и компанией, а также мотивированы достигать высокого уровня своей эффективности.
Именно вовлеченность на фоне этих трех факторов максимально влияет на то, как человек работает, с какой эффективностью, какой результат он показывает для своей компании.

Вовлеченности состоит из нескольких элементов:

Многие компании стремятся измерить и повысить вовлеченность своих сотрудников.

Интеллектуальная вовлеченность – постоянные размышления о работе и как ее делать лучше.
Эмоциональная вовлеченность – получение удовольствия от выполнения самой работы.
Социальная вовлеченность – активное обсуждение улучшений на работе с другими коллегами.

1. Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
2. Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с компанией.

Когда человек любит то, что он делает, но даже не любит свою организацию, иногда это может приносить хороший результат. А если нужна командная работа, такой вариант может не принести положительный результат.
Мы будем рассматривать вовлеченность, которая ведет к достижению бизнес-результата.

На чем строится теория вовлеченности?

Есть несколько теорий вовлеченности:

· Основывается на теории социального обмена. Когда компания делает что-то для своих сотрудников, сотрудники готовы делать что-то для компании.
· Люди отвечают взаимностью на действия компании.
· Это всегда двухсторонние отношения между компанией и сотрудником.

Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
• Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
• AON Hewitt – 24 вопроса
• HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
• EY – 36 вопросов по трем направлениям.
• Mercer – 47 вопросов.

Пример отчета вовлеченности Gallup

В базовом отчете отражен:
· уровень вовлеченности в вашей компании по пятибалльной шкале,
· средняя оценка по всем 12 вопросам,
· оценка вашего показателя в сравнении того диапазона, который вы выбрали (страны, отрасли),
· соотношение, сколько вовлечено и не вовлечено, и сколько активно не вовлечено.
Есть отчет более детальный.

Далее пример отчета для одного подразделения

Пример отчета вовлеченности MERСER

Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены.

Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:
↑ 10% удовлетворенность потребителей,
↑ 22% прибыльность,
↑ 21% продуктивность,
↓ 25% текучесть,
↓ 48% несчастных случаев,
↓ 28% краж,
↓ 37% абсентеизм,
↓ 41% дефектов.
Эти результаты получены на основании сравнения: компания Gallup проводит опросник в разных подразделениях, потом берет 25% подразделений, у которых самые лучшие результаты вовлеченности, и смотрит на бизнес-результаты, сравнивает с остальными.
Таким образом инвестиции, вложенные в повышение вовлеченности, всегда оправдываются.
Если компания работает только над повышением вовлеченности, она может получить ситуацию, когда люди слишком вовлечены при этом сильно выгорают.

Поэтому я рекомендую балансировать вовлеченность с заботой о благополучии.

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
Есть ли у вас лучший друг на работе?
Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Анализ итогов оценки вовлеченности

В опросниках вовлеченности чаще всего используется шкала Лайкарта:

Ссылка на пример отчета по опроснику вовлеченности и пример интерпретации результатов.
Как работает компания после проведенного опроса?
· высчитывается средний ответ по пятибалльной шкале,
· анализируются комментарии,
· планируется работа по тем вопросам, по которым получены низкие показатели.
В примере низкие результаты, которые я включил в план работы выделены красным цветом:

Рекомендации по работе с каждым вопросом опроса Gallup Q12, которые я получил от самого Gallup, и добавил для вас информацию, как улучшить показатель

Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
• Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на "5". Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
• Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
• Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.

Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
• Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
• Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
• Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.

Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
• Что измеряет: Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников, чтобы использовать их сильные стороны. Важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
• Почему спрашиваем: Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника, это дать ему роль, которая позволяет ему преуспеть, используя свои природные таланты.
• Польза для бизнеса: Этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой элемент. Крайне важно, чтобы руководители ставили своих сотрудников на правильные роли. Те, кто входит в верхний квартиль базы данных Gallup, получают на 10% - 15% больше прибыли.
• Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их ролями.

Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
• Что измеряет: Поощрение поведения, приводящего к результатам. Великие менеджеры создают позитивную среду и признание, которое идет не только от руководителя, а из разных сторон.
• Почему спрашиваем: Двадцать процентов (20%) сотрудников организаций считают, что они полностью непризнаны. Позитивное подкрепление необходимо для мотивации на работе. Оно крайне низко в корпоративном мире.
• Польза для бизнеса: Крупное исследование, показало, что повышение признание достижений с 33% до 50% в компании привело к улучшению оценки NPS на 2% и повышению производительности труда на 6,5%. Люди, входящие в верхний квартиль, в 2,5 раза чаще говорят, что удовлетворены своей компенсацией. Для тех, кто находится в нижнем квартиле, вероятность ухода из организации в течение года в 2 раза выше.
• Как улучшить: внедрить программу признания достижений, High Five!

Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Что измеряет: Эта вовлечённость - о том, как настроить каждого человека на успех.
• Почему спрашиваем: Эмоции важны. Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них.
• Польза для бизнеса: Производительное рабочее место - это такое место, где люди чувствуют себя в безопасности - достаточно безопасно, чтобы экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга. У тех, кто находится в нижнем квартиле, текучесть на 37% больше.
• Как улучшить: Запустить 1:1 в компании и/или роль People Partner. Можно также нанять психолога.

Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
• Что измеряет: Развитие не означает продвижение. Эта статья посвящена оптимизации индивидуального вклада в работу команды путем эмоциональной поддержки потребностей человека в росте. Развитие - это процесс понимания уникальных потребностей сотрудников и поиска ролей, должностей и проектов, отвечающих этим потребностям.
• Почему спрашиваем: Трудно, если не невозможно, добиться прогресса по остальным 11 элементам, если отсутствует развитие. Лишь 1% людей, не имеющих поддержки для своего развития, могут достичь реального вовлечения с остальными 11 пунктами.
• Польза для бизнеса: Развитие других приводит к значительному влиянию на остальные 11 элементов. В частности, этот пункт способствует удержанию сотрудников.
• Как улучшить: Следить, чтобы каждый сотрудник не менее 1 раз в год проходил профессиональное обучение.

Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
• Что измеряет: В значительной степени речь идет о чувстве сопричастности сотрудника. Сотрудники, которые высоко оценивают этот элемент, чувствуют, что они имеют доступ к каналам коммуникаций на различных уровнях организации. Их менеджеры работают над поддержанием этих каналов.
• Почему спрашиваем: Сотрудники хотят чувствовать, что их ценят. Они плохо функционируют, когда члены команды считают, что они незначительны или неактуальны. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение, демонстрируют сильную психологическую ответственность за продвижение идей в рамках организации.
• Польза для бизнеса: Этот пункт укрепляет доверие сотрудников и повышает уровень уважения к их организации.
• Как улучшить: Работать над улучшением командной работы: кросс-функциональные команды, общие собрания, тимбилдинги, активности по интересам.

Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
• Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
• Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
• Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
• Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.

Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
• Что измеряет: Этот элемент измеряет, в какой степени сотрудник чувствует, что его или ее команда привержена качественной работе. в этот элемент вовлечена высокая осведомленность о стандартах работы и о результатах работы членов группы.
• Почему спрашиваем: Только каждый третий сотрудник полностью согласен с этим утверждением. Измерение очень чувствительно к наличию или отсутствию "слабаков". Как только команда освобождается от менее эффективных работников, доля вовлеченных людей значительно увеличивается и составляет более 50%.
• Польза для бизнеса: Высокие оценки по этому пункту можно соотнести с улучшением почти всех показателей, изученных Gallup. В частности, эта статья продемонстрировала сильную взаимосвязь с работой команды с клиентами и безопасностью.
• Как улучшить: делать прозрачные цели и результаты всех сотрудников, увольнять неэффективных

Есть ли у вас лучший друг на работе?
• Что измеряет: Этот элемент направлен на оптимизацию вклада группы за счет повышения качества взаимоотношений между сотрудниками на рабочем месте. Это, в свою очередь, ведет к росту доверия и эмоциональной лояльности.
• Почему спрашиваем: Этот пункт является высокопрогнозируемым для производительности. Помощь людям строить мосты, а не стены на работе, повышает производительность. Если сотрудники категорически не согласны с этим пунктом, они одиноки и изолированы на работе. Поскольку сотрудник проводят больше времени на работе, работа может превратиться не столько в одномерную деятельность, сколько в канал удовлетворения социальных потребностей жизни. Друзья с большей вероятностью будут помогать друг другу, усерднее работать друг для друга. Более сильные союзы на рабочем месте влияют на индивидуальный уровень благосостояния, счастья и вовлеченности сотрудников.
• Польза для бизнеса: Рабочие группы, получившие отличные оценки по этому элементу, в среднем имеют на 20% меньше несчастных случаев и на 5-10 % лучше NPS клиентов.
• Как улучшить: организовывать неформальный совместный досуг, отбор по ценностям и схожести мотивации.

Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
• Что измеряет: Этот пункт измеряет, насколько важен сотрудник для своего бизнеса. В нем ставится задача проанализировать, как он или она понимает, что они делают, как воспринимается их работа и куда ведет их работа. Обратная связь предсказывает производительность. Группы, набравшие высокие баллы, устанавливают структурированные процессы обратной связи для членов своей команды, включая четко определенные цели и уровни достижений.
• Почему спрашиваем: Когда и руководитель, или наставник, и сотрудник определяют задачу, в которой сотрудник действительно преуспевает, они могут работать вместе, чтобы создать план развития, который поддерживает полный потенциал обучения человека. Это позволит сотруднику внести свой наибольший вклад в работу организации. Польза для бизнеса: Производительность бизнес-единиц в верхнем квартиле данного показателя выше на 10-15%, чем в нижнем квартиле.
• Как улучшить: Запустить процесс оценки результатов и развития сотрудников.

Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
• Что измеряет: Необходимость учиться и расти - это естественный человеческий инстинкт. Этот элемент измеряет степень, в которой сотрудник чувствует, что ему была предоставлена такая возможность.
• Почему спрашиваем: Для многих людей это является отличительной чертой "карьеры" от "работы".
• Польза для бизнеса: Сотрудники, имеющие возможность учиться и расти на работе, вдвое чаще говорят, что они проведут свою карьеру в компании. Сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов по этому элементу, вырабатывают более инновационные идеи, поддерживают превосходные отношения с клиентами и являются более прибыльными. В верхнем квартиле по этому показателю показатели по клиентам выросли на 9%, а по выручке - на 10%.
• Как улучшить: давать новые задачи сотруднику каждый год (10-30%).

Как подход к вовлеченности меняется в компаниях:

А на каком уровне вовлеченности находится ваша компания:
· Вовлеченность 1.0,
· Вовлеченность 2.0,
· Вовлеченность 3.0?

Пожалуй, каждый руководитель мечтает о сотрудниках, которые выкладываются в своей работе на 100%, хотят развиваться в профессиональном плане и стремятся выполнить свои задачи как можно лучше. Однако для этого мало достойной зарплаты и комфортного рабочего места. В чем же тогда секрет? Ответ — вовлеченность.

Глобально, вовлеченность — это стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и сделать все возможное для достижения ее целей. Важно, чтобы это стремление было вызвано искренним интересом и любопытством, а не страхом штрафов и увольнения. По сути, вовлеченностью можно назвать эмоциональную приверженность сотрудника по отношению к своей организации.

14% российских сотрудников описывают вовлеченность как состояние, когда рабочие цели и задачи не пугают, а мотивируют и вдохновляют

Довольно часто вовлеченность приравнивают к счастью персонала, но это неправильно. Тот факт, что вашим сотрудникам нравится их работа, совсем не означает частое проявление инициативы и желание выходить за рамки своих задач. Точно так же вовлеченность не является синонимом Employee Experience: опыт сотрудника скорее будет фактором, который влияет на вовлеченность.

Сотрудники активно транслируют негативное мнение о компании, что сильно мешает организации развиваться.

Сотрудники любят свою работу, с удовольствием проводят время в офисе, но вряд ли выйдут за рамки своих задач.

Сотрудники видят себя частью будущего компании. Они увлечены, инициативны
и часто мотивируют своих коллег.

На самом деле, вовлеченность зависит от каждого человека в компании . Являетесь ли вы руководителем, HR-специалистом, менеджером или линейным сотрудником, вы можете прямо и косвенно влиять на уровень вовлеченности.

Руководитель задает стандарты работы, поддерживает и направляет персонал. Также он должен информировать персонал о том, как в организации улучшается опыт сотрудника — так сами сотрудники увидят, что компания заботится об их комфорте.

Работа над вовлеченностью сотрудников является одной из самых важных обязанностей HR-специалистов. Именно они запускают программы по поднятию вовлеченности, контролируют их исполнение и измеряют результаты.

Менеджеры чаще всех остальных коммуницируют с персоналом. Поэтому важно, чтобы менеджер уделял равное внимание каждому сотруднику, оценивал их усилия и успехи, прислушивался к обратной связи.

Сотрудники должны регулярно давать обратную связь, чтобы вы могли оценивать уровень вовлеченности. Это можно сделать с помощью личных встреч с HR-специалистами и руководителями, регулярных опросов и культуры открытого общения.

Согласно исследованию Gallup , компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 21% более продуктивны и показывают лучшую производительность. Это логично — заинтересованный персонал всегда готов сделать чуть больше, чтобы выполнить задачу идеально.

Исследование Gartner показало, что сотрудники с высоким уровнем вовлеченности на 87% реже увольняются с работы . А сильная привязанность к рабочему месту может развиться только в том случае, если сотрудники чувствуют комфорт и видят реальные результаты своей работы.

По исследованию Vantage Circle HR компании с вовлеченными сотрудниками приносят на 26% больше дохода. Это связано с тем, что вовлеченный персонал показывает максимальную отдачу и более слаженную работу.

Вовлеченность сотрудников может напрямую повлиять на клиентскую базу компании. Когда сотрудники счастливы, они хорошо относятся к клиентам — а значит делают их счастливыми и лояльными. В это же время, довольные клиенты — ключ к увеличению доходов и получению прибыли.

Вовлеченность сотрудников — это не количественная величина, которую легко измерить, это эмоция . Поэтому, когда мы говорим об измерении вовлеченности, приходится учитывать сразу несколько факторов: продуктивность, лояльность, удовлетворенность. С этим помогут пульс-опросы .

64% компаний измеряют вовлеченность сотрудников только один раз в году. При этом, каждый пятый сотрудник сообщает, что их компании вообще не измеряют вовлеченность

Пульс-опросы представляют собой короткие анионимные опросы сотрудников , которые включают в себя не более десяти вопросов на конкретную тему. Два главных отличия импульсных опросов от других опросных методик —краткость и высокая регулярность (раз в месяц, неделю, день). Цель импульсного опроса — быстро выявить проблемы, которые требуют решения.

Почему именно пульс-опросы? Во-первых, они короче классических опросов и не занимают много времени, а потому показывают более высокий уровень участия. Во-вторых, они помогают отслеживать ситуацию в компании в режиме реального времени.

Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже.

Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.

В чем проявляется вовлеченность персонала в работу организации

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

Статистика доказывает: вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Вовлеченность персонала: примеры

В компании “Омега” HR практикует авторитарный стиль управления, никак не поощряет подчиненных. Он считает, что нужно экономить на всем — обучении, соцпакете, подборе и прочем. В итоге в компании высокая текучесть кадров, непрофессиональные сотрудники, которые ходят на работу как на каторгу. Они демонстрируют нулевую вовлеченность. При первой возможности они увольняются. Получается, что HR не только не экономит, но и делает перерасход средств на подборе.

В организации “Дельта” ситуация обстоит с точностью наоборот. HR всячески поддерживает сотрудников, поощряет и мотивирует. Они платят ему взаимностью — показывают отличные результаты, долго задерживаются в компании и полностью разделяют ее цели. По итогам года остается неизрасходованный бюджет, который руководитель распределяет между лидерами. В конечном счете вовлеченность персонала только растет, а благосостояние организации множится.

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Для оценки вовлеченности персонала лучше составить сначала портрет вовлеченного работника, а затем свой опросник.

Портрет вовлеченного сотрудника. 10 качеств

Чувствует ценность для компании
Относится к работе с энтузиазмом
Расширяет сферу своей ответственности
Принимает изменения
Стремится развивать компетенции
Делает рабочие задания вовремя
Проявляет инициативу
Ориентирован на достижение цели
Добросовестный
Ответственный и обязательный

Алгоритм создания опросника для оценки вовлеченности персонала

Шаг 1. Объясните коллегам, что исследование вовлеченности персонала вы проведете полностью анонимно. Люди боятся, что их вычислят по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Поэтому часто скрывают намерения и замалчивают проблемы с руководителем и коллегами. Они опасаются, что даже на конструктивную критику компания и начальник ответят увольнением или новыми бесплатными задачами, а коллектив — байкотом или неприятными шуточками. Снимите эти возражения. Гарантируйте анонимность и в личном обращении, и в предисловии к анкете.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать индивидуальные анкеты.

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.

Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.

Вовлеченность персонала: как повысить без глобальных перестановок

Персонал должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития и прочие “плюшки”, которые привлекают работников.

HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации помогает достичь целей;
там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: “Я люблю свою компанию”

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотиватором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Нужно провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями и повысить вовлеченность персонала. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей и сотрудников, тематические встречи с работниками других подразделений, конкурс.

Есть множество вариантов провести подобные конкурсы, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы её повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы все ролики, объединенные общей темой, получились разными и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
привлечь к процессу создания фильмов как можно больше сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников. Съемка фильма позволяет:

объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
развить дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
задуматься об объединяющих ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения, стиле управления.

Помимо этого совместная работа, обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей станет запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим событием.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи. Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но даже при ограниченном бюджете обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей.

Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала. Попросите эффективных руководителей, лидеров коллектива, наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к развитию организации.

Проведите мозговые штурмы с участниками мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности. Это улучшало результаты труда работников и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй. Вам потребуется:

проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
выбрать и наградить победителя.

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале, обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз — нематериальная награда.

Обратите внимание! Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Есть много вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра “Дом”, в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру “Дом”. Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите “Набор юного строителя”, деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды.

кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания — проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Учитывайте, что оценка вовлеченности персонала в ходе игры может быть неверной. Работники, которые в принципе не любят массовые мероприятия, нередко демонстрируют полную отрешенность. Многие из них предпочли бы потратить это время на решение стратегически важных задач, чем на развлечения, от которых, по их мнению, мало пользы.

Вывод

Вовлеченность персонала не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия. Спрашивайте самих сотрудников, что их не устраивает в компании. Оперативно устраняйте проблемы, чтобы повышать вовлеченность и лояльность персонала.

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Читайте также: