Что такое потенциал сотрудника

Обновлено: 17.05.2024

Что такое потенциал сотрудника и как определить его уровень? Например, у выпускника вуза может быть гигантская перспектива роста. А вот у опытного специалиста - нет, ведь ему уже некуда расти. Но так ли все просто на самом деле? Давайте разберемся.

"Как вы оцениваете потенциал?" - этот вопрос часто задают спикерам HR-конференций, затрагивающим в своих выступлениях вопросы формирования кадрового резерва или развития руководителей.

Еще три года назад вполне исчерпывающим ответом было заявление о том, что о потенциале судят по степени развития компетенций и результативности. Если сотрудник демонстрирует хорошие результаты и высокую степень развития компетенций, то он приравнивается к HiPo (High Potential - "высокопотенциальный" (перспективный) сотрудник).

В качестве инструмента выделения HiPo широко используется матрица-9 (или матрица-16, или матрица-25 в зависимости от количества квадрантов для ранжирования; матрица-9 изображена на рис. 1). По данным Trainings INDEX-2012 (исследование корпоративных систем обучения и развития персонала), сейчас ее применяют 46% компаний.

Матрица-9 для ранжирования сотрудников

В 2008 г. аналитик компании Bersin Ким Ламуре написала: ". понятие "высокопотенциальный сотрудник" стало терять свою ценность, т.к. компании утратили понимание самого потенциала". Ламуре обозначает проблему: пул талантов компаний ширится, но он не добавляет устойчивости компании в будущем. Причина заключается в том, что в него попадают сотрудники, эффективные в своем нынешнем качестве, но не обладающие потенциалом для работы на более высоких позициях.

В российской практике к вопросу "Что такое потенциал и как его оценить?" вплотную обратились в 2011 г., оправившись от кризиса. Ответ на этот вопрос уже не так однозначен, как раньше.

Конкурс талантов

Итак, в основе сомнений HR-специалистов лежит простая мысль: результаты сотрудника - это что он делает для компании, компетенции - это как он достигает результатов. Последнее не менее важно, чем первое, но оба эти параметра (результаты и компетенции) определяют текущую эффективность сотрудника, но не его потенциал роста.

Исследование Trainings INDEX-2012 показало, что в России почти все компании (88%) при выборе кандидатов в кадровый резерв первым делом оценивают их результативность и компетенции. Это "входной билет" на процедуру дальнейшей оценки. Однако с некоторых пор сотрудников оценивают с учетом еще одного критерия - наличия потенциала.

Центр аналитики и исследований Amplua Insights (с 2012 г. подразделение группы компаний "Малакут") по просьбам клиентов провел исследование, в рамках которого были изучены подходы компаний к оценке потенциала своих сотрудников. Были получены следующие результаты:

потенциал описывается тремя - пятью составляющими (личностные особенности и (или) компетенции);
компании используют либо готовую модель потенциала (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), либо корпоративную;
обучаемость (learning agility) как составляющая потенциала присутствует во всех моделях.

Готовые модели потенциала, которые предлагают все серьезные провайдеры, профессионально и долго занимающиеся оценкой персонала, безусловно, имеют преимущества. Эти модели подробно описаны, готовы к использованию и, что очень важно, обоснованны.

Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: "Обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они "сообразительные": умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от остальных".

Lominger определяет обучаемость через четыре составляющие: mental agility, people agility, change agility и results agility (табл. 1).

Таблица 1. Структура обучаемости

Их описание дает всеобъемлющий портрет перспективного сотрудника и уверенность, что обучаемость можно оценить. Итак, Lominger объединяет под обучаемостью целый комплекс компетенций и личностных особенностей. Однако не все HR-специалисты с этим согласны. Но некоторые компании просто не видят в готовых моделях потенциала важные для них составляющие или вовсе не согласны с тем или иным подходом. Например, одна из FMCG-компаний, так же как и Lominger, считающая, что обучаемость - важная составляющая потенциала, упростила ее описание и сделала понятной для своих сотрудников. К тому же в этой компании добавили еще два важных компонента - вовлеченность и пассионарность (рис. 2).

Корпоративная модель потенциала (FMCG-компания)

Обратите внимание: если у Lominger способность вовлекать других входит в обучаемость (см. компонент results agility), то у FMCG-компании эта способность оценивается отдельно, а само понятие обучаемости упрощено (по сравнению с моделью Lominger). По мнению представителей компании, сотрудники с высокой степенью обучаемости постоянно осмысливают опыт и хорошо адаптируются, а в поведении это проявляется следующим образом:

обретение нового опыта;
стремление получать обратную связь и осмысливать свои действия (рефлексия);
фиксация опыта (умение делать выводы на будущее);
изучение опыта других и попытка сделать практические выводы;
наличие четкого представления о своем результате ("образ" результата).

Казалось бы, компании просто меняют местами важные качества человека, определяющие его потенциал. Одни включают нацеленность на результат в обучаемость, другие выделяют ее как отдельный компонент потенциала.

Lominger включает коммуникативные компетенции в обучаемость (см. компонент people agility), а другие компании выделяют коммуникативность как отдельную компетенцию. Таким образом, нет общепринятого определения, что такое потенциал, но есть понимание, что обучаемость является его важной составляющей. Если вам не близка ни одна из предлагаемых готовых моделей потенциала, имеет смысл выделить три - пять составляющих потенциала, с которыми согласятся руководители компании, и оценивать их вслед за эффективностью сотрудника.

Важная характеристика подхода - составляющие потенциала не входят в модель компетенций.

Если потенциал - набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются в поведении, его оценка не составит труда: то, что наблюдаемо, - оцениваемо. Однако инструментов, с помощью которых можно это сделать, не так много.

Строго говоря, почти все поведенческие проявления, означающие наличие у человека потенциала, можно наблюдать только на рабочем месте и лишь малую часть можно увидеть в рамках ассесмент-центра. Действительно, оценить, запрашивает ли сотрудник обратную связь для собственного развития, имеет ли он четкое представление о результате своей деятельности, с помощью процедуры "ассесмент-центр" крайне сложно. Именно поэтому зарубежные компании прибегают в основном к двум инструментам оценки: оценке, осуществляемой руководителем, который непосредственно наблюдает своего подчиненного в работе, и к опросникам.

Если компания использует первый инструмент, она создает подробные инструкции для руководителя. Инструкции описывают (в терминах компании), что такое потенциал, как он проявляется в ежедневном поведении человека. Руководитель самостоятельно оценивает потенциал сотрудника и обосновывает свою позицию на заседании кадрового комитета.

Оценка потенциала сотрудника руководителем как инструмент вызывает нарекания со стороны профессиональных оценщиков, тем не менее ее используют на практике. Сторонники этой методики отвечают на нападки асессоров аргументом perception is a reality ("восприятие и есть реальность"). Иными словами, то, как человек воспринимается окружающими (руководителем, коллегами), и определяет среду вокруг этого человека, а значит, создает реальность. Если окружающие не видят его стремление получать обратную связь или демонстрировать гибкость, не ощущают его воодушевления, не слышат каких-либо высказываний по тому или иному вопросу, то о потенциале не может идти речь.

Безусловно, такую оценку следует проводить после тщательного инструктирования руководителей. Желательно, чтобы в компании имелась культура обратной связи, сформировалась атмосфера открытости и доверия. Однако ждать этого не приходится. Совет многих HR-специалистов: начинайте, не ждите идеальной ситуации.

Любая компания, профессионально занимающаяся оценкой персонала, наверняка имеет инструмент, который поможет вам оценить личностные качества сотрудника, определяющие его потенциал. Скорее всего, эти компании предложат вам и свою модель потенциала.

По большому счету если говорить только об оценке управленческого потенциала, то на выборе опросника можно и остановиться. Тогда процесс оценки кандидатов в резерв будет состоять из оценки эффективности сотрудника (результаты плюс корпоративные компетенции (если есть)) и заполнения опросника, выявляющего личностные качества. Однако только этих трех критериев для принятия решения о зачислении кандидата в резерв недостаточно. Нельзя опираться только на оценку потенциала, результатов или компетенций. Необходимо использовать несколько критериев. По данным Trainings INDEX-2012, компании используют в среднем семь критериев отбора кандидатов в резерв, и потенциал - лишь один из них.

Таблица 2. Сравнение подходов к оценке потенциала

Если в отношении обучаемости мнения едины (это общепризнанный элемент потенциала), то на вопрос о развитии потенциала сложно ответить однозначно. Можно ли развивать обучаемость? И если да, то как? Можно ли развивать и другие составляющие потенциала - нацеленность на достижения, пассионарность и т.д.?

"Да, можно", - говорят нам зарубежные коллеги. Они используют коучинг, индивидуальные планы развития (ИПР), фасилитацию - все доступные методы, предусматривающие передачу ведущей роли сотруднику. Именно он делает большую часть работы по своему развитию, а не внешний специалист.

Наилучшим коучем для начинающего руководителя является опытный руководитель, но внедрение такого подхода - дело многих лет, поэтому компании часто привлекают внешних коучей, которые помогают сотруднику проанализировать обратную связь, узнать лучше свои сильные и слабые стороны, выйти за рамки привычного.

Задания, которые фиксируются в ИПР, помогают человеку изучить и проанализировать опыт коллег, получить и осмыслить собственный опыт, поработать с командой.

Перспективный сотрудник - это сотрудник, демонстрирующий высокие результаты и обладающий высокой степенью обучаемости.

Сформулируйте свое понимание потенциала или используйте готовый подход, но не забывайте, что обучаемость - основа и залог успеха в раскрытии потенциала. Используйте при развитии потенциала метод, где ведущая мыслительная и созидающая роль принадлежит самому сотруднику, а не тренеру. Помните: потенциал не статичен, он может снижаться или, наоборот, расти в зависимости от ситуации. Именно поэтому необходим ежегодный аудит персонала и пула резервистов.

Заместитель директора управления

"HR-исследования и решения"

группы компаний "Малакут"

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности. --> Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

Наше тело и мозг ищут предсказуемость и рутину, которых они добиваются с помощью повторяющихся действий. День начинается с кофе и болтовни с коллегами, важные дела и проекты откладываются ради того, чтобы избежать излишних волнений с утра пораньше. В сочетании с корпоративной культурой, где рисков зачастую стараются избежать, а планка качества работы невысока, вы получаете идеальные условия для продвижения посредственности среди ваших сотрудников, которая распространяется, как бактерии в комфортной среде.

Обеспечить высокую результативность труда в целой компании, крупном отделе или небольшой команде, способен только руководитель, который поставит стоящую чемпионов цель, создаст условия для высокой производительности и хорошо отлаженного сотрудничества. Необходимо выбить из колеи своих сотрудников, растормошить их, потому что ваш главный противник — не конкурент, а внутренние настроения в организации. Пока вы не наладите их, они будут тянуть вас на дно, и вы не сможете противостоять внешним угрозам.

Для этого вам потребуется учесть несколько аспектов: отношение, мотивация и навыки. Большинство руководителей начинают судить своих работников по их навыкам, но я оцениваю в первую очередь отношение человека к компании, потому что усилия, потраченные на сотрудника с негативным отношением, никогда не окупятся. Если вы замечаете, что сотрудник не вкладывается в работу или скептически настроен к общим целям, вам следует как можно скорее поставить его перед выбором: либо он меняет свое отношение, либо увольняется. В противном случае его пример может испортить настроение во всем коллективе и подорвать ваш авторитет как руководителя.

Чтобы повысить мотивацию сотрудника, разберите его успехи вместе, задавайте простые вопросы: что его вдохновляет и почему он продолжает работать на эту компанию. Ответы на них обычно самые познавательные, чем любые другие.

Третий аспект – навыки. Если сотрудник позитивно настроен и высоко мотивирован, но недостаточно компетентен, стоит сосредоточиться на повышении его квалификации. Исходя из моего опыта, могу сказать, что с правильным инструктажем сотрудник с положительным отношением и мотивацией практически всегда способен получить достаточную квалификацию. Но вы также можете использовать другие методы, например, наняв опытного менеджера для подготовки кадров или же изменив обязанности сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали его компетенции.

Когда есть команда, которая готовая принять вызов вместе с вами, пора задуматься о вознаграждении. Необходимо рассчитать конкретные стимулы для каждого из сотрудников индивидуально. Это могут быть, например, бонусы. Увеличивая разницу переменных выплат между более и менее успешными работниками, вы повышаете ценность лучшего сотрудника и сильнее задеваете человека с наименьшей продуктивностью. Это также показывает, что вы серьезно относитесь как руководитель к своему обещанию делиться прибылью с теми, кто помогает в достижении цели.

Когда у вас есть мотивированная и хорошо настроенная команда, четко понимающая, ради чего трудится, процесс пойдет, но не так быстро, как вы ожидаете. Первые попытки могут быть не всегда удачны, и вам придется найти контакт с сотрудниками, которые стараются идти в правильном направлении, однако не дотягивают до ваших ожиданий. В книгах о лидерстве часто рекомендуют поощрять подчиненных с помощью малых промежуточных решений. Но я считаю, что необходимо давать понять сотрудникам, что маленькие шаги ― для малышей, а компания рассчитывает на лучшие результаты, и у вашей команды есть все необходимое для того, чтобы это обеспечить.

С точки зрения экономики было абсолютно бессмысленно платить за аренду на шесть месяцев пока еще нет открытой торговый точки. Проблема была распространенной, и никому из конкурентов не удавалось ее решить раньше. Тогда я собрал команду и начал задавать им вопросы один за другим. — Можем ли мы добиться перерыва в предоставлении аренды на 6 месяцев? — Нет. — Можем ли мы увеличить мощность электроэнергии за один месяц? — Снова нет.

Казалось, мы зашли в тупик, пока я не задал еще один вопрос. — Можем ли мы использовать меньше электроэнергии на производство пиццы, сохранив уровень качества? — Возможно. В результате мы использовали три маленькие духовки вместо одной большой, сэкономили электроэнергию, что помогло выполнить поставленную задачу. Мораль истории: если не можете что-то сделать сами, не просите сотрудников сделать это за вас.

В каждой компании есть сотрудники, представляющие наибольшую ценность. Они добросовестно посвящают рабочее время своим прямым обязанностям, ориентированы на развитие и максимально эффективны. Их можно условно поделить на две категории. К первой относятся работники, которые полностью соответствуют должностным требованиям. Они старательны, ответственны и очень продуктивны. Но при переходе на более высокую позицию, вероятнее всего, не будут соответствовать критериям, либо процесс обучения займет у них много времени.

Что же такое потенциал сотрудников?

Потенциал — достаточно широкое понятие. В него входит, прежде всего, способность обучаться и быстро адаптироваться к новой среде. Нельзя сказать, что у сотрудников есть жесткий потолок карьерного роста, но с достижением определенных успехов дальнейшее профессиональное развитие замедляется. Работники с высоким потенциалом могут изначально не иметь всех нужных знаний и навыков, но легко приобретают их и переходят на новую ступень.

Таким людям легко даются обе стороны профессиональной деятельности: выполнение должностных обязанностей и взаимодействие с коллегами. Для специалиста, занимающего руководящую должность, они одинаково важны. Ведь он должен уметь организовать собственную работу и мотивировать подчиненных. Часто, эффективный и полезный компании на своей должности, сотрудник становится плохим руководителем. Причина кроется в отсутствии соответствующего потенциала.

Как выявить HiPo и почему это важно?

Выявить сотрудника с High Potential можно еще на этапе собеседования. Для этого необходимо составить список вопросов, который бы позволял кандидатам показать себя с разных сторон. Стоит отметить: большинство HiPo — бывшие студенты, недавно закончившие вузы или начинающие специалисты. Они готовы усердно выполнять простые базовые задачи за сравнительно небольшую заработную плату, учиться новому и активно участвовать в жизни компании.

Есть несколько признаков HiPo, на которые стоит обратить внимание:

Цели. Важно сразу отсеять работников, которые пришли в компанию только ради денег.
Интересы. То, насколько оживленно и увлеченно потенциальный сотрудник рассказывает о своих хобби, отражает и его будущее отношение работе.
Образование. Высокие оценки в дипломе — не 100% гарантия высокого интеллекта, но иногда к ним стоит присмотреться.
Мотивация. Будущий сотрудник с высоким потенциалом готов развиваться вместе с компанией даже при низкой стартовой зарплате.
Портфолио. Оно нужно не всем, но при поиске программиста или дизайнера вам определенно стоит обратить внимание на его умения.

Крайне важно найти сотрудника с High Potential, мотивировать его и заинтересовать в долгосрочном сотрудничестве. Ведь в будущем такой работник принесет компании огромную пользу. Если верить одной из ведущих компаний по оценке потенциала сотрудников SHL Talent Management, занимающий руководящую должность HiPo способен увеличить выручку в два раза.

Для чего нужно развивать HiPo?

Развитие сотрудников с высоким потенциалом выгодно для всей компании. Ведь при наличии в штате такого специалиста в долгосрочной перспективе можно получить:

Стабильный рост дохода. HiPo заинтересованы во всестороннем развитии своей компании. Они работают не только ради денег, но и ради общей идеи.
Внедрение новых технологий и методов работы. Осваивая новые области знаний, молодой и перспективный специалист может привносить что-то новое в рабочий процесс, тем самым повышая его эффективность.
Высокий уровень мотивации сотрудников. HiPo не только сам настроен на продуктивную работу на благо компании, но и может вдохновить коллег.
Мудрого и гибкого руководителя. Сотрудники с высоким потенциалом быстро определяют преимущества своих подчиненных и находят способы повысить их эффективность.

При этом HiPo в начале карьеры не требуют высокой заработной платы. Таких сотрудников интересует возможность реализовать свои амбиции и принести реальную пользу компании. Они работают за идею, поэтому нанимать их вдвойне выгодно.

Как удержать перспективного сотрудника?

Даже сильная мотивация нуждается в периодической подпитке. Если ограничить перспективного сотрудника в действиях, загрузив его монотонной и однообразной рутиной, HiPo может со временем задуматься о смене места работы. Важно дать сотруднику понять: он ценен, полезен и играет важную роль в развитии компании. Сделать это можно разными способами: от материального поощрения до беседы в неформальной обстановке. С увеличением числа обязанностей специалиста должна расти и его заработная плата. Важно также четко обрисовать перспективы карьерного роста: HiPo важно понимать, что в будущем возможен переход на более престижную и ответственную должность с соответствующим финансовым стимулированием.

Выводы

Специалисты с высоким потенциалом или HiPo — весьма ценные сотрудники. Их можно выявить еще на этапе собеседования, а при правильной мотивации вчерашний студент может превратиться в вовлеченного и лояльного к компании эксперта. Такой сотрудник несомненно поможет компании своими навыками и идеями, если дать ему возможность вовремя расти и развиваться.

Любой руководитель или владелец бизнеса заинтересован в грамотном, эффективном и ответственном специалисте. Кандидат же хочет получить работу и потому нередко склонен чуть приукрашивать свои навыки и опыт. Как же выявить истинный профессиональный потенциал соискателя? Спросили экспертов.

⏱ Время прочтения — 7 минут

1. Проведите профессиональный тест с использованием кейсов

Если это, конечно, возможно — не к каждому специалисту такой метод применим.

Более того, неуместные тесты и задания отпугивают от работодателя лучших соискателей.

Если в компании нет эксперта, который грамотно проводит тесты, следует приобрести профессиональные программы оценки, либо нанять специалистов по оценке персонала, что будет показывать компанию как солидного и серьезного работодателя. В остальных случаях результаты тестов нельзя будет считать валидными или же можно будет оценить только личные качества кандидата.

2. Проведите тест на темперамент личности

Благодаря интернету для работодателей стали доступными тесты, которые раньше проводили только профессиональные психологи. Применяя те или иные опросники, можно познакомиться с кандидатом поближе. Рассмотрим несколько вариантов.

Чем поможет определение совокупности врожденных свойств психики, служащих основой для формирования характера соискателя? Например, пришел к вам выпускник вуза на должность бухгалтера. Учился нормально, речь поставлена, считать умеет, программы для компьютера знает. Но вы с высоты опыта понимаете важность наличия некоторых качеств у бухгалтеров. Одно из них — это усидчивость. Безусловно, сосредоточиваться на проверке бухгалтерской отчетности и цифрах в течение длительного периода времени можно научиться. Но предварительно допустить много ошибок тоже можно. К тому же если соискателю не свойственно быть внимательным и сфокусированным на дебете и кредите, то работа скоро наскучит.

Итак, если соискатель сангвиник (на большее процентное соотношение), то готовы ли вы доверить ему работу бухгалтера или юриста? Особенно выпускнику, который не развил в себе требуемых навыков. Кто, по-вашему, больше справится с должностными обязанностями юриста или бухгалтера? Петр Галигабаров советует отдать предпочтение меланхолику или флегматику.

Многие психологи говорят, что не бывает чистых темпераментов. На самом деле люди с тем или иным темпераментом за свою жизнь научаются определенным навыкам.

Потом босс предложил Петру стать PR-менеджером, поскольку заметил, что он умеет хорошо писать и общаться с людьми. Тем более с 17 лет он изучал психологию и развил в себе навыки, присущие данным специалистам.

Профессиональный потенциал есть у каждого человека. Сможет ли руководитель разглядеть его — другой вопрос. Нет желания быть для сотрудников коучем? Тогда используйте тесты, чтобы не нанять кота в мешке.

3. Выясните мотивацию кандидата

С этой целью можно использовать проективный тест психологического состояния личности. Этот тест позволит понять скрытые мотивы соискателя, его проблемы, достоинства и стремления.

4. Составьте для каждой должности личностный профиль

Для одних работ человек должен аккуратно работать с документами, для других — любить общаться с людьми. Важно соотнести, подходит ли конкретный соискатель для той или иной вакансии, определить его профпригодность.

По словам HR-консультанта Анастасии Зенцовой, правильно составленный профиль должности — это когда максимально точно и подробно будут расписаны задачи специалиста, круг его ответственности, уровень взаимодействий в компании, какие знания и навыки ему понадобятся в работе. Важно учитывать, чтобы профиль должности был описан максимально подробно и честно.

5. Привлеките к собеседованию и эйчара, и руководителя отдела

Интервью с экспертом — это техническое интервью на проверку профпригодности, и его должен вести руководитель отдела. В отрасли у руководителя экспертность выше, но он не проведет необходимую личностную оценку. Поэтому первый этап собеседований должен вести рекрутер или HR-специалист.

6. Разработайте модель компетенций

Будет ошибкой, если вы возьмете модель компетенций из открытых источников.

Пример. Несмотря на то что обе компании используют модель компетенций, у FMCG модель компетенций представлена отдельно от общей модели, тогда как у производственной системы она интегрирована в общую модель оценки компетенций. Это дает возможность производственной компании упростить процесс оценки кадрового резерва. Милана Рагимова уверена, что для комплексной оценки сотрудников отдела продаж идеально подходит метод 360° плюс оценка непосредственно руководителем.

7. Пропишите период адаптации новичка

8. Учитесь снимать невербальную информацию

Очень важно обращать внимание на мимику и жесты кандидата во время собеседования: по ним можно оценить, человек говорит правду или приукрашивает. С трактовкой жестов и мимики надо обязательно ознакомиться заранее, тренировать насмотренность. Или привлекать к собеседованию психолога, физиогномиста, особенно если речь идет о найме топ-менеджеров.

Чем раньше вы выявите личностный и профессиональный потенциал кандидата, тем быстрее поймете, впишется ли он в компанию и насколько эффективен будет на своем месте. Таким образом вы сэкономите ресурсы — и временные, и финансовые.

Директора и руководители компаний рассказали, как они находят и работают с сотрудниками, у которых высокий потенциал.

Кто такие HiPo (High Potential)? Какие методики оценки применяют компании, чтобы выявлять сотрудников с высоким потенциалом? Как с ними работают дальше?

Эти вопросы мы задали экспертам, которые поделились опытом работы с высокопотенциальными сотрудниками.

Что такое потенциал сотрудников?

Потенциал – совокупность всех возможностей, навыков, средств человека в какой-либо области, которые гарантируют успешность его как специалиста в будущем. Если говорить проще – это тот набор компетенций, навыков, качеств, сильных сторон, благодаря которым сотрудник может быть успешным в новом проекте и даже в новой области деятельности.

Понятие высокого потенциала сотрудника не исчерпывается высокими личными бизнес-результатами или даже победами в профессиональных конкурсах.

Не все сотрудники с высоким потенциалом стремятся к должностному росту, многим комфортно повышать свой профессиональный уровень на текущих должностях. Подобная мера, безусловно, является существенным мотивационным, и удерживающим фактором.

Несомненно, каждый руководитель был бы счастлив знать с уверенностью, что с ним работают сотрудники с высоким потенциалом. Ведь их использование — мощнейший инструмент для достижения поставленных целей и задач, а также для реализации множества инициатив, которые могут принести пользу организации.

Иногда руководителю удается разглядеть в сотруднике ту искорку, из которой может возгореться пламя, но такой подход малоэффективен с точки зрения временных затрат. Сами же сотрудники зачастую либо не хотят раскрываться в силу отечественных паттернов поведения (не вылезай — нагрузят еще больше), либо просто не знают о своих скрытых ресурсах.

Сотрудники с высоким потенциалом амбициозны. Их уровень внутренней и внешней ответственности очень высок. Но точно так же они могут очень быстро сгореть, перестать проявлять инициативу, если не помогать им в этом дальнейшем развитии.

Как выявить HiPo, и почему это важно?

Нана Матецкая, старший консультант Odgers Berndtson

Есть три уровня оценки.

Первый — day-to-day duties или повседневные обязанности — то, что видит непосредственный руководитель и команда.

Второй уровень — внутренняя оценка. Из методик компании используют, например, метод 360 градусов, когда мы описываем человека по итогам опроса его делового окружения. Это могут быть и другие виды оценки, например, годовая оценка — то, что позволяет оценить, что эффективность человека высока и обратная связь по тем способам, которыми он достигает высоких результатов позитивна.

Третий уровень касается оценки менеджеров на высоких позициях. Когда мы говорим про выявление HiPo на позиции топ-менеджеров, применяем уже более глубокую оценку, которая помогает увидеть потенциал человека. Например, методология оценки руководителей высшего звена Hogan Assessments. С ее помощью можно увидеть ценности человека, его сильные стороны и зоны развития, понять, что его мотивирует, а что наоборот — может мешать его развитию и карьере.

У директоров по персоналу на интервью я часто спрашиваю, какой процент HiPo переходит у них в компании на следующую ступень. Ответы могут быть очень разными, не всегда зависящими от HR. Самая обидная картина для компании — это когда в сотрудника очень много вложено, но предложить ему нечего. В таком случае талантливый и обученный человек уходит.

Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия

По отношению к нашим сотрудникам мы придерживаемся не только принципа прозрачности, но и человекоориентированности. Согласно последнему, мы считаем, что каждый сотрудник – это бриллиант. Но вместе с тем мы понимаем, что для компании важно выявлять наиболее компетентных служащих, вкладываться в их обучение и работать над их удержанием. Для этого мы внедрили систему управления талантами, которая помогает определять перспективных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Она состоит из трех частей: ежегодной оценки персонала и выявления его потенциала, создания поэтапной программы карьерного роста и составления целей и задач, необходимых для ее осуществления.

Являясь генеральным директором, я лично принимаю участие в этом процессе вместе с директором по персоналу и руководителями отделов. После успешного выявления сотрудника с многообещающим потенциалом мы разрабатываем план его развития, включающий тренинги, программы ротации и т.д.

Моя цель как генерального директора – построить прямую и доступную коммуникацию со всеми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом. Это очень важно для любого развивающегося бизнеса, так как важно понимать, что такие служащие особенно остро нуждаются в признании своих возможностей и оценке вклада в результат общей работы. Поэтому наша задача – обеспечить это признание, и именно этим мы занимаемся.

Анна Дмитриева, руководитель практики HR-консалтинга, ANCOR Consulting

Выявление HiPo (высокопотенциальных работников) в компаниях, как правило, приурочено к программам развития, старту программ кадрового резерва или инициации новых проектов. Самый простой показатель успешности, на который ориентируются многие компании – эффективность и результативность работника. Однако эффективность на текущем рабочем месте не всегда является предиктором эффективности на другой должности.

Как правило, наибольший разрыв возникает при оценке менеджерского потенциала специалистов, не имеющих управленческого опыта. Для того, чтобы избежать ошибочного назначения работника, основываясь только на его текущей эффективности, мы рекомендуем использовать оценочные процедуры, моделирующие управленческую деятельность, а также оценивать мотивацию работника. Такая комбинация методов оценки позволяет комплексно смотреть на потенциал сотрудников.

Процедура оценки по компетенциям может включать: интервью на оценку мотивации, упражнения и тестирование. Итоговое принятие решения может формироваться на основе результатов деятельности работника и баллов по компетенциям.

Надо отметить, что вес результатов деятельности может быть бОльшим, если потенциал оценивается применительно к конкретной должности, сходной по требованиям к текущей должности сотрудника. Иными словами, если мы оцениваем потенциал к управленческой работе у тех, кто уже имеет людей в подчинении, их эффективность может быть предиктором успешности, а если мы выбираем потенциальных сотрудников на новый инновационный проект – их успешность в текущей деятельности может никак не влиять на успешность реализации проекта и тогда мы рекомендуем смещать фокус на оценку компетенций и мотивации. По нашему опыту, сочетание методов и системная работа с HiPo снижает риски некачественных назначений и выгорания работников.

От собеседования до продвижения: 6 кейсов

При приеме на работу мы используем несколько методик оценки, которые позволяют выявить кандидатов с высоким потенциалом.

В последнее время еще экспериментируем с тестированием на определение типа личности (соционика). В зависимости от того, к какому из 16 соционических типов принадлежит человек, можно определить его слабые и сильные стороны, спрогнозировать, как человек будет воспринимать информацию, впишется ли в коллектив, понять, близки ли ему ценности компании.

В комплексе эти три методики, безусловно, помогают выявлять высокопотенциальных кандидатов. Но в то же время дают возможность проанализировать в основном только прошлый опыт человека, то есть то, как он показывал себя на предыдущих местах работы. Поэтому для того, чтобы понять, как человек проявит себя в нашей компании, мы используем еще тестовые задания. На начальном этапе у нас есть так называемые тестовые дни, когда идет проверка, насколько эффективно сотрудник справляется с поставленной задачей, быстро ли он адаптируется. Такие тестовые дни позволяют и самому кандидату понять, сможет ли он работать в компании.

Еще один важный момент – сбор обратной связи с предыдущих мест работы кандидата. Узнавать, насколько там человек был результативен, креативен, не было ли его увольнение связано с конфликтом.

Наш кейс. В 2017 году к нам на должность дизайнера пришла на собеседование молодая девушка, на тот момент с совсем небольшим опытом работы, только после декретного отпуска. При этом по вышеперечисленным тестированиям она показала отличные результаты, а также очень оперативно и качественно выполнила тестовое задание. Мы сразу же взяли ее на работу и буквально в течение 1,5 лет она очень хорошо выросла как в профессиональном, так и в административном плане. Через 3 года заняла должность директора одного из направлений компании. Так что мой совет: если в результате тестирования получилось выявить такого талантливого и продуктивного человека, то не мешкайте с приглашением на работу, чтобы не ушел к конкурентам!

Виктор Миронов, управляющий директор Консультационной группы ТИМ

Потенциал сотрудника более чем на 80% можно оценить по результатам первых контактов. База знаний, интелектуальные и коммуникативные способности, реакцию и сообразительность, профессиональные и личные интересы – обычно можно оценить уже на интервью. Например, подбирая юриста в судебную практику один коллега использовал следующую тактику. После часа-полутора пинг-понга профессиональных вопросов он задавал истощенному кандидату вопрос: почему люк круглый? И сразу получал понимание стрессоустойчивости, гибкости ума и типа мышления кандидата.

Помимо того, что есть на входе, критичное значение имеет возможность реализации потенциала, динамика профессионального развития. Здесь набор методов зависит от человека. Кому-то нужно плотное наставничество, а затем специалист, после необходимого периода работы вторым пилотом, сможет стать самостоятельным игроком или даже лидером. Другие растут через испытание ответственностью.

Выделите человеку сферу автономности, проект, минимальные ресурсы – и оценивайте результаты. Это не обязательно должна быть чисто рабочая сфера: оценить, как сотрудник может реализовать свою креативность, организационные и управленческие качества можно, поручив ему организацию корпоратива или переезда офиса. Если сотрудник оправдывает выданные авансы и готов к полной реализации потенциала, необходимо выводить его на взлетную полосу – то есть определить цели и то каким образом они будут достигаться.

Важно чтобы цели сотрудника и компании если не полностью совпадали, то как минимум не противоречили друг другу. Дорожная карта должна быть известна и понятна обеим сторонам процесса. Тогда и сотрудник не будет смотреть на сторону – если все идет по плану, и у компании не будет сомнений в том, насколько можно положиться на человека. Если ставка на сотрудника сделана, он должен об этом знать и понимать, что компания на него рассчитывает. Мотивация ответственностью – сильный фактор.

Наш кейс. В двух производственных отделах планировалась смена руководителей. В обоих отделах были сотрудники, которые имели потенциал для роста. С потенциальными руководителями были проведены собеседования и сформирован план, в результате которого через год сотрудник должен был получить продвижение по службе. По плану кроме текущей работы сотрудник должен был пройти определенное обучение и подготовить план развития отдела. Так вышло, что один из кандидатов через некоторое время понял, что ему не интересно быть руководителем и вообще он предпочтет работать по проектам удаленно. Другой выполнил намеченную программу и получил назначение. Если бы подготовительный этап был пропущен, то ошибка ставки была бы обнаружена уже после назначения – и последствия для бизнеса были бы гораздо более серьезными.

Наша компания на 80% состоит из юристов, поэтому изначально требования к профессионализму сотрудников у нас высокие. Соответственно, выявление высокого потенциала является нашей задачей еще на этапе рекрутинга.

Прежде всего мы обращаем внимание на вуз, так как учебное заведение уже способно показать конкурентоспособность и амбициозность. С потенциальным кандидатом мы проводим несколько уровней собеседования, а также задаем ситуативные вопросы, чтобы потенциальный сотрудник проявил свои аналитические способности, креативность и готовность мыслить. Далее уже непосредственно в работе мы используем анализ конкретных ситуаций. В нашем бизнесе много внештатных ситуаций, где сотрудники могут проявить инициативу самостоятельно.

Наш кейс. В одно из наших юридических подразделений пришел начинающий специалист. Он работал юристом по банкротству, имея при этом образование и навыки в сфере IT, которые никак не пригодились в работе. В нашей компании достаточно большой документооборот, много таблиц и отчетных документов, за каждой процедурой нужно грамотно следить и точно оформлять. Постепенно сотрудник стал внедрять свои IT-навыки. Наш коллега разработал электронные каталоги по ведению банкротных процедур, тем самым упорядочил и каталогизировал всю информацию в компании, сильно облегчил работу всех остальных юристов и сэкономил значительные ресурсы для компании. На текущий момент упомянутый сотрудник выступает куратором и отвечает за направление по оптимизации юридических бизнес процессов.

Любой бизнес должен делать ставку на развитие. Поэтому проактивных сотрудников, готовых брать на себя ответственность, нужно сразу брать в оборот, пробовать их на более серьезных позициях и участках. Грамотное управление кадровыми талантами станет неоспоримым преимуществом и главным фактором в успехе компании.

Елена Золотова, New Business Director компании PPL-media (Moscow)

В компании сильно развито наставничество. Когда мы понимаем, чем и где нам будет полезен определенный сотрудник выстраиваем план кто и на каком этапе будет его наставником. Тут же обеспечиваем гибкость и индивидуализацию системы вознаграждения. Не забывая при этом проводить анализ вовлеченности сотрудника и удовлетворенности трудом. Далее уже за сотрудника говорит его KPI, % выполнения плана и прочие установленные должностью критерии оценки работы.

Наш кейс. С помощью такой оценки в прошлом году мы увидели потенциал в нескольких сотрудниках уровня СЕО-2. Каждому из них расширили зону ответственности и вверили дополнительные команды и функционал. Для ребят это было огромной мотивацией к следующим победам, а для их коллег – мотивацией к развитию и более качественным результатам следующих оценочных мероприятий.

Основные выводы: важно вовремя замечать, у кого из сотрудников есть потенциал к развитию и росту. Для этого необходимо смотреть не только на его показатели, но и на то, какими усилиями они ему даются. В нашем случае наиболее удобным инструментом для подобного мониторинга являются оценочные мероприятия, которые мы проводим каждые полгода. Важно, чтобы оценка для сотрудников была ожидаемым и желанным событием, благодаря которому они могут расти профессионально и по карьерной лестнице.

Рекомендации: выберите наиболее показательный и наименее затратный способ находить и замечать потенциальных ребят: для кого-то это может быть наблюдение за реализацией проектов и сбор обратной связи от коллег, которые принимали в этом участие; для кого-то просто отслеживание KPI; для кого-то оценка. После того, как вы нашли своих High Potential, обязательно отметьте их заслуги и прогресс. И сделайте так, чтобы все в компании знали об этом. Поощряйте ребят делиться опытом, быть экспертами и наставниками для своих коллег. В этой стратегии все в выигрыше – компания выращивает качественных наставников, сотрудники растут как профессионалы и руководители, а новички получают прекрасную адаптацию и приносят пользу компании уже в первые месяцы работы.

Анна Найш, CEO онлайн-платформы для работы, обучения и развития команды и бизнеса Granatum

Недавно перед нами встала задача обновить отдел продаж. Мне нужно было проанализировать, кто внутри компании уже обладает знаниями продукта и больше подходит под задачи развития бизнеса и кого с внешнего рынка я бы хотела подтянуть в нашу команду. Для стартапа в условиях стремительно развивающегося рынка, когда постоянно проверяются гипотезы, меняются задачи или условия работы, особенно ценны люди с высоким потенциалом – HiPo (High Potential). В отличие от высокорезультативных в решении текущих задач – HiPro (High Professional), они гибки, быстро адаптируются, постоянно приобретают новые навыки и используют их на ходу, демонстрируя отличные результаты и придумывая нетривиальные способы решения задач.

Я научилась определять таких ребят уже на уровне собеседования. При оценке кандидатов делала ставку на:

Осознанность: понимание сильных сторон и зон роста, готовность принять конструктивную критику и перевести ее в задачи;
Структурированность и системность мышления, ориентированность на результат;
Мобильность и готовность к изменениям;
Умение работать в команде и высокий эмоциональный интеллект;
Интеллект – ум, который ищет решения, в т.ч нестандартные, видит взаимосвязи и т.п.
Чувство юмора.

Руководителю отдела продаж я предложила в качестве эксперимента следующий выбор: обучить принятого в команду HiPo продукту и рынку или предоставить свободу действий и предложить самостоятельно написать план работы. Это позволило новому сотруднику быстро адаптироваться и продвинуться в работе, обогатив компанию новыми приемами и способами работы.

В результате у нас появился принципиально иной способ провести демо для клиентов, дополненный скрипт продаж и новое направление проверки целевой аудитории. Я уверена, потенциал человека можно увидеть только в деле. Главное дать шанс проявить себя, не ограничивать инструкциями, поощрять креативность и предлагать новые проекты. Это поможет не только разглядеть потенциал или зоны роста сотрудников, но и не выгореть в рутине.

Читайте также: