Чем проектный подход отличается от обычной функциональной работы и работы по поручениям

Обновлено: 14.05.2024

Проектная концепция управления существенно отличается от процессной концепции. В данной статьей речь пойдет о процессном и проектном подходе к управлению, а также об использовании проектного управления в системе стратегического управления.

Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений.

На самом деле, что касается первой позиции, то это не совсем так. При внедрении системы управления проектами в конкретной компании можно определенным образом стандартизировать некоторые проекты. Т.е. у компании могут быть и типовые проекты (подробнее о классификации проектов можно прочитать в статье "Что такое проект и классификация проектов").

Одно из определений бизнес-процесса звучит так: бизнес-процесс – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата.

Т.е. бизнес-процесс, в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций.

Но у них есть и существенные отличия. Основные различия процессов и проектов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Различия процессов и проектов

Примечание: следует отметить, что в некоторых случаях характеристики (элементы) процессов и проектов похожи (см. Табл. 1), т.к. у бизнес-процессов и текущих проектов одинаковые цели – получение финансового результата за счет использования имеющихся активов (ресурсов).

Процессный и проектный подходы к управлению

Схематично общая логика процессного и проектного управления представлена на рисунке 1. Прежде всего нужно обратить внимание на то, что у процессов и проектов может существенно отличаться структура жизненного цикла.

Рис. 1. Общая схема процессного и проектного управления

Как правило, у процессов основное время занимает фаза реализации. У проектов не всегда структура жизненного цикла выглядит также как и у процессов. Есть такие проекты, где фаза планирования и завершения может занимать примерно столько же времени сколько и реализация, а иногда и больше.

Таким образом, процессное управление в основном сосредоточено на фазе реализации, а проектное управление на всех фазах жизненного цикла.

Процессный подход к управлению используется в компаниях процессного типа, т.е. в тех, у кого текущая деятельность выстроена в виде цепочки бизнес-процессов. Особенность таких компаний заключается в том, что конечный итоговый результат возникает только на уровне компании в целом, т.е. на уровне генерального директора. Получается, что каждый менеджер среднего уровня отвечает за свой бизнес-процесс. Естественно тем самым он конечно же влияет и на результат деятельности компании в целом, но тем не менее зона его ответственности заканчивается там, где завершается его бизнес-процесс.

При этом нужно понимать, что деятельность одного подразделения может влиять на деятельность другого. Поэтому причина сбоев в работе одного подразделения может заключаться в неэффективной деятельности подразделения-смежника.

Кстати, стоит отметить, что зачастую использование такого простого подхода к распределению ответственности за выполнение бизнес-процессов, когда за результаты определенного бизнес-процесса назначается только один ответственный, может приводить к проблемам (при "разборе полетов" ответственные будут "играть в стрелочников"). Чтобы минимизировать такие явления при выстраивании системы ответственности и мотивации можно использовать принципы гибкого бюджетирования.

При проектном подходе к управлению ответственность за конечный результат появляется не только по компании в целом, но и по каждому проекту. Сейчас не важно, о каком проекте идет речь: о текущем проекте или о проекте развития. В любом случае у каждого проекта есть менеджер (руководитель) проекта и он должен отвечать за результаты проекта.

При этом в проекте могут принимать участие сотрудники разных подразделений, но тем не менее координировать всех их должен менеджер проекта и он в конечном итоге должен отвечать за результаты перед генеральным директором.

Использование проектного управления в системе стратегического управления

Реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач (проектов развития), чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по разным схемам (см. Рис. 2).

Рис. 2.Сочетание систем оперативного и стратегического управления

Система управления текущей деятельностью выстраивается в зависимости от того, каким образом она организована. Как уже отмечалось, текущая деятельность может быть организована в виде бизнес-процессов, то есть регулярно выполняемых циклических операций. Примерами таких компаний могут быть производственные или торговые предприятия, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.).

Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития.

Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.

Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис. 3). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.

Рис. 3. Стратегическое планирование: схема оперативного и стратегического контроля

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинара-практикумах "Управление проектами" и "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.

ПРОЕКТНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией – проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией.
Ключевые слова: проектное управление, процессное управление, проект, бизнес-процесс, процесс, организация, PMBOK, IDEFO, операция.
Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке.

Процессное управление в организации.

Процессное управление заключается в том, чтобы вся деятельность организации была поделена на отдельные взаимосогласованные процессы, результаты которых должны быть подвержены постоянному контролю. Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.
Выделяются следующие группы процессов:

Сквозные (межфункциональные) – проходят через несколько подразделений организаций;
Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений – ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;
Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в нотации IDEFO понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [1].
Выделяют несколько уровней описания бизнес-процессов. Первый уровень обычно описывает стратегическое управление предприятием, поэтому бизнес-процессы используются для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов [2]. Описание последовательностей таких бизнес-процессов обычно осуществляется с помощью текстовых регламентов или имитационного моделирования (обычно применяется для определения оптимальных параметров процессов). Следующий уровень предполагает применение исполнимых бизнес-процессов – бизнес-процессов, контролирующих перемещение точек управления в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми действиями в организации. Третий уровень представляет собой бизнес-объекты организации, состояния которых определяет состояние всей компании в целом на данный момент.
Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем:

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих подразделениях;
Шаблонность операций;
Доминирование стратегических проблем над оперативными;
Согласованность критериев эффективности и качества работы подразделений;
Повышение отдачи сотрудников за счет наделения их большими полномочиями и увеличения роли каждого в команде;
Повышение прозрачности работы организации;
Оперативное изменение бизнес-процессов при изменении условий деятельности организации;
Быстрое реагирование и внесение корректировок на внешние изменения среды.

Зависимость результатов работы от квалифицированности, личных и деловых качеств сотрудников и исполнителей;
Сложность управления смешанными в функциональном смысле рабочими командами.

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся:

Границы процесса – стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);
Нормативные документы процесса – законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;
Ресурсы процесса – исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;
Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации. Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу.
Рассматриваемый подход управления целесообразно применять в организациях с многократным повторением одних и тех же операций, совершаемых разными исполнителями. Такими компаниями является большинство офисных организаций, связанных с подготовкой больших объемов документации: банки, инвестиционные и консалтинговые компании, издательства, страховые агентства. Кроме этого, данный подход эффективно используют на предприятиях с четкими и детальными регламентами работы, например, в органах государственного управления.
Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [4]. Каждый проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки проектного управления

Преимущества

Недостатки

Ответственность за выполнение проекта в срок;
Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;
Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;
Наличие конечной идентифицированной цели;
Декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;
Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;
Гибкость в управлении проектом;
Определение и мониторинг контрольных точек;
Повышение эффективности коммуникаций.

Достоверность результата зависит от качества информации;
Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;
Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;
Конкуренция ресурсов между проектами.

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов:

Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Заключение. Процессное и проектное управление нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта. На рисунке 1 представлена сводная информация по проектному и процессному управлению.

Рисунок 1 – Сводная информация по процессному и проектному управлению

Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начинают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эффективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д) и повысить управляемость организации.
Внедрение процессного или проектного управления процесс довольно трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат. Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изменения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления. Еще одним важным фактором является понимание руководством того, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отлаженной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в конкретной организации.

13 сентября 2019

Проектное управление на предприятии

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Подход	PMI	PRINCE2	SDLC	Agile	Lean Six Sigma
Типы управляемых проектов	Все, в основном крупные	Все, в основном крупные	Сложные IT-проекты	В основном IT-проекты	Повышение качества производства
Региональная популярность	Северная Америка	Европа, Азия	Глобально, крупные компании	Глобально, в основном стартапы	Глобально, крупные компании
Ключевые преимущества	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Идеально для небольших проектов или проектов с часто меняющимися условиями	Идеально для проектов по повышению качества продукции
Ключевые недостатки	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Вероятны отклонения от ожиданий заказчика проекта	Неприменим для всех видов проектов
Сертификация для исполнителей	Требуется	Требуется	Не требуется	Не требуется	Требуется

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

Формирование устава проекта.
Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей

Предпосылки:

Участники проекта:

Спонсор проекта:
Заказчик проекта:
Куратор проекта:
Руководитель проекта:
Команда проекта:

Обеспечить ответ на каждый запрос.
Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%.
Сократить количество повторных обращений на 80%

Критерии оценки:

Среднее время реагирования на запрос покупателя.
Количество повторных запросов.
Результаты ежегодного опроса покупателей

Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа

Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г.

Проектная команда будет утверждена в предложенном составе

Ключевые вехи:

Утверждение проекта – январь 2020 г.

Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.

Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.

Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

Что планируется сделать?
Как планируется сделать?
Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Проектная и операционная деятельность Операционная деятельность – циклически повторяемая и не имеет явного срока окончания. Пример – серийное производство тракторов конкретной модели, производство остановят, когда модель устареет или исчезнет спрос на неё. В то же время существует вид деятельности, где строго определены даты начала и окончания, действия участников скоординированы и определён ожидаемый результат. Такая деятельность называется проектной. Хотя проектное управление - одно из современных направлений менедж- мента, проекты существовали довольно давно. Некоторые результаты этих проектов существуют до сих пор.

Например, великая пирамида Хеопса. Пример. В 2612 году до н.э. Умер фараон Хеопс. Он был похоронен в пирамиде, строительство которой длилось 20 лет и для строительства потребовалось 7 млн. человеко-часов. Пирамида состоит из 2 млн. каменных блоков, средним весом 2,5 тонны. Высота пирамиды 146 м, длина стороны квадратного основания 230 м. 43 века это было самое высокое искусственное сооружение на планете. Даже по современным меркам – это грандиозный проект. До нас дошли и другие результаты 5 проектов древности и средневековья – это Колизей, Стоунхендж, Великая стена. Однако реализация таких проектов было весьма редким явлением.

Функциональное управление В эпоху промышленной революции и индустриальной экономики сформировалась практика функционального управления. Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. Необходимость в проектах возникала нечасто, а для операционной деятельности (циклически повторяющейся) функциональное управление подходило как нельзя лучше.

Проектное управление Инновационной экономике, пришедшей на смену индустриальной, характерны непрерывные изменения в продукции, технологии, поставках. В условиях функционального управления, когда у каждого подразделения свои функции и цели, часто терялась цель самих изменений (инноваций). Для новых условий инновационные компании стали использовать проектное управление.

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют: - определить цели проекта и провести его обоснование; - выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); - определить необходимые объемы и источники финансирования; - подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; - подготовить и заключить контракты; - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; - рассчитать смету и бюджет проекта; - планировать и учитывать риски; - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Методы управления проектами включают: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Классификация проектов.
Классификация по сферам деятельности (тип проекта):
Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).
Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, — к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Классификация по размерности (класс проекта):
Класс проекта фиксирует состав и структуру проекта в его предметной области.
Монопроекты — отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
Мультипроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).
Мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов, т.е. мегапроект может быть охарактеризован как программа проектов — комплекс проектов, объединенных общей целью.

Классификация по объемам финансирования проекта (масштаб проекта):
По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные. В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.
В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до 200—300 тыс. долл., а проекты с объемом финансирования свыше 10—15 млн долл. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по назначению проекта (назначение проекта):
• Инвестиционный: главная цель — создание или обновление основных фондов организаций, требующих вложения инвестиций.
• Инновационный: главная цель — разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
• Научно-исследовательский.
• Учебно-образовательный.
• Смешанный.

Классификация по длительности проекта (длительность проекта):
• Краткосрочный — до 1 года.
• Среднесрочный — от 1 года до 3 лет.
• Долгосрочный — свыше 3 лет.

Классификация по географическому признаку:
• Проект реализуется в пределах какого-либо города.
• Региональный проект.
• Международный проект.

Классификация по принадлежности предприятию:
• Внешний.
• Внутренний.

Классификация по уровню организации (внутри компании):
• Локальный — на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
• Корпоративный — на уровне компании в целом.

53. Понятие и система государственной службы РФ. Правовые основы государственной службы. Принципы государственной гражданской службы.

ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации"

Государственная служба - профессиональная служебная деятельность граждан РФ по обеспечению исполнения полномочий:

федеральных органов государственной власти, иных федеральных государственных органов;

органов государственной власти субъектов РФ, иных государственных органов субъектов РФ;

лиц, замещающих должности, устанавливаемые Конституцией РФ, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов;

лиц, замещающих должности, устанавливаемые конституциями, уставами, законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ.

Система государственной службы включает в себя:

-государственную гражданскую службу;

-государственную службу иных видов.

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Военная служба и государственная служба иных видов, которые устанавливаются федеральными законами, являются видами федеральной государственной службы.

Правовое регулирование и организация федеральной государственной гражданской службы находятся в ведении Российской Федерации. Правовое регулирование государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации находится в совместном ведении Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а ее организация - в ведении субъекта Российской Федерации.

ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" Принципами гражданской службы являются:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации;

3) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к гражданской службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами гражданского служащего;

4) профессионализм и компетентность гражданских служащих;

5) стабильность гражданской службы;

6) доступность информации о гражданской службе;

7) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

8) защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность.

Вопрос 54. Отраслевая структура экономики региона (муниципалитета). Особенности отраслевой структуры экономики России. Межотраслевая (функциональная) структура региона (муниципалитета)

Ответ:

Отраслевая структура экономики региона – это совокупность видов деятельности экономики региона, характеризующаяся определенными пропорциями и взаимосвязями.

Читайте также: