Почему приказы были неэффективны

Обновлено: 30.06.2024

Внесение изменений в приказ — это исправление или дополнение ранее изданного распорядительного документа. Для этого издают отдельное распоряжение о корректировке необходимых пунктов старого документа.

Кто и в каких ситуациях вносит поправки

Правовые отношения нередко меняются, особенно часто переменам подвержены трудовые отношения. В связи с этим приходится вносить корректировки в распорядительные документы. Причины разные:

поправки в законодательных актах, на которые ссылаются в распоряжениях;
обнаружение ошибок и недостоверных сведений;
внесение изменений в приказ в связи с кадровыми изменениями;
перемены в условиях деятельности сотрудника, времени, места, порядка действий и др.

Если изменилась только часть текста, а суть осталась аналогичной, то нет смысла его отменять. Если выявлены неточности по разным причинам, то составляют приказ об изменении приказа в связи с ошибкой с перечислением сути корректировок.

Это касается разных распорядительных актов о:

условиях труда работников;
охране и безопасности труда;
трудовых взаимоотношениях между работодателем и подчиненными;
а также внутренних локальных актов (положений, инструкций, графика отпусков, штатного расписания и др.).

Иногда новым распоряжением не просто редактируют, а отменяют некоторые положения первоначального акта. Для этого аналогично требуется издать бумагу о внесении корректировок.

Законодательство РФ не устанавливает, насколько часто работодатель вправе редактировать конкретный распорядительный акт. Все зависит от ситуации. Если требуется серьезная корректировка большинства его пунктов или его положения утратили силу, то целесообразнее отменить его и оформить новый.

Иногда ошибочно полагают, что действующие положения не нуждаются в корректировке. Но поскольку они регулируют правовые отношения в компании, то по закону они должны быть составлены юридически правильно. Иначе если при проверке контролирующие органы обнаружат неточности или неактуальную информацию, то вправе признать их недействительными, а на юридическое лицо и его должностных лиц наложить штрафные санкции. А если появятся спорные ситуации, то в судебной инстанции компании сложно будет доказать свою правоту.

Составление приказа о внесении изменений в положение, инструкцию или другой акт поручают уполномоченному сотруднику: обычно это кадровик, юрисконсульт или секретарь. Но после них обязательно заверяет глава организации. Без его подписи он не имеет юридической силы.

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, как внести изменения в приказ. Используйте эти инструкции бесплатно.

Как оформляют корректировки

Типовой формы в законе не установлено. Составляют аналогично другим распорядительным бумагам в произвольной форме, но с учетом общепринятых стандартов делопроизводства.

В содержание необходимо внести ряд обязательных пунктов:

наименование организации;
название города, номер, дату оформления;
основание для внесения поправок.

Бумагу оформляют в любом варианте — на компьютере или от руки, на официальном бланке компании или на обычном листе формата А4. При составлении ориентируйтесь на стандартные требования, как правильно внести изменения в приказ о внесении изменений:

после номера и даты укажите сведения о том распоряжении, в которое вносятся корректировки, — его наименовании, номере, дате;
затем об основаниях редактирования;
в распорядительной части опишите, какие поправки вносятся;
подписи лиц, которых они касаются напрямую, и тех, на кого возложили обязанность контролировать исполнение;
подпись руководителя.

Оформляют его в единственном экземпляре, но закон не запрещает сделать заверенные копии при необходимости.

Обычно акт, редактирующий первоначальный вариант, вступает в силу сразу после издания и подписания, если не указана другая дата. Сохраняют его на весь срок действия в отдельной папке вместе с другими распорядительными документами.

Если старый акт отменяют в связи с изданием нового, отметьте дату и номер утратившего силу документа, причины, по которым он стал неактуальным, и дату, с которой он становится недействительным.

Образцы

Изменить и дополнить вы вправе любой документ — инструкцию или приложение, например штатное расписание.

Вот пример с корректировкой приложения к распоряжению о штатном расписании:

Если в компании уволился сотрудник и на должность назначен новый специалист, то придется изменить прежние акты, в которых указаны эти ответственные лица.

Это пример редактирования распоряжения в связи с кадровыми перестановками:

Пример документа о дополнениях:

А это стандартный шаблон о корректировках в распоряжении, его можно взять за основу:

г.__________

____________ 20__ г.

На основании _________________________________________________________________

ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Внести корректировки в распоряжение от ________20__г. №____ о ____________________________
2. Пункт № ___ читать в следующей редакции:___________________________________________

Директор _____________________ ____________________

Вам в помощь образцы, бланки для скачивания

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Как правильно принимать коллективные решения

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Семь стратегий реорганизации в кризис

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Отвлекает реклама? Подпишитесь, чтобы скрыть её

Наши проекты

Контакты

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Приказ об отмене приказа: основные особенности документа

Единой унифицированной формы приказа для отмены ранее изданного приказа не существует. Каждое предприятие может самостоятельно разработать такой бланк или же издавать подобные приказы в свободной форме. Заполняет данный документ чаще всего сотрудник кадрового отдела или же секретарь организации, которые впоследствии передают его на подпись директору. Печатается приказ в двух экземплярах, один из которых уходит в отдел кадров, второй – в бухгалтерию. При определенной потребности можно сделать и третий экземпляр для заинтересованной стороны. Все копии приказа должны быть подписаны ответственными лицами и при необходимости заверены печатью организации.

Бланк и образец
Бесплатная загрузка
Онлайн просмотр
Проверено экспертом

Основания для отмены приказа

Отменить можно любой изданный ранее приказ, но для этого нужны основания. Как правило, таким основанием служит заявление сотрудника или какой-либо иной документ, в котором заинтересованная сторона выразила законное и обоснованное желание об отмене уже вышедшего приказа, вследствие невозможности его выполнения или какой-то иной причины. Приказ может быть отменен как по аргументированному желанию сотрудника или воле работодателя, так и по независящим от них обстоятельствам.

Следует отметить, что подобный приказ пишется не только тогда, когда предыдущий приказ утрачивает силу по определенным причинам, но и в тех случаях, когда в ранее изданный документ необходимо внести какие-либо изменения.

Содержание приказа, отменяющего приказ

Для придания данному документу законной силы, в нем всегда необходимо указывать следующую информацию:

полное наименование организации;
название вида документа;
дата его составления;
регистрационный номер приказа;
место составления (здесь достаточно указать населенный пункт);
заголовок к основному содержанию;
текст документа с указанием на основание для его издания;
подпись руководителя;
подпись заинтересованного лица об ознакомлении.

Для наглядности приведем пример по заполнению приказа, отменяющего приказ на увольнение работника.

Образец заполнения на примере отмены приказа об увольнении

Как уже говорилось выше, первый делом в приказ нужно внести полное наименование организации, которая выпустила данный документ (в соответствии с регистрационными документами). Затем пишется номер приказа по внутреннему документообороту, а также дата его создания (число, месяц, год).

Далее нужно обозначить тот приказ, по которому принято решение об его отмене (с краткой расшифровкой его содержания, например: приказ об увольнении, приеме на работу, переводе на другую работу и т.д.). В нашем примере (ниже) отменяется приказ об увольнении.

Последнее, что нужно здесь указать – это ссылку на основание, по которому возникла потребность в отмене действия ранее изданного документа (к примеру, заявление сотрудника).

Следующая часть является основной и включает в себя собственно текст, отменяющий ранее изданное решение руководителя.

В заключение требуется подпись руководителя организации или ответственного уполномоченного лица, а также подпись сотрудника, по которому издавался приказ. Печать ставить не нужно, поскольку эта бумага относится к документам внутреннего документооборота и фиксируется в специальном журнале.

Если на кого-то из сотрудников организации возлагается контроль за исполнением данного приказа, это нужно также указать здесь отдельным пунктом. Если ссылки на конкретное должностное лицо нет, то ответственность автоматически переносится на руководителя организации, подписавшего документ.

Лишение премии работника по ТК РФ требует соблюдения ряда правил, невыполнение которых может привести к тому, что невыплата премиальных окажется незаконной. Рассмотрим, что это за правила, в нашей статье.

Где по Трудовому кодексу работодателем устанавливается порядок премирования и лишения премии?

Трудовой кодекс позволяет устанавливать зарплату работника, составляя ее из нескольких частей (ст. 129):

оплата собственно за труд;
доплаты за особые условия труда;
стимулирующие выплаты, среди которых ведущую роль, как правило, играют премии.

Если первые 2 части в достаточной степени регулируются законодательно, то в отношении установления правил премирования работодатель может действовать самостоятельно (ст. 135 ТК РФ), определяя на свое усмотрение:

количество, виды и, соответственно, конкретный перечень выплачиваемых премий;
периодичность их начисления и круг работников, которые будут иметь право на тот или иной вид премиальных;
список тех показателей, выполнение которых влечет за собой возникновение права на получение премии;
систему оценки величины премии каждого вида, порядок рассмотрения результатов этой оценки и процедуру, позволяющую работнику эти результаты оспорить;
основания, служащие причиной для лишения работника премии.

Внимание! Подсказка от "КонсультантПлюс"
Не будет нарушением, если за особые трудовые достижения вы разово премируете работника, даже в том случае, если специальный порядок премирования не предусмотрен. Это ваше право. (подробнее о поощрении работников деньгами читайте в К+). Пробный доступ к К+ предоставляется бесплатно.

Никаких ограничений для установления правил премирования ТК РФ не содержит, обязывая работодателя только:

закреплять их во внутреннем нормативном акте, не запрещая в качестве такого акта использовать и трудовое соглашение с конкретным работником;
согласовывать содержание этого акта с представителями трудового коллектива, а для ГУП и МУП — с едиными рекомендациями, разработанными Российской трехсторонней комиссией (состоящей из представителей Правительства РФ, профсоюзов и работодателей) по регулированию социально-трудовых отношений;
не ухудшать условия оплаты труда конкретного работника в сравнении с разработанным нормативным актом, а условия этого акта — в сравнении с нормами трудового права;
знакомить каждого работника с правилами премирования под расписку.

Таким образом, установление порядка лишения премии работника по ТК РФ — это закрепление правил этой процедуры во внутреннем нормативном акте о премировании.

Основания для депремирования — за что на работе лишают премии?

За что можно лишить премии? Оснований для невыплаты премии множество. Наиболее часто в нормативном акте указывают такие причины, как:

наличие у работника в периоде премирования дисциплинарного взыскания;
наличие в периоде премирования дисциплинарного проступка (вне зависимости от того, повлек ли он за собой дисциплинарное взыскание);
увольнение в период премирования;
не полностью отработанный период премирования.

Кроме того, лишение премии может осуществляться по решению руководителя, право на которое:

либо закрепляется во внутреннем нормативном акте о премировании в качестве одной или единственной из причин невыплаты премиальных;
либо проявляется, если нормативный акт о премировании не содержит описания порядка лишения премии.

Участие работодателя в депремировании по причинам, перечисленным в нормативном акте, может выражаться также в том, что он определяет, на какую часть от общей суммы премиальных происходит лишение работника премии.

Лишение премии — это дисциплинарное взыскание или нет?

Является ли лишение премии дисциплинарным взысканием? Ни в коем случае! Перечень дисциплинарных взысканий строго определен ст. 192 ТК РФ - и лишения премии среди них нет.

При этом непосредственная связь между дисциплинарным взысканием и лишением премии, как правило, существует, поскольку наличие этого взыскания в составе причин, по которым работник теряет право на премиальные, занимает лидирующую позицию. Однако тут всегда должна соблюдаться определенная последовательность: сначала вынесение дисциплинарного взыскания за проступок, а затем — лишение премии из-за наличия этого взыскания.

Вынесение дисциплинарного взыскания — это право, а не обязанность работодателя (ст. 22 ТК РФ), то есть, рассмотрев обстоятельства совершения проступка, он может и не наказывать работника. Тогда в ситуации, когда руководителем принимается решение о неприменении дисциплинарного взыскания за совершенный проступок, а внутренний нормативный акт предполагает лишение премии именно за наличие взыскания, депремировать сотрудника нельзя. Но если в качестве основания для лишения премии в нормативном акте указан дисциплинарный проступок, то вне зависимости от того, последует ли наказание за него, работник останется без премии.

Дисциплинарный проступок и дисциплинарное взыскание оформляются по определенным правилам, которые следует неукоснительно соблюдать, чтобы работник не смог оспорить установленный факт совершения проступка и законность применения взыскания и, соответственно, не смог претендовать на признание неправомерным лишения премии ни по одному из этих оснований.

Потеря премии за нарушение трудовой дисциплины — можно ли отразить выговор и лишение премии в одном приказе?

Допустимо ли отражение решений о вынесении дисциплинарного взыскания (выговора) и о лишении премии одновременно в одном приказе? Делать этого не стоит, т. к. вынесение выговора и лишение премии — процессы хотя и взаимосвязанные, но между ними должно существовать четкое разделение по причинно-следственным связям:

дисциплинарное взыскание — это следствие совершения дисциплинарного проступка;
депремирование — следствие наличия дисциплинарного взыскания, которое оформлено с соблюдением всех правил вынесения такого наказания и предусмотрено как основание для лишения премии внутренним нормативным актом о премировании либо соответствует законно принятому решению работодателя.

Следует также помнить, что распорядительную часть любого приказа предваряет преамбула, в которой излагаются основные причины, побудившие к составлению этого документа. В приказе, посвященном выговору, такой причиной будет совершение дисциплинарного проступка. Если распорядительная часть этого приказа содержит также пункт о лишении премии, то получится, что депремирование является следствием совершения дисциплинарного проступка, т. е. тоже представляет собой наказание за проступок.

Вместе с тем ТК РФ не только категорически запрещает расширять перечень наказаний за нарушения трудовой дисциплины (ст. 192), но и требует соблюдения (ст. 193):

принципа соответствия количества наказаний количеству проступков;
регламентированной законодательно процедуры ознакомления работника с вынесением ему дисциплинарного наказания (в частности, работник должен ознакомиться с приказом под расписку в течение 3 рабочих дней, в противном случае работодатель составит акт об отказе).

Таким образом, важно соблюдать последовательность при составлении организационно-распорядительных документов в ходе лишения премии за нарушение трудовой дисциплины.

Что делать, если премиальных лишили без ознакомления с приказом?

Может ли работодатель лишить премии без приказа? Да, это возможно. В ситуации, когда во внутреннем нормативном акте о премировании, с которым работника своевременно ознакомили под расписку, в числе причин лишения премии есть та, по которой ему не начислили бонус за соответствующий период, составление отдельного приказа не нужно. В этом случае должна документально подтверждаться причина — основание для неначисления премии. Работнику, не согласному с тем, что его лишили премии, придется оспорить не причину ее неначисления, а правомерность возникновения того основания, по которому стало возможным лишение.

Наличие приказа о депремировании становится обязательным, когда решение о невыплате работнику премии принимается работодателем. Это возможно в таких ситуациях:

когда основание для лишения премии отсутствует в перечне, приведенном в нормативном акте о премировании, но этот же акт дает руководителю право на принятие решения о депремировании;
когда в нормативном акте о премировании в качестве единственной причины лишения премии указывается решение об этом, принятое руководителем;
когда за руководителем закреплено право устанавливать величину той доли, на которую уменьшается сумма премиальных при наступлении оснований, предусмотренных для депремирования нормативным актом;
когда в нормативном акте о премировании основания для лишения премии не указаны вообще.

Внимание! Образец от "КонсультантПлюс"
См. образец приказа о лишении премии от К+. Получите прямо сейчас пробный доступ к К+ бесплатно.

Таким образом, когда работника не знакомят с приказом о лишении премии, это не всегда является незаконным. Поэтому прежде чем обращаться с претензиями к работодателю (в инспекцию по труду или в суд), следует внимательно прочитать текст существующего внутреннего нормативного акта о премировании.

Как сформулировать основание, позволяющее не выплачивать премию за невыполнение должностных обязанностей (образец)?

Можно ли лишить премии работника за невыполнение должностных обязанностей? Напрямую это сделать нельзя, поскольку невыполнение должностных обязанностей — это дисциплинарный проступок, который может иметь следствием дисциплинарное взыскание. А уже на основании наличия дисциплинарного взыскания или дисциплинарного проступка работника можно лишить премии за период, в котором имеет место это взыскание или проступок. Основанием может послужить:

указание дисциплинарного взыскания (проступка) в перечне причин для лишения премии в нормативном акте о премировании;
принятие решения о депремировании в связи с наличием дисциплинарного взыскания (проступка) работодателем либо в силу права, предоставленного ему нормативным актом о премировании, либо по причине отсутствия в нормативном акте перечня оснований для лишения премии.

Могут ли беременную лишить премиальных за опоздание?

Можно ли беременную лишить премии в связи с нарушением ею трудовой дисциплины, в частности из-за опоздания? Да, можно.

Беременность не дает права на наличие какого-либо особого отношения к женщине, ожидающей ребенка. Поэтому если нарушение трудовой дисциплины (т. е. дисциплинарный проступок) имело место и это основание присутствует в числе причин, обозначенных во внутреннем нормативном акте как приводящее к лишению премии, то депремирование обязательно последует.

Его может не быть, если в качестве основания для невыплаты премиальных в нормативном акте указано наличие дисциплинарного взыскания. В этом случае, если при совершении проступка нет решения о наказании за него, не будет и лишения премии.

Депремирование за недостижение премиальных показателей — можно ли лишить коллектив 100 процентов квартальной премии?

Могут ли лишить премии весь коллектив? Могут. Только в этом случае неначисление премии не будет рассматриваться как ее лишение. Просто не возникнет оснований для того, чтобы вопрос о начислении премии за соответствующий период вообще рассматривался.

То есть во внутреннем нормативном акте может быть зафиксировано, что квартальная премия начисляется только в том случае, если деятельность работодателя за этот квартал привела к определенному финансовому результату (например, период завершен с прибылью или объем выручки и величина прибыли характеризуются запланированными показателями роста). Если показатели не выполнены, то начислять премию за соответствующий квартал не будут всему коллективу.

Аналогичная ситуация может возникнуть в отношении отдельных работников, если в качестве условия, дающего право на начисление им премии, во внутреннем нормативном акте указано выполнение ими определенного набора показателей. То есть работника не лишают премии — у него не возникает права на нее, потому что его деятельность за соответствующий период не отвечает определенным критериям. Например, из 5 обязательных показателей, по которым оценивается работа, работником выполнены только 3.

Когда лишение премии расценивается как незаконное?

Незаконным лишение премии можно считать в таких случаях:

Основание для лишения премии отсутствует в перечне, приведенном в тексте существующего у работодателя внутреннего нормативного акта, и работодателю этот акт не предоставляет права принимать решения в отношении невыплаты премиальных.
Не оформлены должным образом документы для депремирования на основании наличия дисциплинарного взыскания у работника или совершения им дисциплинарного проступка.
Отсутствует приказ о лишении премии в случае, когда оформление такого документа является обязательным (т. е. когда решение о депремировании или о величине доли снижения премии принимает работодатель).
Лишение премии происходит без ознакомления работника с приказом о депремировании в ситуациях, когда издание такого приказа оказывается обязательным.

Итоги

Положения ТК РФ обязывают работодателя самостоятельно разрабатывать правила премирования работников, закрепляя их во внутреннем нормативном акте. В эти правила обычно включают и раздел, посвященный ситуациям, в которых работник лишается права на получение премиальных. Чаще всего потеря премии привязывается к совершению дисциплинарных проступков или наличию взысканий за них, что требует особой тщательности при оформлении всех процедур, связанных с нарушениями дисциплинарного характера. Для ряда ситуаций необходимо издание приказа о лишении премии, и отсутствие такого приказа в этих случаях делает невыплату премии незаконной.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Возможно, вы оказывались в такой ситуации: под давлением коллег или после очередной статьи о трендах бизнес-образования вы запустили программу корпоративного обучения в своей компании. А затем поняли, что она не соответствует бизнес-целям. Что пошло не так? Скорее всего, вы допустили какую-то из пяти распространенных ошибок.

Вы не определили бизнес-цели и критерии успеха

Недостаточно просто разработать учебный курс. Сначала вам вместе с командой необходимо четко обозначить бизнес-цели и зафиксировать результаты, которых вы хотите достичь. Лучше это делать в количественных показателях, например, цель — 80% участия сотрудников в течение первых 120 дней и рост продаж по итогам обучения на 15%. Потратьте время на анализ и документирование своих бизнес-целей, а также затрат на выполнение программы, а затем убедитесь, что курс разработан в соответствии с поставленными задачами.

Вы решили, что можете легко перенести очный курс в онлайн-формат

Успешную офлайн-программу для обучения персонала не так-то просто перевести в онлайн-формат. То, что может отлично работать в традиционных классах, в итоге может провалиться в среде электронного обучения. На это влияет множество факторов: опыт преподавателей, формат презентаций, оборудование и даже то, насколько хорошо слушатели работают с современными технологиями вроде смартфонов, компьютеров и специальных приложений.

Вместо того чтобы просто переводить контент в онлайн, подумайте, как его преобразовать, чтобы действительно наладить процесс передачи знаний.

Вы не подготовили почву для обучения

Существует несколько способов убедиться, что ваш онлайн-курс попадет в нужную среду и принесет пользу:

Заручитесь поддержкой руководства.

Убедитесь, что все стороны, от которых зависит успех учебной программы, понимают ее бизнес-цели, знают структуру и план проведения.

Разработайте коммуникационную стратегию. Вам нужно повысить осведомленность сотрудников, обсудить с ними и их руководителями ценности, которые несет программа обучения.

Организуйте процесс так, чтобы все сотрудники получили возможность учиться, практиковаться и применять свои навыки в работе, а также доступ к наставничеству и поддержку.

Вы не знаете потребности сотрудников

Вы можете правильно использовать технологии, создавать эстетически приятные курсы и даже пользоваться поддержкой топ-менеджмента, но если вы даете сотрудникам неправильный контент, и упускаете то, что им действительно нужно и не понимаете, что они хотят, то ваша программа обучения не принесет пользы.

Смотрите также: Основные задачи корпоративного обучения

Потратьте время на то, чтобы узнать, какой контент нужен вашим коллегам и как лучше его оформить. Разработка учебной программы требует участия сотрудников: проанализируйте их цели, а также навыки, которые им нужны для профессионального роста, и адаптируйте курс под это.

Вы считаете, что ваша работа заканчивается, когда начинается обучение

Успешная учебная программа начинается за несколько месяцев до создания курса с тщательного планирования и не заканчивается после старта. Если вы запустите обучение, не зная, что делать ПОСЛЕ, оно, скорее всего, не будет эффективным. Сразу после запуска программы вы должны тщательно следить за успеваемостью слушателей, контролировать соответствие тем занятий установленным бизнес-целям и постоянно оптимизировать содержание.

Запомнить

Запуская собственную программу корпоративного обучения, помните о пяти распространенных ошибках — если вы их допустите, отдачи от курса будет мало.

При разработке учебной программы всегда определяйте и фиксируйте количественные показатели, которых хотите добиться.

Если планируете переносить офлайн-программу в онлайн-формат, помните, что сделать это гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Убедитесь, что вы подготовили почву для обучения — получили поддержку руководства; выяснили, что все понимают цели и задачи; разработали стратегию коммуникаций и правильно организовали процесс.

Изучите потребности сотрудников в обучении.

Не прекращайте работу над курсом после его старта — следите за успеваемостью участников обучения, контролируйте соответствие контента и бизнес-целей, вносите изменения в содержание программы.

Иван Ильин Главный редактор Русской Школы Управления

Читайте также: