Матрица разделения ответственности в договоре

Обновлено: 02.07.2024

выбирает исполнителей и команду управления проектом;
назначает задачи всем участникам;
контролирует ход работы;
распределяет ресурсы между исполнителями;
ведёт учёт использования ресурсов, а также обоснует куратору необходимость выделения дополнительных средств;
рассматривает идеи и предложения других членов команды, может утверждать или отвергать их.

Вам будет интересно:Как сделать описание проекта: пошаговая инструкция

Грамотно построенная матрица ответственности RACI позволяет решить многие проблемы. Согласно этой методике, вне зависимости от сложности и объёма работ, член команды любого проекта выполняет одну из четырех ролей.

Учимся строить RACI-матрицу на примере

Поговорим о практической стороне вопроса. Как правильно составить диаграмму для распределения полномочий и ответственности?

1. Составляем to do-list

Прежде всего необходимо расписать всё, что нужно сделать. Степень детализации зависит от конкретного проекта. Иногда для простоты контроля и управления разрабатывают несколько матриц. Сначала перечислите основные блоки работы, а затем разбейте каждый на отдельные функции и задачи. Список работ указывается в таблице по вертикали.

Этапы
Техническое задание
Прототип
Дизайн
Программный код
Отчёт о тестировании
Презентация сайта

2. Выбираем участников команды

Этапы	Аналитик	Дизайнер	Сис. архитектор	Разработчик	Тестировщик	Сис. админ.	Project manager
Техническое задание
Прототип
Дизайн
Программный код
Отчёт о тестировании
Презентация сайта

Вам будет интересно:Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи

3. Заполняем таблицу

После этого можно приступать к распределению функций. Для этого нужно иметь чёткое представление о каждом этапе работы и о том, как происходит работа в командах.

Этапы	Аналитик	Дизайнер	Сис. архитектор	Разработчик	Тестировщик	Сис. админ.	Project manager
Техническое задание	R	I	C	C	I	C	A
Прототип	C	I	R	C	I	I	A
Дизайн	C	R	C	C	I	I	A
Программный код	C	I	C	AR	I	I	I
Отчёт о тестировании	C	C	C	C	AR	I	I
Презентация сайта	C	I	C	C	I	AR	I

R — Responsible

На данную роль назначают компетентных работников и специалистов — людей, которые умеют делать. В RACI исполнители выполняют такие функции:

Вам будет интересно:Автоматизация бизнес-систем: инструменты и технологии

Классический способ построения матрицы

МО применяется в различных доктринах управления: функциональной, процессной и проектной. Проектное управление предъявляет к процедурам использования матриц особые требования. Для построения их применяется табличная форма, в ее строках указываются операции, работы, этапы и даже фазы проекта, а в столбцах – роли в проекте, функциональные должности, подразделения и т.п. В матричных ячейках проставляются крестики или условные знаки, обозначающие вид ответственности.

Как было отмечено, для разработки МО традиционно используется методика RAСI: Responsible (отвечает), Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after doing (информируется). Модель RACI широко распространена в проектной деятельности. Более того, эта форма рекомендована руководством PMBOK в качестве матричных диаграмм.

Пример матрицы RACI из руководства PMBOK

Методика RACI предполагает, что перед заполнением МО созданная команда управления проектом разработала иерархическую структуру работ, расписала проектные роли по участникам команды. На отдельном заседании производится разработка таблицы, после чего готовая матрица подвергается перекрестному анализу по следующему составу вопросов:

Не перегружена ли роль ответственностью, если в одном столбце много R?
Справится ли сотрудник (участник команды) с порученным объемом работ, если для него практически все ячейки заполнены?
Можно ли ликвидировать проектную роль, если нет R или A?
Корректно ли распределена ответственность, если в столбце много А?
Кто несет ответственность за работу, если в строке нет R?
В каждой ли строке только одно А?
Обоснованы ли многочисленные консультации по одной работе, если С несколько?

Идеальное соотношение ролей

Вертикальный анализпозволяет увидеть обязанности и полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки:

Горизонтальный анализ, в свою очередь, демонстрирует качество организации работы на каждом этапе. Здесь тоже часто возникают проблемы:

Как и где используется матрица распределения ответственности?

RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

Матрица — ответственность

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности ( из заранее определенного списка) и ( или) стоимость работ.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого элемента программы с указанием роли подразделений в выполнении той или иной работы.

В табл. 13.5.1 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Матрица ответственности.

В табл. 4.6 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают на вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации.

В табл. 4.6 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Структурная схема организации ( ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР.

Структурная схема организации ( ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта.

При переходе от функциональной структуры СлУКП к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности ( responsibility matrix) руководителей всех структурных подразделений.

Процесс заполнения матрицы ответственности.

Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности можно видеть на рис. 13.5.1. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами.

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности .

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами таким образом, чтобы менеджер программы был уверен в их доступности. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности .

Изменения

Есть также много изменений к значению типов участия RACI:

RACI (альтернативная схема)

:There — альтернативное кодирование, менее широко изданное, но используемое некоторыми практиками и программным обеспечением отображения процесса, которое изменяет применение R и кодексы оригинальной схемы. Полная методология остается тем же самым, но эта альтернатива избегает потенциального беспорядка условий, ответственных и ответственных, который может быть понят под управленческими профессионалами, но не всегда так ясно дифференцирован другими:

:; Ответственный

:: Ответственные за исполнение задачи. Должен быть точно один человек с этим назначением на каждую задачу.

:: Те, кто помогает завершению задачи.

:; с Которым консультируются

:: Те, мнения которых разыскиваются; и с кем есть двухсторонняя коммуникация.

:; Информированный

:: Те, кто в курсе на прогрессе; и с кем есть односторонняя коммуникация.

ARCI (решения)

Альтернатива:This сосредоточена только на документировании, у кого есть полномочия сделать который решения. Это может работать через все размерные рабочие группы.

:: Уполномоченный одобрить ответ на решение.

:; Рекомендует

:: Ответственный, чтобы рекомендовать ответ на решение.

:; с Которым консультируются

:: Те, мнения которых разыскиваются; и с кем есть двухсторонняя коммуникация.

:; Информированный

:: Те, кому сообщают после решения, сделаны; и с кем есть односторонняя коммуникация.

Подзадачи и ответственность

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

разработка ТЗ;
развертывание прототипа системы;
опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) представляет собой инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за решение задач управления, а также анализируются количественные показатели организации выполнения работ.

Матрица РАЗУ имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам отображаются отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам - структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк изображают символ, устанавливающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее составляющей части. В матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы:

Принятие решения по работе:

Я	—	единоличное принятие решения;
!	—	участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;
Р	—	участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.

Управление выполнением работы:

П	—	планирование;
О	—	организация;
К	—	контроль;
Х	—	координация;
А	—	активизация.

Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С	—	согласование и консультирование;
Т	—	выполнение рабочих операций;
М	—	подготовка предложений;
И	—	получение информации;
±	—	выполнение расчетных операций.

Прочерком (дефисом) изображается неучастие в выполнении работы.

При заполнении матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил использования символов в отдельной строке конкретной работы.

Символы "!" и "Р" всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ "!" должен присутствовать однократно, а символ "Р" - один и более раз. Если в строке присутствует символ "!" без символов "Р" в той же строке (не имеет значения, по какому структурному подразделению или должности) или же символ "Р" без символа "!", то это является ошибкой. Также ошибкой является присутствие нескольких знаков "!".
Символ "Я" должен присутствовать в строке только один раз.
Символ "Я" и группа символов по коллегиальному решению "!" и "Р" являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но не коллегиально и единолично одновременно.
Символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно.
Обязательно должны присутствовать в каждой строке символы, относящиеся к управленческому аспекту работы, кроме символа "Х", т.е. координации, который можно опускать в случае, если работа предполагает участие небольшого количества (менее трех) структурных единиц. Все остальные символы (планирование, организация, контроль, активизация) должны присутствовать в каждой строке обязательно. При этом они могут присутствовать и более одного раза, если это соответствует управленческому процессу.
Обязательно в каждой строке должен присутствовать символ "Т", изображающий выполнение рабочих операций. Таких символов может быть более одного. При этом в случае нескольких исполнителей ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.

Эти правила являются формальными и должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления представлен в табл. 4.1.

Расчет матрицы

Как видно, матрица РАЗУ имеет достаточно развитый аппарат изображения самых различных видов участия в выполнении работ. Но преимущество этого инструмента заключается не только и не столько в столь изощренной системе изображения ответственности исполнителей, а в возможности перехода от символьного обозначения к численному и в дальнейшем использовании полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений.

Такой переход от символьного изображения ответственности к количественному значению осуществляется через таблицу парного сравнения символов ответственности. При помощи этой таблицы (матрицы) осуществляется экспертный опрос, направленный на определение предпочтений с точки зрения сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов. Таблица 4.2 парного сравнения значимости символов представлена ниже.

В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1.

Техника заполнения матрицы предпочтений следующая. Прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой. Поэтому по диагонали ставится число 1. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно, одновременно заполняется соответствующий столбец. Если символу присваивается значение 2, то сразу в столбце сравниваемого символа ставится 0. Если в строке рассматриваемого символа ставится значение 0, то в столбец необходимо занести 2 и т.д. Таким образом, заполняется первая строка и первый столбец, затем вторая строка и второй столбец и так далее. Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 4.3.

Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке.

Проверка правильности заполнения матрицы состоит в удостоверении выполнения следующих условий:

сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов.
сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Для определения относительной значимости каждого символа делят сумму по строке на общую сумму всех значений всех символов:

$V_<K1>= (12 : 64) \times 100 \approx 19;$

$V_<K2>= (8 : 64) \times 100 \approx 12,5;$

$V_<K3>= (8 : 64) \times 100 \approx 12,5;$

$V_<K4>= (6 : 64) \times 100 \approx 9;$

$V_<K5>= (7 : 64) \times 100 \approx 11;$

$V_<K6>= (3 : 64) \times 100 \approx 5;$

$V_<K7>= (9 : 64) \times 100 \approx 14;$

$V_<K8>= (12 : 64) \times 100 \approx 19.$

После этого происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды, которая, несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обработки экспертных оценок.

Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (задач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.

Имея рассчитанные количественные оценки трудоемкости работ и трудоемкости операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно определить общую оценку трудоемкости выполнения работ:

$C_i = W_i \times \Sigma_i V_<ij></p> <p>,$

Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей:

$S_j = \Sigma_j \Sigma_i C_i V_<ij></p> <p>.$

Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, или оценка трудоемкости выполнения работ особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает по сути количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Причем оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений:

$F_j = S_j \times (ФОТ : \Sigma_j S_j),$

Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно определить подразделения и должности, перегруженные работой или недогруженные. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.

Естественно, следует учитывать, что заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Очень часто возникают ситуации, когда внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости, и ничего с этим поделать нельзя.

Также следует иметь в виду, что помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей организации. И таким образом получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчета тот же самый. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности, по вкладу каждого символа и работы в достижение результата. При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами. Таким образом, мы получаем оценку полезности структурных подразделений и должностей.

Интересно бывает сравнить оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц. С помощью таких операций можно провести, по сути, функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему закрепления ответственности различных работ за структурными подразделениями и исполнителями, но и полноценный инструмент организационного анализа и проектирования.

Екатерина Горяная
руководитель группы консультантов

Матрица зон ответственности - важный, крайне необходимый в современных организациях системный подход распределения обязанностей. Его используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его в полной мере.

Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход, подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.

Также будет эффективна модель RACI, на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI состоит из четырех основных ролей:

Responsible (Исполнитель) – ответственен за определённый участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.

Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели - качество, результаты и сроки. Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.

Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.

Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.

Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы. Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.

Следующий шаг - определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.

Следующий шаг – введение KPIs. Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.

Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.

И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация. Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.

В проектной деятельности распределение прав, ролей и обязанностей является неотъемлемой частью работы менеджера проекта. Главная задача менеджера состоит в точном составлении списка ожиданий сотрудников, которые принимают участие со старта проекта. Проектная составляющая диктует собственные критерии в состав, которых входит априори обязательное участие большого количества сотрудников. Однако, как избежать падких ситуаций, когда участники проекта стараются противодействовать друг другу в части выполнения проектных задач. Как быть, когда никто из участвующих в проекте не хочет и не берет на себя ответственность за принятие решений? По какому принципу каждый сотрудник, который задействован в проекте должен понимать границы своей деятельности и ответственности? У кого можно проконсультироваться при возникновении определенных обстоятельств при выполнении той или ной задачи? К счастью, выход есть. Использование менеджерами проектов модели матрицы RACI поможет дать ответы на эти и остальные вопросы, которые могут возникнуть в процессе работы с проектом.

RACI – это инструмент, предназначенный для скоординированного делегирования ролей, прав и обязанностей сотрудников, чтобы уйти от недопонимания и путаницы при выполнении проекта. Распространенно применяется при работе с проектами. Модель RACI представляет собой некий способ решения вопросов, касающихся функциональных задач, установки границ деятельности, принятия решений, в тех моментах, когда возникает недопонимание. Разногласия, появляющиеся в процессе работы должны выносится на совещание, где общим рассуждением будут выдвинуты конкретные решения проблемы.

Список предназначений модели RACI.

Распределение прав. Улучшает понимание рамок должностных полномочий, а также внутренний уровень коммуникабельности.
Границы ответственности. Вносит ясность в подчинении и подотчетности каждого участника.
Обязанности. Снимает вопросы по поводу выполнения назначенной задачи.

Советы для правильного проектирования модели.

Процесс проектирования матрицы RACI подразделяется на следующие этапы:

Вводная составляющая, характеризующая получение необходимого объема информации для определения менеджером главных целей и требований к проекту.

Проведение анализа, создание и объединение списка обязанностей, ролей в справочник принятия решений.

Организация и проведение совещаний приближенных к полноценным семинарам, на которых проводилось бы согласование обязанностей и происходило распределение ролей каждого сотрудника. Окончанием подобных совещаний является составленная матрица RACI.

Каждая созданная матрица должна быть строго документирована и в соответствующем порядке отправлена для ознакомления сотрудникам и организациям, которые являются участниками проекта.

Изменения в составе коммуникации, а также редактирование или добавление новых ролей и прав обязательно должны обсуждаться на общем совещании в состав, которого входят, участвующие сотрудники и подразделения.

Будущие совещания проводятся исключительно для осуществления контроля, мониторинга выполнения, чтобы удостовериться в том, что участники соблюдают ранее указанные правила. А также для оказания поощрений при положительной динамике хода работы.

Рассматривая теоретическую часть публикации, покажется, что это слишком сложно и не понятно, но это не так. Сейчас на визуальном представлении и практическом создании матрицы убедимся, что все не так трудно как кажется. Для примера возьмем обыденную повседневную ситуацию, поездка на природу. Отличный пример, который своей простотой поможет разобраться с матрицами RACI. И так, определяем главную задачу (проект) – поездка на природу. Далее обозначим список участников проекта:

Папа;
Мама;
Старшая дочь;
Младший сын;
Собака.

После определения участников, переходим к установке списка дочерних задач, которые необходимо выполнить для достижения основной цели. Список задач, согласно примеру будет выглядеть следующим образом:

Купить продукты;
Приготовить закуски;
Подготовить шашлык;
Собрать вещи;
Взять игрушки питомца;
Загрузить машину.

Из созданной матрицы RACI видим, что каждый участник четко скоординирован на своих задачах, где у него имеются определенные полномочия и обязанности. Визуальное представление, также облегчает непосредственное восприятие информации. Как оказалось, все проще, чем кажется, а если для делегирования и распределения прав и обязанностей внутри проекта использовать специализированные программы, задача упрощается в разы. Наша конфигурация как раз, располагает набором необходимого функционала для работы с проектами по описанному принципу в данной публикации. Программа позволяет отображать в табличном виде ход выполнения заданий по проекту.

Функционал "Управления проектами" устанавливает участников проектной группы. Распределяет роли и ответственность внутри проекта на основании, которых будет происходить утверждение в задачах.

Доступна возможность указания полного перечня сервисов, используемых в ходе работы над основным проектом.

Используя подобный скомбинированный подход для работы с проектами, менеджер перестанет ломать голову над вопросом проектирования, делегирования и распределения внутри проекта. Подходящие кстати подручные помощники в виде матрицы RACI и специализированного ПО помогут в закрытии данных вопросов. На этом статья подошла к концу, желаю удачи и успехов в работе!

Название: Управление проектом. Основы проектного управления - Мазур И.И.

Жанр: Менеджмент

Матрицы разделения административных задач управления (матрицы разу)

9.1. Общее представление о матрицах ответственности

Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за совокупность работ по проекту. Первые упоминания об этом инструменте встречаются уже в 60-х гг. XX века. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процессном управлении. Однако в управлении проектом матрица ответственности является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами.

Матрица ответственности может называться также:

матрицей распределения ответственности;

матрицей назначения ответственности;

схемой распределения ответственности.

Среди англоязычных наименований наиболее распространенными являются:

Responsibility Assignment Matrix (матрица назначения ответственности);

і 3 Управление проектом

Accountability Matrix (матрица отчетности);

Responsibility Matrix (матрица ответственности);

Responsibility Chart (схема ответственности).

Основным англоязычным наименованием является Responsibility Assignment Matrix (RAM).

Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам — структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, обозначающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее части. Наиболее простым вариантом матрицы ответственности является таблица, в которой используется только один условный знак, с помощью которого обозначают ответственность сотрудника или подразделения за выполнение указанной работы в целом, без выделения какой-либо части этой работы (функции, процесса) (табл. 9.1).

Матрицу ответственности можно представить как изображение организационного пространства в трех измерениях. Первое измерение представляет собой области деятельности, второе — организационно-структурные единицы, третье — степень участия структурного подразделения в той или иной части общей деятельности (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Трехмерное изображение матрицы ответственности

9.2. Разновидности матрицы ответственности

В настоящее время используются много разновидностей матрицы ответственности. Они могут отличаться друг от друга по уровню детализации работ (функций, процессов) и структурных единиц. Например, на этапе разработки концепции проекта бывает вполне достаточно использовать матрицу ответственности, в которой весь проект представлен в виде укрупненных комплексов работ, соответствующих модели жизненного цикла проекта (табл. 9.2).

Чаще всего укрупнение деятельности сопровождается укрупненным представлением структурных подразделений. Иногда в качестве ответственных исполнителей могут выступать не структурные подразделения, а целые организации — участники проекта. Однако ответственность должна иметь адресный характер, т.е. каждое структурное подразделение или самостоятельная организация должна иметь одного руководителя, на которого возлагается изображаемая в матрице ответственность. Указывать

структурные подразделения, группы структурных подразделений, организацию или их совокупность, у которых отсутствует руководитель, несущий ответственность за деятельность вверенного ему структурного подразделения или организации, нельзя.

В матрице ответственности могут использоваться и англоязычные символы, соответствующие начальным буквам слов, обозначающих виды деятельности (табл. 9.4):

Е — execution (исполнение);

А — approval (утверждение);

С — consultation (согласование);

S — supervision (контроль).

F X g 2 S и 0 S * |a

Существует практика использования матрицы ответственности не только для отображения системы ответственности, но и для отображения информационно-технологических связей между отдельными участниками выполнения работы. Однако матрица ответственности не имеет полноценных возможностей для отображения сложных информационно-технологических связей между отдельными операциями, так как ее основное назначение — наглядно представить систему ответственности. Для соединенного представления информационно-технологических связей между операциями и ответственности за их выполнение целесообразно использовать другие модели и инструменты.

9.3. Матрица разделения административных задач управления

Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления — патрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы.

Принятие решения по работе:

Я — единоличное принятие решения;

! — участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;

Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.

Управление работой: ' П — планирование;

Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С — согласование и консультирование;

Т — выполнение рабочих операций;

М — подготовка предложений;

И — получение информации;

± — выполнение расчетных операций;

прочерк — неучастие в выполнении работы.

При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил. В каждой строке:

символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно;

Приведенные правила должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) представлен в табл. 9.5.

Помимо развитого аппарата изображения различных видов участия в выполнении работ матрица РАЗУ имеет еще достоинство: возможность перехода от символьного обозначения ответственности к численному и использования полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход осуществляется через таблицу парного сравнения (матрицу предпочтений) видов ответственности, обозначаемых символами (табл. 9.6). В эту таблицу вносятся экспертные оценки — сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов.

Для определения относительной значимости каждого символа сумму по строке делят на общую сумму всех значений всех символов:

Затем осуществляется обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды.

Имея количественные оценки трудоемкости работ и операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно дать общую оценку трудоемкости выполнения работ:

где С(. — расчетная оценка трудоемкости выполнения работы і;

W( — оценка сравнительной трудоемкости работы і (из матрицы парного сравнения трудоемкости работ);

V- — оценка трудоемкости вида деятельности, обозначаемой символом;

S,V — сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу.

Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей:

Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений:

F. = Sj • (ФОТ : Z.Sy),

где F. — денежная оценка деятельности структурной единицы;

S — оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности;

ФОТ — общий фонд оплаты труда всех структурных единиц.

Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно выявить подразделения и должности, перегруженные или недогруженные работой. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.

Заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Поэтому часто возникают ситуации, при которых внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости.

Помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей проекта и получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчетов тот же. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности каждого символа и работы для достижения результата. При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами, и получить оценку полезности структурных подразделений и должностей.

Сравнивая оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц, можно провести функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделений и исполнителей за выполнение работ по проекту, но и является полноценным инструментом организационного анализа и проектирования.

9.4. Примеры использования матрицы разделения административных задач управления

Рассмотрим проект создания четырехзвездочного гостиничного комплекса. Учитывая требования Межгосударственного стандарта туристско-экс-курсионного обслуживания, такой комплекс должен включать:

72 номера, из них: 12 одноместных, 44 двухместных, 9 полулюксов и 7 люксов. В каждом номере должен иметься кондиционер, телефон, мини-бар, фен, спутниковое и интерактивное телевидение, компьютер с выходом в Интернет, охранная система TimeLox;

2 ресторана с европейской и испанской кухней, банкетный зал, лобби-бар, винный погребок. Должна быть предусмотрена возможность круглосуточного заказа еды в номер;

конференц-зал на 100 мест, оборудованный для проведения семинаров и конференций, снабженный аудио- и видеоаппаратурой; 4 переговорные комнаты на 20—25 мест каждая с электронными средствами связи и копировальной техникой;

фитнес-центр с турецкой баней, финской сауной и двумя плавательными бассейнами, отдельный тренажерный зал;

парикмахерскую и косметический салон;

пункт обмена валюты.

автостоянки, круглосуточной службы приема, доставки в номер багажа, ежедневной уборки номера, прачечной, химчистки и гладильной;

хранения ценностей в сейфе у администратора; отправления и доставки заказной корреспонденции; бронирования авиабилетов и аренды автомобилей; заказа экскурсий по городу; заказа билетов в театры и концертные залы; секретаря, стенографиста и синхронного переводчика. Укрупненная структура работ по проекту выглядит следующим образом: формирование концепции; исследование рынка; проектный анализ;

разработка схем финансирования и поиск инвесторов; формирование команды проекта;

оформление и согласование исходно-разрешительной документации;

организация торгов и заключение контрактов на проектирование;

архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта;

организация торгов и заключение контрактов на строительные работы;

выполнение строительно-монтажных работ; сдача объекта государственной комиссии; технико-технологическое оснащение объекта; эксплуатационные испытания;

оформление прав собственности (долгосрочной аренды);

поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду;

сдача объекта в эксплуатацию;

проведение рекламной кампании;

контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса;

развитие объекта недвижимости.

Читайте также: