Фиксация на бумаге возможных вариантов решения это доклад список договор

Обновлено: 12.06.2024

Важная отличительная черта хорошей подготовки решения – ясность того, какие решения возможны. Существует множество проблем, которые поначалу недостаточно известны, в то время как полное, исчерпывающее знание их имеет большое значение. В таком случае при решении важных проблем нельзя не рассматривать вопрос глубже и из каких-то соображений, возможно, просто по лености ума, отказаться от исследования всей палитры возможных решений. Без такого исследования можно упустить самую благоприятную, самую очевидную возможность и лишиться пользы, которая была бы получена при более тщательном обдумывании. Руководитель, принимающий решение, может находиться в полной уверенности, что предвидит все возможные его последствия, а это отнюдь не соответствует действительности. Поэтому перечень возможных решений надо исследовать на полноту и при необходимости пополнить. Множество возможных решений может быть очень большим, но любое множество можно сделать обозримым, если его расчленить на подмножества. Рекомендуется использовать в зависимости от проблемы несколько способов формирования вариантов решения.

1. Составление списков альтернатив

Другой способ фиксации вариантов – каталожные карточки. Каждое возможное решение записывается на отдельной карточке. Эту систему можно потом использовать, внося в нее последствия тех или иных решений и их оценки.

Затраты на этот метод существенно зависят от самой решаемой проблемы. Для каких-то мелких решений, конечно, карточку никто заводить не станет, а вот для руководителя научно-исследовательского учреждения при решении вопроса о выборе исследовательских работ такая система имеет смысл.

2. Дерево решений (вариантов)

Для представления возможных решений и проверки их на формальную полноту служит дерево решений (вариантов).

С помощью дерева решений сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. Принцип ветвления вариантов приведен на рисунке 1.

Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение, которое надо, конечно, рассматривать в зависимости от всей ветви от А до каждого конкретного элемента. Прописные буквы обозначают иерархический уровень (степень детализации), а цифры – текущие номера в пределах каждого уровня.

Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает проверку его полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей в дереве. При построении дерева решений в каждом пункте, где принимаются решения (узле) следует проверить все ли мыслимые варианты учтены.

Может оказаться полезным обозначение уровней соответствующими более обобщенными понятиями; например:

1) уровень А – цель решения;

2) уровень В – стратегия решений;

3) уровень С – классы (группы) методов;

4) уровень Д – методы;

5) уровень Е – варианты решений.

При таком подходе единичные подходы на каждом уровне в зависимости от решаемой проблемы можно изучать, исследовать и обобщать с помощью математических, естественно - научных, организационных или иных принципов, элементов и структур.

3. Морфологическая комбинационная таблица

Каждая клетка в морфологической таблице относится к комбинации вариантов, приведенных в ее входах, например:

Обеспечение качества подготовки специалистов НГАЭиУ

Объекты воздействия	Мероприятия
Административные	Экономические
Требования к работе	Расписа Ние	Дисциплина	Основная оплата	Дополнительная оплата	Поощрения
Преподаватели	Учебно-методическое обеспечение	Распределение нагрузки	и т.д.
Студенты	Обучение работе на занятиях	и т.д.
Материальная база	и т.д.
Социальная сфера

Надо рассмотреть каждую клетку и выяснить, есть ли для этого поля таблицы разумное мероприятие или нет.

Предпосылкой к успеху является удачное разделение исследуемого множества на две (или более) характерные области.

Если уже в заполненные клетки уже нельзя внести новые дополнения, следует обратиться к свободным клеткам. Если остались свободные клетки, то возможно, что:

1) подобная комбинация абсурдна или заранее очевидно, что она нереализуема;

2) соответствующее мероприятие упустили из виду, что более вероятно.

В приведенном примере комбинируются способы и объекты воздействия. При решении других проблем эти области, на которое разбивается множество возможных решений, будут иметь другие признаки. Если двух классов признаков не хватает, то систему можно распространить на три, четыре или более переменных. Однако с возрастанием их числа утрачивается обозримость проблемы. Три рассматриваемых признака требуют построения пространственной модели - морфологического ящика. Это уже сложно и не удобно, четыре и более варьируемых переменных вообще представим только в целом. Остается лишь формально-логическое комбинирование в виде списков.

4. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

Причинно-следственная диаграмма проста, но наглядна. Например, возникла некоторая проблема. Можно выписать причины этой проблемы и расположить их в виде скелета рабы, как показано на рисунке 2:

Проблема расположена в голове скелета. Причины могут рассматриваться как составляющие проблемы. Можно добавить способы решения этой проблемы или улучшение по каждой конкретной причине. Это и будут варианты решения.

Как обычно, преимущество данной диаграммы заключаются в ее мощном визуальном воздействии. Подобные диаграммы помогают думать и являются эффективным средством при графическом анализе проблемы. В очень наглядной манере они делают очень простыми для восприятия связи между событиями. На подобной диаграмме можно увидеть то, что в противном случае может остаться навсегда скрытым.

5. Математическое описание множества вариантов

Для применения количественных методов принятия решения всегда требуется какая-то математическая модель. При построении модели реальное явление неизбежно упрощается, схематизируется, и эта схема описывается с помощью того или другого математического аппарата. Чем удачнее будет подобрана математическая модель, чем лучше она будет отражать характерные черты явления, тем успешнее будет исследование и полезнее - вытекающие из него рекомендации.

В каждом конкретном случае модель выбирается исходя из вида задачи, ее целевой направленности, с учетом задачи исследования. Поэтому, в зависимости от типов используемых моделей, существуют различные способы математического описания множества возможных вариантов решения.

1) Описание множества возможных вариантов решения с помощью системы уравнений.

Пусть на предприятии предполагается организовать выпуск двух видов продукции.

Наличие ресурсов и затраты на производство единицы продукции представлены в таблице 2:

Характеристики	Вид продукции	Располагаемый ресурс
Прибыль Затраты на единицу продукции: Трудовые Материальные Финансовые	8,5

Множество допустимых вариантов решения в задаче максимизации прибыли описывается системой уравнений:

2) Представление вариантов решений формулами комбинаторики.

Пусть преподаватель должен из пяти учеников группы выбрать троих, которые будут представлять ВУЗ на студенческой олимпиаде. Сколько возможных вариантов он имеет?

С= = =10 сочетаний

Назовем этих 5 студентов А, В, С, Д, Е, тогда варианты таковы: АВС, АВД, АВЕ, АСД, АСЕ, АДЕ, ВСД, ВСЕ, ВДЕ, СДЕ.

В общем случае при n элементах, из которых надо выбрать k, имеется:

Варианты решения могут быть получены также методами математического моделирования, статистического моделирования и другими способами.

6. Коллективный поиск вариантов

Между нахождением решений и генерацией идей прослеживается четкая связь.

1) Конференция идей – это способ расширить поле возможных решений и на деле охватить все мыслимые варианты. Во время конференции идей вокруг одной и той же проблемы определенное время группируется много идей. Это происходит вследствие того, что большое число людей одновременно обдумывает одну и ту же проблему и взаимно возбуждают друг друга.

Конференция идей – это не опрос экспертов. Здесь посторонние, неспециалисты даже предпочтительнее. Даже желательно привлекать людей, которые к собственно проблеме не имеют непосредственного отношения. Однако это должны быть люди, способные вдуматься в новую для них проблематику.

Не рекомендуется проводить конференцию в служебном помещении. Круглый стол усиливает ощущение равноправия всех участников.

Правила проведения конференции заключается в следующем:

а) отрицательная критика запрещается;

б) поощрительная критика поддерживается, она даже желательна;

в) наличие фантазии обязательно.

Высказанные идеи (в случае проблем поиска решения – это возможные варианты решений) фиксируется без оглядки на их реализуемость. Оценка, отбор производится позже, после конференции идей.

При постановке задач длинная, сухая и скучная формулировка на конференциях идей неприменима. Она с трудом запоминается и затрудняет целенаправленное мышление. Лучше всего выразить задачу в виде краткого, точного вопроса, охватывающего ее ядро. В случае поиска решений эти вопросы могут начинаться следующим образом:

а) Какие возможности есть для ……

б) Как надо себя вести, если ……

в) Что можно сделать, чтобы ……

Интересной разновидностью конференции идей является и так называется моноконференция - сознательное обсуждение проблемы с самим собой.

Кроме того, существуют также переходные ступени от моноконференции к настоящей конференции идей: конференции вдвоем, втроем.

3) Опрашивание экспертов.

Часто встречающаяся практика подготовки решения состоит в опрашивании людей, либо уже встречавшихся с подобными решениями, либо считающихся специалистами в данном вопросе.

Надо иметь ввиду, что эксперт рассматривает ситуацию со своей точки зрения, то есть высказывается субъективно. Во-первых, он почти всегда настроен на то, как бы прийти к некоторому решению, в то время как заказчика прежде всего интересует информация о том, какие решения вообще возможны в данном случае и каковы их последствия. Во-вторых, эксперт пытается, сам того не желая, предвосхитить решение заказчика.

Аналогичные сомнения возникают также и при обращении к специалистам. На их ответы влияют деловые интересы, соображения престижа и привычка.

Известной объективности можно добиться, если опросить несколько человек независимо друг от друга.

Контрольные вопросы самопроверки

1. Назовите методы разработки альтернатив.

2. Содержание методов разработки альтернатив?

3. Какие методы позволяют включить в рассмотрение наибольшее количество альтернатив?

4. Какие методы разработки альтернатив наиболее трудоемки?

5. Какие методы разработки альтернатив требуют специального технического оснащения?

6. Какие методы разработки альтернатив требуют специальных условий работы?

7. Какие методы разработки альтернатив требуют больше времени?

8. Какие методы позволяют наиболее полно учесть возможные альтернативы?

Литература

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2000.

2. Науман Э. Принять решение – но как? - М.: Мир, 1987.

Цель:

сформировать навыки ведения деловых переговоров.

Задачи:

ознакомить студентов с теоретическими знаниями в сфере проведения деловых переговоров;
раскрыть структуру, виды деловых переговоров, стратегию и тактика деловых переговоров;
обучить правилам ведения переговорного процесса.

6.1. Деловые переговоры

Деловые переговоры можно определить как обмен мнениями с целью достижения взаимоприемлемого соглашения. К переговорам как явлению деловой жизни следует относить не только определенным образом согласованные и организованные контакты заинтересованных сторон, но встречу, беседу, разговор по телефону (телефонные переговоры).

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.

Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений - коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера. Так, если речь идет о торговых переговорах, то один из участников может начать их только для того, чтобы заинтересовать другое, более выгодное, по его представлениям, лицо.

К переговорам обычно приступают, когда имеется обоюдное желание найти взаимовыгодное решение проблемы, поддерживать деловые контакты и дружественные отношения, когда отсутствует ясная и четкая регламентация для решения возникших проблем, когда по тем или иным причинам правовое решение не представляется возможным, когда стороны осознают, что любые односторонние действия становятся неприемлемыми или невозможными.

Деловые переговоры - это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть PR-деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж. Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационного поля о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.

Любые переговоры - это процесс осуществления эффективных межличностных коммуникаций, это использование наработанных навыков коммуникативной риторики, с поправкой на характер личности партнера. Важнейшей составной частью переговорного процесса является общение сторон, их эффективная межличностная коммуникация. Коммуникаторные способности участников переговоров, умение общаться, вступать в контакт и вести разговор, во многом определяют их успех в целом.

Коммуникативный аспект переговоров является определяющим и потому переговорный процесс рассматривается как составная часть речевой коммуникации (прежде всего, диалог, аргументация), как умение эффективно использовать речевое воздействие для достижения поставленных целей.

Коммуникативная компетентность участников переговоров, таким образом, рассматривается как умение сохранять вербальную устойчивость и уверенность в любой ситуации, владение техникой межличностной коммуникацией, основу которой составляет теория и практика диалога, искусство ведения беседы, владение аргументацией в бизнесе.

Переговоры как один из видов создания и поддержания диалога с деловыми партнерами могут проводиться с целью:

установления деловых отношений;
выяснения позиций сторон по одному или нескольким вопросам;
обмена информацией;
урегулирования отношений;
углубления взаимопонимания;
достижения новых соглашений;
подписания соглашений.

Прежде всего, должен быть четко осознан и оговорен предмет переговоров, ясно определены желаемые цели, которых стремятся достичь стороны.

Если одна из сторон полагает, что она способна самостоятельно и эффективно решить свои проблемы, оснований для переговоров мало. Разве, что другой стороне удастся убедить в том, что совместное решение ее проблем будет более эффективным. Не состоятся переговоры и в том случае, если правовое поле в полной мере позволяет решить все возникшие вопросы.

Наконец, стороны должны проявить желание к совместному поиску путей решения и достижения поставленных целей. Это, естественно, подразумевает готовность обеих договаривающихся сторон пойти на взаимные уступки, понимание интересов друг друга.

Совпадение интересов или слишком большое расхождение интересов лишают переговоры смысла. Переговоры с большей степенью вероятности ориентированы на успех, когда ваши интересы и интересы другой стороны и совпадают, и расходятся в равной мере.

Таким образом, необходима ситуация со смешенными интересами. Только в этом случае мы имеем дело с взаимозависимыми переговорами. Чем больше стороны зависят от успеха переговоров, тем выше вероятность их успешного завершения. Чем выше степень взаимозависимости, тем меньше шансов у участников переговоров воспользоваться односторонними действиями.

Более того, не следует забывать, что само по себе участие в переговорах создает такую ситуацию, которая позволяет строить новые взаимоотношения сторон, не зависимо от условий, существовавших до их начала.

6.2. Подготовка к переговорам, определение целей, организация

Переговоры, направленные на достижение договоренностей, - процесс многогранный и включает в себя несколько стадий:

На технологию ведения переговоров в большей степени оказывают влияние менталитет, национальные стили, методы и приемы делового общения, культура речевого поведения в обществе в целом.

Во время подготовки к деловой встрече со всей тщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов, выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадии предварительного обсуждения, какие за столом переговоров. Вот некоторые вопросы, на которые необходимо будет ответить.

насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;
насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;
из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;
насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;
какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.

Готовясь к переговорам, надо иметь в виду, что уже на этой стадии происходит установление рабочих отношений с партнером. Стороны, как правило, вступают в переговоры, обсуждая, например, повестку дня и процедурные вопросы. Первые чисто "технические" сбои здесь могут негативно сказаться на дальнейшем ходе переговоров. Поэтому не стоит с пренебрежением относиться к подобным "мелочам". Характер отношений с партнером по переговорам также оказывает значительное влияние на результат.

В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);
согласование позиций и выработка договоренностей.

Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.

Обобщая структурные элементы непосредственно процесса ведения переговоров и способы подачи позиций, в качестве ориентира при ведении переговоров удобно использовать следующую таблицу:

Если постоянно заваливает работой и домашними делами, возможно, стоит пересмотреть подход к планированию. Управление временем — целая наука. Рассказываем, как работает тайм-менеджмент и как управлять своим временем

Что такое тайм-менеджмент

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях и не отклоняться от курса.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

2. Хотя бы N минут

3. Дедлайны

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

7. Сделайте это завтра

8. Деление большой задачи

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.

В статье Создаем регламент договорной работы мы обсудили принципы организации договорной работы в организации и риски, которые возникают при работе с документами. Какие этапы проходит договор при подготовке, кто должен согласовывать работу и на что нужно обращать внимание при проверке контрагентов — читайте в продолжении статьи, подготовленной на основе практического курса преподавателя Русской Школы Управления, юриста, тренера-консультанта в сфере права Юлии Межниковой.

1 этап: инициатива заключения договора

Подразделение, сотрудник-инициатор заключения договора или специалист по договорной работе взаимодействуют с представителями контрагента. В процессе подготовки обе стороны начинают обсуждать технические условия.

Если вы занимаетесь подготовкой:

Обоснуйте необходимость и целесообразность заключения договора.

Разработайте первоначальный проект документа: возьмите за основу вариант договора, полученного от контрагента, или используйте типовой шаблон основных заключаемых договоров, уже прошедший проверку.

Согласуйте условия с контрагентом.

2 этап: определение основных условий

Как правило, на этапе определения условий проходит много встреч с контрагентами. Это нужно, чтобы достигнуть компромисса. Во время переговоров стороны обсуждают условия сотрудничества, обмениваются своими вариантами описания условий и деталей реализации документа, согласуют цену и порядок расчетов.

Перед встречей внесите в проект договора семь важных условий:

Краткую характеристику договора (поставка, оказание услуг или другой вид работ).

Наименование сторон (например, крупные холдинги могут состоять из большого числа юридических лиц).

Предмет договора (результат, ради которого прилагаются усилия).

Цену или условия расчетов.

Ответственность за неисполнение.

Сроки и дополнительную информацию.

3 этап: проверка контрагентов

Компания несет ответственность за последствия работы с недобросовестным бизнес-партнером. Вы должны проявлять осмотрительность — ваша ошибка может привести к проблемам с ФНС и обвинениям в получении необоснованной налоговой выгоды. Кроме того, сотрудничество с непроверенными контрагентами часто приносит убытки из-за срывов договоренностей или обмана.

Проверяйте наличие документов, подтверждающих легитимность и законность деятельности партнера. Поищите информацию в открытых источниках о добросовестности потенциального контрагента.

Стандартный перечень документов для досье контрагента

4 этап: доработка текста договора

На этом этапе сформулируйте существенные и дополнительные условия, состав дополнительных документов, проработайте вопрос подписания договора (кто будет визировать — первое лицо компании или кто-то по доверенности), внесите положения об ответственности и досрочном расторжении.

5 этап: согласование

Круг согласующих лиц организация назначает самостоятельно, причем он может меняться в зависимости от вида договора. Любой договор обязательно рассматривают:

Финансовые службы.
Юристы.
Служба безопасности (при ее наличии). Она проверяет репутацию контрагента и его способность выполнить обязательства по договору.
Руководитель.

Составьте лист согласования, который будут визировать все службы и сотрудники, привлекаемые к процессу. Внесите в лист пять обязательных пунктов:

Обоснование необходимости составления договора.

Обоснование выбора контрагента.

Краткую информацию о контрагенте и предмете договора, сумму, порядок расчета.

Срок согласования для каждого подразделения.

Пояснительную записку с дополнительной информацией.

Лист согласования также должен содержать:

ФИО, должность и отдел ответственного исполнителя.
Визу ответственного исполнителя.
Визы руководителей ответственного исполнителя.
Вид документа (договор, допсоглашение).
Наименование контрагента.
Список визирующих лиц.
Дату поступления на визирование и обратно.

Подготовленный проект договора подлежит обязательному согласованию — его визируют структурные подразделения и ответственные сотрудники. Визирование должно занимать не более одного рабочего дня (8 часов), для сложных договоров большого объема — не более двух дней (16 часов). Свои замечания визирующее подразделение отмечает на листе согласований, записывает на отдельном листе, чтобы приложить к проекту договора.

После устранения замечаний исполнитель должен снова получить визу структурного подразделения. Если исполнитель не согласен с замечанием, решение о его исключении принимает лицо, уполномоченное заключать договоры от имени компании.

Смотрите также: Договорное право. Предмет, условия договора

6 этап: подписание договора уполномоченным лицом и передача контрагенту

Передайте согласованный проект договора вместе с листом согласований и обоснованием на подписание сотруднику, который уполномочен заключать договоры. После этого отправьте документ на подпись партнеру.

Зарегистрируйте подписанный обеими сторонами оригинал договора: присвойте номер и внесите сведения о нем в реестр договоров.

Подписанный договор для передачи контрагенту передается ответственному исполнителю под расписку. Обязательно оговаривайте сроки подписания договора и возврата экземпляра подписанного документа.

Важно: договор вступает в силу с момента подписания сторонами.

Реестр договоров

Картотеки с договорами и актами должны быть наглядными для удобства использования. При заключении договора внесите в реестр следующие сведения:

Регистрационный номер.
Дополнительный номер (номер контрагента).
Дату договора.
Наименование контрагента.
Предмет договора.
Срок действия.
Ответственное подразделение (исполнитель).
Цена договора.
Наличие приложений.
Кто подписал договор.

7 этап: контроль за исполнением

В регламент договорной работы в составе обязанностей внесите контроль исполнения уже заключенного договора. Эту же обязанность отразите в положении о структурном подразделении, трудовых договорах и должностных инструкциях сотрудников, отвечающих за сопровождение договоров и взаимодействие с контрагентами. Уточните критерии, при наступлении которых сотрудники подразделения обязаны известить юридический департамент и финансовую службу (например, просрочка исполнения обязательства и возникновение дебиторской задолженности, изменение нахождения контрагента).

Дополнительно включите в регламент процедуру выборочного или постоянного контроля за исполнением договора со стороны юридического подразделения в зависимости от суммы договора, сложности сделки, длительности сроков исполнения и других важных факторов.

Задачи ответственного сотрудника

Контроль исполнения договора.
Направление копии договора в другие подразделения и бухгалтерию, обеспечение исполнения договорных обязательств по срокам, объему и качеству.
Мониторинг действующих договоров, решение вопросов исполнения обязательств, оплаты, своевременного продления, разрешения конфликтов.
Информирование финансового и юридического отдела при возникновении дебиторской задолженности или других проблем неисполнения договора (в течение одного рабочего дня).

8 этап: хранение

Схема работы с договором в электронном виде

Создание проекта договора в электронном виде и учет его в системе управленческого учета.

Предварительное рассмотрение проекта договора в электронном виде (выполняется в случае необходимости).

Визирование проекта договора в электронном виде с использованием электронной цифровой подписи.

Подписание проекта договора с использованием электронной цифровой подписи.

Передача договора в электронном виде для регистрации в системе управленческого учета.

Преобразование подписанного договора в электронном виде в бумажный договор, подписание договора всеми сторонами, простановка печатей.

Развивайтесь вместе с нами, учитесь в удобном формате в любое время и в любом месте! Посмотрите каталог наших учебных программ. Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Читайте также: