К условиям определяющим эффективность договора в технике взаимодействия можно отнести

Обновлено: 19.05.2024

У любой группы есть явные и неявные правила, которые регулируют взаимоотношения между участниками, определяют иерархию. Однако не всегда групповые правила создают условия для достижения личных целей участников. Какие правила способствуют эффективному взаимодействию участников в проводимых мною мероприятиях?

Я определил, что правила должны создавать условия для такого взаимодействия, которое позволяет достигать личных целей каждым участником. Участники лучше мотивированы, когда видят результат соблюдения правил — продвижение к цели. Когда у человека есть чёткая цель, тогда он сможет заметить, что взаимодействие было эффективным. Я придерживаюсь мнения, что лучше, если участники лично заинтересованы в следовании групповым нормам.

Начав писать правила, смотрю в словари.

Правила — это постановление, предписание, устанавливающее порядок чего-нибудь. Образ мыслей, норма поведения, обыкновение, привычка. Это слово, заимствованное из старославянского языка, образовано суффиксальным способом от глагола правити — "поправлять", произведённого от правый — "истинный, правильный".

Я сформулировал пять правил, выполнение которых, с моей точки зрения, достаточны для формирования условия эффективного взаимодействия участников и достижения ими личных целей в рамках моего мероприятия. Кроме того, каждый пункт правил можно рассматривать как отдельную рекомендацию, следуя которой участник становится эффективнее.

Пунктуальность (от лат. punktum — точка) — черта характера человека, подразумевающая чрезвычайную аккуратность, систематическое следование правилам. В русской разговорной речи обычно характеризует умение выполнять свои обязательства вовремя, например, появляться к назначенному времени.

Важно приходить к началу мероприятия. В театре, например, после третьего звонка не впускают. Опоздания участников нарушают процесс обучения и делают его менее результативным. Если Вы начнёте приходить вовремя на работу, быть пунктуальным в деловых контактах, то ваша профессиональная компетентность будет ценнее. Пунктуальность невозможна без критического отношения к себе.

Недостатки есть у каждого человека. Если, кроме достоинств вы начнёте признавать свои недостатки, то станете более объективным в оценке происходящего. Ваша надёжность как профессионала станет расти. Самостоятельно разглядеть в себе недостатки очень сложно. Для этого необходима помощь со стороны. Однако следует учиться различать критику и дружескую поддержку в выявлении недостатков. Критическое отношение к себе помогает быть объективным в отношениях с другими людьми и отмечать их достоинства.

Уважение — это способность считаться с границами и интересами других людей, видеть и признавать их достоинства, замечать индивидуальность, соблюдать социально допустимый формат общения, взаимодействовать не причиняя морального и физического вреда. Это умение принять без осуждения поступки и поведение, высказывания другого человека, даже если мы не разделяем его мотивов.

Каждого человека есть, за что уважать. Эти качества могут стать для вас ориентирами в развитии, кроме того само уважение способствует развитию тех качеств, которые вы уважаете. Если начнёте отмечать в окружающих положительные качества, то вы сможете устанавливать контакт и взаимодействовать с ними. Не путайте с лестью. Уважение помогает научиться тому, за что вы уважаете этого человека.

Целеустремлённость — это личностная черта, которая характеризуется сознательной, последовательной, длительной, стабильной ориентированностью на результат, называемый целью. Это способность человека формулировать задачу с определёнными характеристиками, планировать деятельность, выполнять действия согласно потребностям цели, преодолевая сопротивление внутреннее и внешнее. Все ваши качества должны быть направлены на достижение цели.

Конфиденциальность (от лат. konfidentia — доверие) — необходимость предотвращения разглашения, утечки какой-либо информации. Конфиденциальная информация — информация, являющаяся доверительной, не подлежащей огласке, секретной. Это понятие равнозначно с понятиями тайны или секрета. Главная задача конфиденциальности — создание атмосферы доверия, которое способствует максимально полному самовыражению участников.

Конфиденциальность нужно рассматривать как целесообразное поведение. Важно уметь определять, как и с кем строить отношения и обмениваться информацией.

Я озвучиваю правила, как ориентир для поведения участников. Для наглядности я использую сравнения, например: представьте, каким вы будете, если в течение месяца будете вовремя приходить на работу? Обозначив приемлемое поведение, группе проще противостоять противоречащим поступкам. Считаю, правила предписывают правильное поведение. Озвучивание правил — порядочность в отношениях.

В процессе применения правил я сделал выводы об их полезности.

Во-первых, эффективное взаимодействие позволяет получать знания и от тренера (ведущего), и от других участников.

Во-вторых, отдельный пункт правил можно рассматривать как идеал, которым будет обладать успешная личность. Эти качества возможно осваивать по отдельности для развития личности.

В-третьих, правила оказались достаточны, чтобы сформировать условия эффективного взаимодействия участников на моём мероприятии. Даже слабое стремление соблюдать эти правила добавляет участникам эффективности во взаимодействии.

То, как человек строит отношения с окружающими, как правило характеризует его способность достигать желаемых результатов. Люди объединяются и действуют сообща, если это необходимо для выполнения каких-либо задач. Чтобы группа действовала целенаправленно, важно определить правила (условия) эффективного взаимодействия, которые способствуют достижению личных целей участников такого взаимодействия.

Взаимодействие, которое позволяет достигать личных целей, является эффективным (прилагательное от слова эффект — полезный результат). Условия эффективного взаимодействия — это групповые правила, способствующие его формированию.

Условия эффективного взаимодействия в консультировании.

Обстановка консультирования и психологической группы способствуют возникновению доверия между участниками. В такой атмосфере человек лучше раскрывает свои возможности, способен разобраться в своих желаниях и выработать эффективные способы взаимодействия. Этот опыт несомненно расширяет и возможности общения в повседневной жизни.

На моих мероприятиях я использую пять правил, применение которых достаточно для того, чтобы создать условия эффективного взаимодействия участников. Даже минимальное стремление к их соблюдению заметно увеличивает эффективность. Кроме того, правила можно использовать как ориентиры для личностного развития.

Пунктуальность.

Совместная деятельность возможна только тогда, когда люди способны координировать действия друг с другом. Пунктуальность характеризует человека, который выполняет свои обязательства вовремя, следует правилам.

Для успешной психологической работы главное требование — приходить вовремя к началу группового мероприятия или индивидуальной консультации, выходить на связь при дистанционном общении. Опоздания, пропуски нарушают процесс личностного развития, снижают его эффективность. Стремление быть пунктуальным в деловых контактах делает вашу профессиональную компетентность ценнее.

Самокритичность.

Стремление к своевременному выполнению своих обязательств формирует критическое отношение к себе, которое в свою очередь является движущей силой в личностном развитии. Недовольные собой люди способны достичь любых целей, так как им свойственно трезво оценивать свои возможности.

Доверительная атмосфера консультирования позволяет человеку не только признавать свои слабые стороны, но и полноценно раскрыть свой творческий потенциал. Самокритичность способствует объективности в отношениях с другими людьми и в оценке происходящего. Самостоятельно разглядеть в себе недостатки сложно. Для этого нужна профессиональная помощь консультанта или дружеская поддержка.

Уважение.

Если человек смог принять себя таким каков он есть и раскрыть свои возможности, то он может увидеть достоинства других людей. Уважительное отношение основано на способности считаться с интересами окружающих, признавать их индивидуальность.

Уважение консультанта, а в групповых мероприятиях и других участников помогает перенимать их опыт и знания. если человек способен оценить по достоинству другого человека, значит он открыт к освоению тех качеств, которые в нём ценит. Уважение добавляет объективности в оценке других людей. Особенно это качество важно для руководителя: способность оценить вклад каждого сотрудника в общий результат.

Целеустремлённость.

В любой сфере несомненно приветствуется умение создавать результат. Целеустремлённость — личностное качество, характеризующееся ориентированностью на результат. В деловой сфере — ключевое профессиональное качество, предполагающее способность определить и сформулировать цель, а также подобрать способы её достижения.

Чтобы консультативное взаимодействие было эффективным, важно определить жизненные цели и расставить приоритеты. Проблемы человека часто связаны с отсутствием ясности в определении желаемых результатов. В основе моей работы — создание условий для получения участниками успешного опыта достижений. Если Вы начните доводить до завершения небольшие дела, то со временем привычка ориентироваться на результат сделает вас способным достигать таких целей, которые раньше казались невозможными.

Конфиденциальность.

Доверие является самым важным фактором в отношениях. Конфиденциальность (от лат. Konfidetia — доверие) — целесообразное поведение, предполагающее умение определять с кем и как строить отношения, обмениваться информацией.

Главная задача конфиденциальности — способствовать максимально полному самовыражению человека. Доверие, являющееся основой дружбы, также высоко ценится в профессиональной среде.

Практический вывод.

В психологической работе я использую следующие групповые правила: пунктуальность, самокритичность, уважение, целеустремлённость и конфиденциальность. Условия эффективного взаимодействия формируются даже при слабом стремлении соблюдать вышеперечисленные правила. В такой обстановке участники достигают своих личных целей. Кроме того каждый отдельный пункт правил можно использовать как ориентир для личностного развития.

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

Настоящая статья посвящена анализу проблем, возникающих именно при взаимодействии с сотрудниками, поэтому те, кого интересует выстраивание и описание бизнес-процессов, могут дальше не читать. В центре нашего внимания — качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:

- вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия — невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?

Прежде всего ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.

Сопоставлять интересы сотрудника и компании (1ур)

Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник — прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы. Казалось бы, все просто, однако в ежедневной практике компаний даже здесь возникают сбои. Проиллюстрируем эту мысль.

Установить правила игры (1ур)

Собственник должен максимально четко и понятно донести до сотрудников то, чего он от них хочет, а также проверить, как они его поняли. Это, вопреки распространенному мнению, вовсе не означает, что ему следует придумать цели, которые смогут разделить сотрудники. Понять, не значит принять как свое. Давайте говорить серьезно. Невозможно сделать заветной мечтой и устремлением всех сотрудников идею о том, чтобы заработать для владельца их компании сумму, на которую он сможет купить себе виллу на Канарах.

А потом узнали, как легко эти цели были отброшены. О каком эффективном взаимодействии может идти речь в данном случае?

Установив четкие и нерушимые правила игры, работодатель, конечно, рискует тем, что не все будут готовы принять их и прийти к нему работать. Но зато существенно снижает риск неудовольствия и разочарования из-за нереализованных ожиданий. У компании свои правила, — это понятно, простительно и никогда ни у кого не вызовет недовольства, поскольку в чужую игру можно не играть. Но компании не простят, что надежды не сбылись: это всеми и всегда воспринимается как обман. К тому же сотрудники считают, что обмануть обманщика не зазорно! Опять-таки лучше бы просто уволились!

Уделяя внимание правилам игры, к которым может относиться и корпоративная культура, и порядок общения, и условия работы, и многое другое, собственник (и руководитель) создает базу для эффективного взаимодействия. Если эти правила будут общеизвестны и понятны, в компанию придут те, кто считает, что играть по ним интересно.

Когда мы говорим о конкретной должности, под правилами игры можно подразумевать модель компетенций, те же самые KPI’s, регламенты и стандарты. Разработка таких характеристик должности может устранить причины сбоев во взаимодействии.

Подобрать соответствующий персонал (1ур)

Собственно взаимодействие с сотрудником, как было проиллюстрировано выше, начинается еще до его принятия в компанию. Но проблемы в системе взаимодействия становятся очевидны именно в процессе работы.

Бесполезно налаживать взаимодействие с человеком, интересы которого отличаются от предлагаемых ему компанией в рамках определенной должности. Поэтому компания должна стараться подбирать сотрудников в соответствии со своими целями, задачами, моделью компетенций и другими характеристиками должностей.

Все очень просто, надо только определить, насколько обычная поведенческая модель человека соответствует поведенческой модели должности. Узнать это можно оценив компетенции кандидатов на вакантную должность с помощью различных инструментов, перечень которых включает в себя, например, тесты способностей и достижений, интервью по компетенциям, личностные опросники, упражнения, построенные на основании рабочих ситуаций, центр оценки. Невнимательность и неразборчивость при отборе кандидатов приводит к тому, что должность занимает тот, кто при всем желании

не может выполнить эту работу успешно, результативно и эффективно. Рассмотрим пример.

У компании есть проблема - сотрудники регулярно опаздывают. Фирма несет убытки из-за недовольства клиентов, партнеров. Принимается решение штрафовать опоздавших. Компания считает, что сотрудники не будут опаздывать, стремясь избежать наказания. Вроде бы все правильно. Но посмотрим, как на данные меры реагирует персонал. Дисциплинированные сотрудники приходят на работу вовремя и, соответственно, никак

Корректно поставить цели и задачи (1ур)

Установив правила игры, определив модель компетенций должности, подобрав соответствующего сотрудника, руководитель должен правильно поставить перед ним цели и задачи: объяснить, что и в какие сроки надо сделать, обозначить способы решения задач, выделить необходимые ресурсы (т. е. найти оптимальное соотношение результативности и эффективности деятельности).

Любая ли цель хороша? Ни в коем случае! Очень важно, чтобы цель, которую мы ставим перед сотрудником, была корректна. Здесь можно вспомнить SMART-цели, но в первую очередь руководителю следует сделать так, чтобы поставленная цель была подконтрольна сотруднику, т. е. чтобы у него была возможность влиять на ее реализацию.

Руководитель должен формулировать и транслировать цели, учитывая закономерные поведенческие реакции нормального человека.

Обеспечение эффективного взаимодействия перестает быть серьезной проблемой, если руководитель адекватно прогнозирует возможные реакции персонала (не каждого конкретного работника, а общую тенденцию) на те или иные действия компании. Например, если деятельность менеджмента ставит под удар доход сотрудников, они, естественно, будут предпринимать определенные меры самозащиты.

Человеку свойственно реализовывать цель самым простым из доступных способов. Об этом свидетельствует следующий пример, описывающий сбой во взаимодействии.

Кому же руководитель должен уделять больше сил (времени и других своих ресурсов)?

Неточная трансляция целей приводит к тому, что руководитель отдела продаж неверно понимает свои функции, и вследствие этого в более долгосрочной перспективе возникает комичная и до боли знакомая ситуация: 20% сотрудников выполняют 80% плана.

Можно ли этого избежать? Безусловно. Поручая сотруднику работу, надо задумываться над тем, какие есть пути достижения цели и какие из них он должен выбрать для обеспечения не только результативной, но и эффективной работы компании.

Руководитель должен адекватно оценивать, позволяют ли управленческие инструменты корректно транслировать цели компании персоналу.

Руководство фирмы располагает набором инструментов, позволяющих транслировать цели. Один из них - система вознаграждения. Если она непродуманна, это приведет к сбою во взаимодействии. Приведем пример.

Проанализировать и скорректировать свое понимание взаимодействия (1ур)

Владелец бизнеса должен понимать, что именно сотрудники зарабатывают для него деньги, а не он выплачивает им зарплату. Если собственник осознает это, ему, вероятно, проще будет принять то, что работник может в любой момент расторгнуть свой контракт с компанией и унести приобретенные знания, навыки, а также заработанные деньги.

Как было упомянуто ранее, чем выше уровень руководителя, тем более зависимо его положение и тем меньше у него возможностей принимать решения относительно организации взаимодействия. Правильное понимание значения персонала для реализации важным ему самому целей и задач поможет собственнику избежать появления многих причин возникновения сбоев во взаимодействии, однако немаловажно роль в предотвращении этих сбоев играет и личное мастерство руководителя.

Повышать свою компетентность (1ур)

Появляется все больше компаний, увеличивается число рабочих мест, растет спрос на квалифицированных специалистов, соответственно, сотрудник получает более широкие возможности выбора. И чем выше его квалификация, тем шире эти возможности. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками.

Ниже приведен далеко не полный перечень задач, с которыми должен умело справляться руководитель, решения которых ожидают от него те, с кем он должен наладить взаимодействие, т. е. его подчиненные:

организовать, контролировать и обеспечивать ресурсами рабочий процесс;
общаться (учитывать особенности восприятия, слушать и слышать, четко и ясно излагать свои мысли, корректно и конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях);

консультировать и выполнять функции тренера, давать и получать обратную связь;

оказывать помощь в решении проблем, которые сотрудник не может разрешить самостоятельно.

Обеспечить оптимальную скорость и корректность передачи информации (1ур)

Для собственника компания является инструментом реализации его амбиций. Эффективность этого инструмента зависит от того, насколько быстро он реагирует на управленческие воздействия со стороны собственника. Прекрасно, если владелец говорит:

Диалог механика и капитана парохода.

Как ни парадоксально, но для того чтобы подобного не происходило, руководитель должен выполнить все задачи из предложенного выше списка, обеспечивая эффективное взаимодействие с персоналом.

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

формирование
конфликтную
нормирующую
исполнительную

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге "The Wisdom of Teams".
Авторы различают типы команд по своему развитию:

Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

коллективные продукты и достижения
результаты работы
индивидуальный рост

отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
определение целей совместной деятельности и правила поведения
осознание членами команды их прав
непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
Talent (Талант) – способности членов команды.
Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Читайте также: