Руководитель проекта есть ли такая должность

Обновлено: 30.06.2024

Должностная инструкция руководителя проекта определяет порядок трудовой деятельности этого сотрудника. О том, какие нюансы нужно учесть при составлении его должностной инструкции, чем он занимается и каков круг его должностных обязанностей, расскажем в статье ниже.

Кто такой руководитель проекта?

Проект — это трудовое задание, подразумевающее достижение конкретных целей и имеющее четко определенные моменты начала и окончания; руководитель проекта — это сотрудник, отвечающий за его выполнение. Как ясно из названия должности, руководитель проекта трудится не в одиночку и имеет в подчинении коллектив, который он организует и ведет к результату.

При этом должность руководителя проекта может быть задействована в различных областях бизнеса. Наиболее популярные из них:

ИТ-технологии;
строительство;
финансовое направление;
страхование;
фармацевтическая деятельность;
организация спортивных и прочих мероприятий.

В связи с таким разнообразием содержание должностной инструкции руководителя проекта, которую каждая организация разрабатывает самостоятельно, определяется областью деятельности указанного специалиста и может предусматривать различные требования, предъявляемые к кандидату на должность, круг трудовых обязанностей сотрудника, его права и меры ответственности. Однако даже при этом есть стандартный набор разделов, включаемых в документ в любом случае.

Типовые разделы должностной инструкции руководителя проекта

Должностная инструкция для руководителя проекта, равно как и для специалиста любой другой профессии, должна соответствовать требованиям, предъявляемым к любым другим документам такого рода. Так как должностная инструкция — внутренний документ организации, утверждается она руководителем компании. Отметка об этом с указанием даты утверждения и подписью ответственного должностного лица с расшифровкой проставляется в правом верхнем углу титульного листа инструкции. Здесь же вверху либо в конце документа отводится место для подписей сотрудников, с которыми документ был согласован на стадии разработки и утверждения.

Основная часть должностной инструкции представлена 3 разделами.

Общие положения
Раздел включает в себя всю ту информацию, которая касается подбора специалиста на должность руководителя проекта и определения места данной штатной единицы в общей структуре предприятия. Здесь помимо требований к образованию, возрасту, опыту работы каждая организация может добавить свои собственные запросы к соискателю на должность. Это могут быть определенные личные качества, профессиональные навыки, место жительства и пр. В этом же разделе, как правило, приводится список нормативной документации, с которой должен быть ознакомлен претендент на должность, определяется порядок приема и увольнения работника, замещения на время отсутствия, а также указывается его непосредственный начальник.

Стандартные требования к кандидату на должность руководителя проекта

Требования, предъявляемые к соискателям на должность руководителя проекта, можно разделить на несколько групп, которые касаются:

образования;
опыта работы;
профессиональных навыков;
личных качеств.

Образование, необходимое для работы в должности руководителя проекта, напрямую зависит от направления, по которому работает организация, поэтому выделить какую-то одну общую специальность в этом случае нельзя. Можно сказать лишь, что это должно быть высшее образование, желательно по профилю деятельности предприятия или направлению, по которому предстоит работа.

Опыт работы, требуемый от потенциального руководителя проекта, как правило, зависит от сложности и серьезности задания. Обычно требуется от 1 до 3 лет работы в должности руководителя проекта либо по необходимой специальности.

Перечень профессиональных навыков, которыми должен владеть руководитель проекта, связан со специальностью и образованием работника, хотя может включать и навыки общего плана, например:

умение составлять и оформлять необходимую документацию;
знание иностранного языка;
наличие автомобильных прав;
понимание принципов управления проектами;
умение работать с компьютерной и офисной техникой.

Личные качества в числе требований, предъявляемых к кандидату на должность, перечисляются не всегда, однако для должности руководителя проекта это немаловажный критерий отбора кандидатов. Среди личных качеств, необходимых руководителю, проекта выделяются следующие:

умение организовать коллектив и руководить группой людей;
коммуникабельность;
готовность к командировкам.

Общие должностные обязанности руководителя проекта

Большинство должностных обязанностей данного сотрудника связано со сферой деятельности, в которой он трудится. Среди общих должностных обязанностей, которые можно вменить в большинстве случаев руководителю проекта, наиболее актуальными являются:

Контроль выполнения проекта (соблюдения качества, сроков, бюджета и т. д.).
Общение с заказчиком (согласование сроков, планов, ключевых требований к проекту).
Организация и руководство проектным коллективом.
Ведение рабочей документации (календарных планов, техзаданий, дорожных карт, финотчетов и т. д.).
Участие в тендерах и переговорах.
Гарантийное обслуживание проекта.

Главное при работе над должностной инструкцией для руководителя проекта — уделять значительное внимание той сфере деятельности, в которой предстоит трудиться сотруднику. От специализации или направления проекта будут в значительной степени зависеть как требования, предъявляемые к кандидату на должность, так и круг его должностных обязанностей. От четкого же их определения в немалой степени зависит успешное выполнение поставленных задач.

Так кто же он - Руководитель / Менеджер проекта? Какими качествами он должен обладать? Что должно его мотивировать? В чем его выбор? Каков его путь? И как, каким образом, он должен по этому пути вести за собой людей.

Руководитель проекта же в нашей корпоративной культуре это скорее титул, которым награждают себя VIP персоны. Титул, который автоматически дает право собственности на все успехи и достижения на проекте, и что поразительно – одновременно индульгенцию от неудач и провалов. В сравнение с Руководителем - Менеджер что пешка в сравнении с ферзем. Впрочем, правила шахмат не запрещают и пешке этим самым ферзем стать однажды.

Однако все выше изложенное на самом деле странно. Так как если посмотреть с военной точки зрения, то будь вы хоть 10 раз стратегическим гением, если у вас на передней линии слабый младший офицерский состав, плохо обученный, без инициативы. То ничем хорошим это на 100 % не закичится. А именно проектные менеджеры, это как раз те люди, которые находятся на острее развития организации. В первых рядах. И от их знаний, навыков, опыта и даже самосознания зависит если не все, то многое: две-три незначительные неудачи в проектах могут пустить под откос всю стратегию организации на 3 года.
Взглянем же на вопрос с идеологической стороны (должностные обязанности менеджера проектов найти в Сети не трудно). Проект, это всегда внедрение изменений. Даже когда проектируется новый автомобиль, например, новая версия Порш 911, это всегда некое изменение по сравнению с предыдущей версией модели. Изменение, которому точно не обрадуются бухгалтера с финансистами компании, а возможно и кто-то ещё. Не говоря уже про фанатов и ведущих из Top Gear.

Приходит на память один случай, когда была внедрена новая система отчетности, BI, которая совершила настоящую революцию в управлении отдельно взятым бизнесом. Одна начальница отдела продолжала работать по-старому, и пришлось работать по-новому. Ей и ее команде. Т.е. делать двойную работу. По-старому, надо полагать, они колотили отчеты в уверенности, что не сегодня-завтра вся эта Система BI накроется. А тут она, на белом коне …. Однако спустя ГОД, тетка уже сама начала путаться, где у нее какие цифры, и однажды выставила своего босса полнейшим идиотом. Публично, перед лицом правления и вообще всего менеджмента фирмы. Когда я проводил дознание (стрелки немедленно были переведены в сторону тупорылых айтишников, которые ничего не могут сделать нормально), прямо ощущал себя гестаповцем, который пытал Зою Космодемьянскую.

- Режет меня, пытайте, но ничего я вам не скажу, ничего не покажу.

Однако под тяжестью улик несчастной пришлось во всём сознаться.

Вот примерно в таких условиях и придется работать проектному менеджеру в нашей стране. Всегда. Или почти всегда. Между прочим, как раз роль Спонсора проекта состоит в том, что бы защищать и проект, и его команду. В описанном мной примере спонсор сработал как надо, но такое поведение спонсора не то что бы исключения, скорее редкость в нашей суровой жизни.

Хорошо, когда за вами стоит спонсор, нормативная база, отработанная система управления проектами в организации . Однако, может так сложиться, что вы останетесь с проектом один на один. Заказчик хочет чудес, и что бы никаких перемен. Вашему начальству, по факту, облокотиться, лишь бы никто не беспокоил, и своя персональная шкура была в целости и сохранности. На верху, как и положено, рассуждаю о высоком и запугивают. Служба безопасности конечно всё запрещает. На всякий случай. Мечтаешь, что бы хотя бы не мешали. Ан нет, чуть ли каждый пытается на тебе, твоей ошибке, заработать для себя пару очков.

Вот он. Момент истины. Кроме тебя этот конкретный проект, это изменение, иногда жизненно необходимое организации, не сделает никто. Т.е. совсем НИКТО. Физически нет тех, кто хочет и может. И тогда приходится выбрать путь. Причем основных вариантов два:

Первый . Расслабится и плыть по течению, изредка лавируя на стремнинах. Ходить по бесконечным освещениям, собирать мнения, писать килограммы писем и служебных записок. Обкладываться тоннами бюрократического контента, что бы получилась надежная крепость. Проект не продвинулся ни на миллиметр, но и к менеджеру какие претензии? Пашет по 14 часов в день, и по субботам. И в отпуска почти не ходит. Рука не подымится сократить ему бонус. А уж тем более уволить. Виновата Система . Нормальный такой вариант карьеры. Относительно безопасный. Много раз наблюдал таких людей, которые за 10-15 лет, таким образом, дослужились до солидных погон. Нормальные люди. Даже приятные. Зла не кому не делали и не сделают. Проблема в том, что и организации от них мало пользы, да и по-настоящему крутым профи таким путем стать крайне сложно.

К вопросу, что не дают полномочий. Надо брать. Самому и без спроса. Потихонечку, полегонечку. Как упоминал ранее, начальство не любит думать. Поэтому почти всегда радуются, когда им предлагают варианты решений. Сначала рекомендуется подсовывать 2-3 варианта, потом один-два, потом один. Потом по мелким вопросам просто уведомлять по факту. И так далее.

В любом случае управление проектами - деятельность, наверно, не для людей с тонкой душевной организацией или капризной нервной системой. У кого именно такие, лучше идти в инженерный состав или специалистом.

Возвращаясь к тому, с чего начал. Руководитель проекта – как героический образ командира Карасиной армии. В Красной армии, да и вообще у военных, командиры впереди своих подчиненных не бегали. Точнее бегали, но уже в ситуациях, когда всё, конец. Сейчас мы все умрем. На тему вдохновлять, мотивировать, любить и все такое. Командир, как считают военные, управляет боем. Следовательно, находится там, где картина боя вся как на ладони. Т.е. за спиной у своих подчиненных. Более того, гибель командира равносильна уничтожению всего подразделения. Т.е. опять же, умрут все, при это задача 100 % выполнена не будет. Поэтому если проектный менеджер сказал – достали меня все, увольняюсь – радоваться не стоит.

Пусть мы все тут не в армии, и не на войне. Однако, полагаю, это простая концепция позволяет понять роль и место руководителя, в том числе и проекта. Он не должен сам везде бегать и впрягаться за своих подчиненных. Что-то там показывать и доказывать своим примером. Хотя, честно говоря, приходилось выполнять работу за людей (роли) которые отсутствовали. Не было в команде аналитика, пришлось работать за него. Но это не одно и тоже, когда в команде аналитик есть, но он не тянет и ты пашешь вместо него. Таким образом, переходим к такому понятию как авторитет руководителя. Или пресловутому лидерству, которым всех уже задолбили.

Вспоминая десятки собеседований, на память приходят только человек 5 потенциальных боссов, которые на меня произвели сильное впечатление. С одним из них я работал год и не жалею. Еще было несколько, с которыми вроде было все ОК, но что-то настораживало. С одним таким тоже работал год, и быстро выяснилось, что настораживало не напрасно. А ведь без завоевания авторитета среди подчиненных двигаться вперед сложно. Людей конечно можно запугать или подкупить. Однако действует такие методы недолго. Ниже набор определенных тезисов, которые были испытаны на собственном опыте, и которых стараюсь придерживаться.

Во-первых, уважать интересы своих подчиненных. Да и просто уважать. Когда читаешь такое (высказывание от гуру HR):

Хотите, чтобы бизнес шел вперед, знайте - ежегодно придется увольнять тех, кто сейчас по целям не совпадает с целями компании. Никакая лояльность и человечность не должна мешать главному - скорости роста вашего бизнеса.

Понимаешь, что автор несколько оторвался от жизни, и ему (ей) не приходилось делить на троих последнюю краюшку хлеба холодной зимой. Вообще, полагаю, уровень безопасности стал настолько высок, что многим ныне живущим (хотя бы и в России) ни разу не приходилось сталкиваться с серьёзной опасностью. Такой, которую можно преодолеть только сообща. Как следствие, немало народу стало относиться к ближним своим по-людоедски. Back to Каменный вМногие боссы повторюсь сильно удивятся, узнав, что их подчинённые, команда, испытывают к ним примерно те же чувства, что и герои моего рассказа к своему начальнику. А если и знают, то списывают такое отношение на свою требовательность и строгость. Однако причина в чисто потребительском отношении к людям, часто в своих личных интересах, которое к тому же пытаются отмыть благими целями.

Не трудно догадаться, что основное противоречие состоит в том, что с одной стороны человек – это ресурс, необходимый для достижения определенной цели, решения определенной задачи. С другой стороны – с этим ресурсом необходимо выстраивать какие-то нормальные отношения, даже взаимовыгодные отношения, иначе этот ресурс может потерять свои положительные свойства.

Для кого-то, возможно, окажется откровением, но по статистике из 10 человек всего один будет разделять цели организации, проекта. Восьми будет на эти цели наплевать. И будет один гражданин со знаком минус, противопоставляющий себя целям организации, таким образом разлагающе воздействующий на весь коллектив. Из 8 пофигистов - пятеро вообще не работали бы, если бы у них была такая возможность. Или занимались чем-то другим. Вели блог, например :)). У троих есть какие-никакие амбиции с которыми можно работать. Это конечно средняя температура по больнице и случаи бывают разные. На практике же, запросто количество негодяев может зашкаливать. Особенно если в команду проекта каждый начальник сбросил тех, кто им самим не нужен (приходилось лично увольнять людей, которые по стандартам работы в команде были не в адеквате). И наоборот, собрать у себя Dream team тоже не всегда хорошо. Вам же нужен программист, исполнитель, а не персонаж, который будет бесконечно учить вас жить, даже если в этой самой жизни он разбирается лучше вас.

Рецепт – как минимум понимать и уважать интересы своих подчиненных. Еще лучше проявлять к ним искренний интерес: чем они живут, как проводят свободное время, изучать сильные и слабые стороны. Это ни разу не трудно в команде до 10-15 человек. Есть уникумы, которые руководят коллективами под сто человек, и знают по именам и возрастам всех детей своих подчиненных.

Профессионализм. Что-то всё про идеологию, да про идеологию. Однако без профессионализма, без знания предметна, добиться авторитета крайне затруднительно. Маркетолог, в теории, может руководить программистами. Однако без понимания жизненного цикла ИТ-проекта, без навыков и опыта управления людьми – будет сложно. Но возможно. Вообще, почти любую предметную область можно освоить максимум месяца за 3. Главное, не боятся спрашивать.

- расскажите, как у вас здесь все устроено?

Расскажут. Только нужно уметь задавать вопросы.

Не приходить со своим уставом в чужой монастырь . А вводить изменения постепенно. Разбираясь в причинах, и следствиях. Помним, что невозможно хаос заменить на порядок в один заход. Меня (как ответственного за BI Систему) несколько раздражало, когда берут нового начальника регионального отдела продаж – и первое что он делает, в первый же день, это меняет отчетность. Человек 8 их сменилось, и каждый приходил и требовал, что бы формы отчетов поменяли. Спасибо руководству, разрешали отвечать им уклончиво. Посылать, т.е., откуда пришли. А вот у их подчиненных такой возможности не было.

Дисциплина. Речь не про то что бы все как штык приходили на работу каждый день в 9 утра. Хотя иногда это тоже нужно. Организация любой деятельности подразумевает наличие определенной системы работы, следование которой и называется дисциплиной. Например, есть Проектный офис. Два раза в неделю проходит совещание по проектам. В 10-00. Однако оно часто переносится. Сам руководитель то не может, то регулярно опаздывает. Есть персонаж, который в 9 случаях из 10 опаздывает на 20 минут. Другой не ходит вообще, ибо у него важный проект и время проектных митингов как раз совпадает. Третий, когда ему задают вопрос, отвечает минут по 15, пересказывая во всех интимных подробностях что у него произошло на проекте за истекшие два дня. Это и есть полное отсутствие дисциплины. Начальник Проектного офиса хороший парень. Однако авторитет у него ниже плинтуса.

Не относится к подчиненным как к детям. Забавно, но многим руководителям и исполнителям комфортны отношения типа родители и дети. Сам наблюдал, как человек, у которого было за душой несколько миллиардов в твердой валюте, отчитывал своих топов, как нашкодивших детей. Те стояли глядя в пол, а он лечил и лечил им мозг минут 15. После этого сеанса терапии всем сразу стало хорошо. Топы пошли шалить дальше, а папа с чувством выполненного отцовского долга пошел отдыхать после напряженного дня.

На практике такие отношения ведут к тому, что исполнителей приходится постоянно контролировать, т.е. пасти. Как мою 8 летнюю дочь, с которой пока не сядешь, она 30 минут не почитает. И будет читать не минутой больше. Однако дети по идее должны однажды вырасти. Получается, очевидно, не у всех. Палка как обычно о двух концах. Любимый нашими руководителями авторитарный стиль с паническим страхом делегирования полномочий автоматически превращает подчиненных в старшую группу из детского сада. Им так удобнее. А босс соответственно жалуется, что все вот такие, хотя на 90 % во всем виноват сам.

Что делать? Прежде всего, доверять подчиненным. Причем, скорее всего, придется быть терпеливым. Не то, что вот один раз доверился, что-то пошло не так – все, никому доверять нельзя …. Закручиваем гайки. Выстраивать взрослую команду процесс не быстрый. Соответственно, придется с людьми разговаривать, объяснять им что мол

- Ты же взрослый мужик Вася, что ж ты так … а? В чем проблема?

Юмор. Честно говоря, мало знаю про чисто женские коллективы. Однако преимущественно в мужских коллективах юмор это очень важно. Впрочем, насчет женских коллективов …. На заре карьеры мы, два свежеиспеченных программиста, делили open space с десятком девушек из бухгалтерии в возрасте от 25 до 45. Барышни так шутили, так шутили, что мой коллега чуть ли не на колени встал пред начальством, что бы нас отселили. Юмор был специфический, но смешной. Человек без юмора, считай коллега. Хорошие шутки, не злой троллинг, помогают выстроить отношения в коллективе. Сообщество в месседжерах must have. Если команда допустила вас в свой чат, это уже знак высоко доверия. Я работал в коллективе, где главной была девушка, состав М/Ж 50 на 50. Вот там была какая-то тягостная атмосфера, унылая. Нас пара человек пыталась какие-то шутки вбрасывать, но аудитория реагировала плохо и продолжала пялиться в мониторы. Или давно заметил, допустим, есть два проекта параллельно – в одном народ активно юморит на совещаниях и вообще более расслаблен. В другом - все напряжены, замученные какие-то, изображают из себя Последний день Помпеи . И проекты идут соответственно: первый легко, второй – мучительно. Настроение во многом создает лидер.

А вторитет завоевывается долго . Месяцы. Почти все мы имеем начальников, некоторые из которых время от времени менялись. Вот приходит новый босс взамен старого. Что, все сразу кричат ВАУ. даже если он на первый взгляд хорош? Народ какое-то время присматривается. Как он себя проявит? Как поведет в той или иной ситуацию? Народ же знает, как у них все устроено. А новый босс – нет. Так что в стиле гориллы бить себя клаками в грудь большого смысла не имеет. Рассказывать в красках про свое героическое прошлое и т.п. Про себя говорить – мало. Новых подчиненных слушать – много. Люди вообще очень любят, когда их слушают.

Между руководителем и подчиненным должна оставаться определенная дистанция . Руководить и исполнять – это разные роли. Если быть друганом для своей команды, однажды тебя просто пошлют, или вместо того что бы выполнять поручение, как минимум, вступят в дискуссию. Поэтому с определенной осторожностью отношусь к разным team билдингам типа совместных посиделок в барах и ресторанах, походов в кино, боулинги и т.п. А вот пробежать вместе какой-нибудь марафон – это нормально. Или на какой-нибудь субботник выйти, метлами вместе помахать. Здесь важно не путать мероприятия, призванные людям получше узнать друг друга и покупку, таким путем, их доверия. В любом случае, даже банальную пьянку придется организовывать самому, брать на себя роль ведущего, пить меньше всех, следить за порядком и что бы все как минимум нормально отбыли из заведения. Все отдыхают, а ты опять работаешь.

Изложенные выше тезисы не являются каким-то откровением или инновацией. Это знают если не все, то очень многие. И тем не мене, за 20 лет, что я состою в каких-либо трудовых коллективах, редко приходилось встречать, где выполнялся хотя бы один из них. Результаты? Полагаю достаточно посмотреть по сторонам. Глобальный экономический кризис обусловленый от части проблемами, связанными с эффективностью реализации проектов по развитию общества, проблемами взаимопонимания, доверия межу правящим классом и классом исполнителей, отсутствием единой дисциплины для всех - как следствие двойные, тройные стандарты, потеря правящим классом реального авторитета в обществе. Возможно, мы еще не доросли ….

Главное, пожалуй, то что руководитель / менеджер проекта (а в той или иной степени проектным менеджером является любой руководитель) работает не для себя, а для других . Это единственный путь профессионального развития, который ведет к успеху. Человек далеко продвинувшийся в своей профессиональной области, умеющий решать реальные проблемы общества или бизнеса, как правило, сможет обеспечить себе необходимый уровень комфорта. И в целом прожить жизнь не скучную и без страха.

Рассказываем, что это за специалисты, в чём причины их востребованности, за что работодатели готовы платить им такие деньги, а также даём советы, как начать свой карьерный путь в этой области, в статье.

Редакция Нетологии

Кто такой проджект-менеджер

Над созданием любого проекта — будь то компьютерная игра, приложение для телефона, онлайн-школа или что-то другое — трудится целая команда людей. В ней каждый сотрудник хорошо знает своё дело и отвечает только за свои результаты. А главный человек в команде — это проджект-менеджер, он же менеджер проекта, на котором ответственность за весь проект. Он контролирует работу отдельных исполнителей, налаживает взаимодействие между ними и с клиентом, следит за сроками, прогнозирует результаты.

Проджект-менеджер, продакт-менеджер, аккаунт-менеджер: как не запутаться и в чём различия

Не стоит путать менеджера проекта с продакт-менеджером и аккаунт-менеджером. Хотя понятия продакт-менеджер и проджект-менеджер звучат схоже, это разные специальности. Первый отвечает за донесение продукта до аудитории: исследует рынок, клиентов, принимает решение о времени запуска и контролирует сам процесс, определяет требования к продукту и его ценность, в то время как project-manager занимается проектной деятельностью: выстраивает коммуникации в команде и с клиентом, следит за ходом работы и её результатами. Его сфера ответственности — процесс, а не продукт.

Аккаунт-менеджер и проджект-менеджер не похожи ни по звучанию, ни по функциям. Account manager отвечает за лицо компании перед клиентом. Он знает всё про его бизнес: конкурентов, целевую аудиторию, продукцию и бюджет. Цель аккаунт менеджера — максимально эффективное развитие дела клиента и его повторное обращение за услугами в компанию.

Читать также

Чем отличается продакт-менеджер от проджект-менеджера

Чем занимается проджект и что он должен уметь

Разобраться в профессии менеджера проектов проще, если понимать, зачем этот специалист нужен компании и за что ему платят зарплату.

Менеджер проекта — это лидер коллектива. Он общителен и активен, дружелюбен, но требователен. Гибкость и умение договариваться — неотъемлемые черты этого специалиста.

Этот специалист решает следующие задачи:

следит за прогрессом проекта;
доносит информацию до команды и руководства;
проводит встречи и совещания по проекту, тренинги и семинары;
видит риски и управляет ими;
контролирует сдачу проекта на всех этапах;
учитывает расходы и прогнозирует доходы;
следит за подпроектами;
обеспечивает максимальную продуктивность команды;
выстраивает сотрудничество и коммуникации между отделами;
составляет проектную документацию;
общается с заказчиком по проекту;
работает с отзывами;
оценивает эффективность проекта.

Удовлетворит клиента проект или нет, во многом зависит от проджект-менеджера и его работы.

Кроме официальных обязанностей, проджект-менеджер часто улаживает разногласия между членами команды, знает проблемы как сотрудников, так и клиентов.

Человеку с таким количеством обязанностей нужны обширные знания сразу в нескольких областях. Поэтому обучение проджект-менеджера — процесс сложный и небыстрый. Ему нужно не только понимание того, что и как должен делать каждый член команды, но и сколько времени требуется на решение задачи конкретным исполнителем, как распределить бюджет и как мотивировать сотрудников.

Проектный менеджер должен уметь общаться и убеждать. Для этой работы важны не только hard skills, то есть основные навыки, но и soft skills — гибкие умения, дисциплина, способность решать конфликтные ситуации, ответственность. Это лидер, способный вести за собой других и быстро решать внезапно возникающие задачи.

Читать также

Инструменты для начинающего проджект-менеджера

Полезные материалы для проджект-менеджера

Чтобы стать востребованным специалистом, нужно постоянно узнавать что-то новое и учиться. Мы сделали подборку полезных ресурсов для project-менеджеров, где даже опытному проджекту можно узнать что-то новое.

Интернет-ресурсы

– канал с видеозаписями конференции для руководителей команды; – бесплатные обучающие видео; – профессиональные стандарты, классические знания для продвинутых проджект-менеджеров на английском языке; – платформа по обучению способам взаимодействия в команде.

Книги

Telegram-каналы

– о производстве сложных проектов, мотивации, управлении командой: – канал с вакансиями, ссылками на конференции, полезными статьями;

– про управление командой, тайм-менеджмент и продуктивность от руководителя разработки SkyEng.

Читать также

20 лучших книг для продакт- и проджект-менеджеров

Профессия

PROJECT MANAGER

Узнать больше

Освойте всю необходимую базу для работы руководителем проекта и примените знания в своём проекте
Подготовьтесь к успешному поиску работы
Научитесь эффективно управлять проектом в рамках заданных сроков и ресурсов

Как стать проджект-менеджером

Вырасти в менеджера проектов можно через долгий путь от стажёра в выбранной отрасли, младшего, а затем старшего специалиста, руководителя отдела, и только потом перейти в управление проектами. Это займёт не один год, и при этом далеко не факт, что всё получится.

Стажировок на должность project-manager не существует, прийти с улицы и попасть в профессию нельзя. Даже на junior-позиции (начинающих специалистов) берут людей с большим объёмом знаний и навыков.

Вариант для тех, кто не хочет тратить на начало карьеры годы, — курсы проджект-менеджера. На них вы получите необходимые знания, освоите рабочие программы, разовьёте гибкие навыки и выйдете полноценным специалистом, востребованным на рынке труда. По окончании выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца по гослицензии.

После обучения на проджект-менеджера каждого выпускника ждёт карьерная консультация. На ней наставник расскажет, как искать работу, составлять резюме и сопроводительное письмо, что говорить на собеседовании, чтобы точно получить место. У вас будет готовое портфолио для поиска первых клиентов.

Пройдите тест и определите свой уровень готовности стать проджект-менеджером.

Читать также

Готовы ли вы стать проджект-менеджером: короткий тест на необходимые навыки

Быть востребованным специалистом и не бояться остаться без работы — желание объяснимое и верное. Сегодня расскажем об одной из профессий, спрос на которую в ближайшие десятилетия точно не упадет, а вход в нее — при наличии основных профильных hard skills и хорошо развитых soft skills — будет довольно легким.

Давайте разберемся, какие нюансы есть в профессии проджекта и с каких шагов стоит начать, если вам интересно это перспективное направление.

Надо сказать, обладая квалификацией руководителя проектов, можно работать в очень разных сферах — от издания книг до создания новых продуктов в нефтегазовом секторе, от SMM до ИТ.

Основная обязанность проджект-менеджера — довести идею до реализации в срок, используя выделенные для этого ресурсы. Для этого он составляет план работ, организует команду и выстраивает процесс так, чтобы он соблюдался и был выполнен в срок.

Какие навыки наиболее важны для менеджера проектов

С какими трудностями сталкиваются начинающие проджект-менеджеры

Надо сказать, что даже если менеджером проектов вы стали эволюционно — пройдя несколько ступеней в компании и обладая уже определенным жизненным и организационном опытом, — это вряд ли застрахует вас от типичных ошибок этой профессии.

По наблюдениям Инны Чернышовой, в той или иной степени этим страдает большинство начинающих экспертов:

«Разговор о скиллах проектного менеджера невозможно начать, игнорируя основные “болезни” профессии. Те, кто никогда не был менеджером, не подозревают, как их легко подхватить. Вот краткий список “симптомов”, которые с ужасом обнаруживают или, что хуже, не обнаруживают у себя практикующие менеджеры проектов.

На эти пункты важно обратить особенное внимание и в начале карьеры заручиться поддержкой опытного наставника или ментора, к которому можно прийти за разбором своих рабочих ситуаций и на основании его профессионального мнения корректировать свое поведение.

От хорошего к великому

«Основным мерилом происходящего в проекте мне представляется ответ на вопрос “как сделать проекту лучше”. Успех проекта — это доставка результата в срок, в нужном объеме и в пределах оговоренной стоимости, а также удовлетворенность заказчика, — хорошо бы, чтобы это все являлось приоритетом работы менеджера.

Это совсем не означает, что ресурсы должны использоваться на пределе, например, чтобы сдать проект раньше срока. Тогда со стопроцентной вероятностью они довольно быстро выгорят/уволятся, и тогда проект просто не будет завершен, либо его качество окажется крайне низким.

Успех проекта на практике означает, что менеджер филигранно балансирует между планированием, постоянным отслеживанием прогресса проекта, борьбой с рисками и зависимостями, выборочным ускорением на том или ином отрезке работы и настроем команды.

Важный компонент успеха этого баланса — оставлять свободу выбора членам команды, как делать ту или иную работу. Ведь это вы их наняли — специалистов, которые умеют делать продукт / оказывать услуги. Это они сейчас востребованы, вот и позвольте им сделать работу, они ведь учились и практиковались и гарантированно сделают это лучше, чем вы. Когда есть свобода выбора, люди хотят достигать проектных результатов, даже если для них это просто разработка рядовой фичи.

Как становятся проджект-менеджерами

Из своей практики могу сказать, что стать менеджером проектов можно двумя путями:

первый карьерный трек: это когда вы планомерно растете в компании. Например, начинали в разработке, доросли до senior-developer и дальше выбираете, куда идти — в проекты, архитектуру или управление командой;
второй карьерный трек: это когда вы проходите курсы переподготовки и после этого начинаете поиск работы уже в новом качестве.

Хотя бывает и так, что вы со студенческой скамьи знаете, чем хотите заниматься, и тогда можно сразу искать работу в этой сфере, начиная с начальных позиций.

Если опыта нет, человек только вышел из университета или окончил курсы, то прекрасный вариант — идти стажером/джуниором на проджекта. Это лично мой путь, я училась на матфаке и пошла стажироваться в ИТ-компанию по разработке ПО на заказ. Я тогда почти ничего не знала об этой профессии, но понимала, что нужно будет постоянно развиваться. В общем-то, главное начать, а дальше начинается круговорот получения опыта работы с заказчиком, командой, написанием бизнес-требований и другими штуками, которыми занимается проджект менеджер.

Вопросы для самоподготовки

Итак, вы решились попробовать себя в управлении проектами и даже нашли несколько симпатичных вакансий. Что вас будет ждать на интервью? Антон Волков, менеджер по подбору талантов, считает, что вот этот небольшой список вопросов позволит вам лучше подготовиться к встрече:

❶ Какие методологии управления проектами вы знаете?

❷ Расскажите о любом pet-проекте, который у вас был (от запуска мобильного приложения до планирования домашней вечеринки).

❹ Приведите пример какого-то рабочего конфликта и расскажите, как вы его решали?

❺ От чего зависят сроки проекта? Что делать, если по каким-то причинам команде нужно больше времени на работу, а вы уже пообещали заказчику релиз к определенной дате?

❻ Как оценить задачи на проекте и для чего это делать?

❼ Как вы будете действовать, если заказчику не понравится результат работы?

❽ Что делать, если два сотрудника в вашей команде спорят о каком-то из этапов проекта — и вы понимаете, что этот спор может повлиять на сроки?

Читайте также: