Объясните почему важно добиваться согласования интересов всех участников проекта

Обновлено: 02.07.2024

Сначала рассмотрим довольно простую систему из двух участ­ников, один из которых имеет возможность своим поведением влиять на возможности и предпочтения другого. Второй участник оптимизирует свое состояние обычным выбором предпочтительной альтернативы. Первый участник имеет предпочтение на реализуе­мых состояниях второго участника, и это предпочтение в общем случае не совпадает с предпочтением второго. Примером такой ситуации может быть планирование и оптимизация потребления благ и услуг, когда население выбирает наилучшую, на его взгляд, структуру потребления, но и само предпочтение и возможности (экономические и другие) потребления подвержены некоторым влияниям со стороны плановых органов.

Формально это можно описать следующими соотношениями:

а А, х Х(а); (5.2)

w(a) = v(x(a)) max; (5.4)

Здесь А — множество возможных действий первого участника; х — состояние второго участника; и(х, а) — целевая функция второго участника; v(x)—целевая функция первого участника. Предполагается, что оптимальное поведение первого участника, определяемое соотношением (5.5), и второго, определяемое соот­ношением (5.3),— однозначны.

Соотношения (5.2) показывают, что первый участник выбирает любое значение управляющего параметра из множества возмож­ных, а множество возможных состояний второго зависит от управ­ления а. Соотношение (5.3) указывает, что второй участник своим выбором максимизирует уровень своего предпочтения, также зави­сящего от управления а. Соотношение (5.4) означает, что целевая функция управления зависит от поведения второго участника, а ее значения в конечном итоге определяются самим управлением. Соотношения (5.5), (5.6) определяют оптимальные значения пара­метра управления и состояния второго участника.

1. Аксиома универсальности: оператор F задан на всевозмож­ных функциях uk(x).

2. Аксиома независимости альтернатив: если изменение функ­ций uk произошло только на части множества X, то изменение общественного предпочтения коснется лишь этой части.

3. Аксиома анонимности: оператор F порождает одну и ту же функцию общественного предпочтения при любых перестановках его аргументов.

4. Аксиома нейтральности: если для каждого из участников предпочтения на одном наборе альтернатив оказались точно такими же, как предпочтения на другом наборе, то и результирую­щие предпочтения на этих альтернативах будут одинаковыми.

5. Аксиома монотонности: если у части индивидов на некото­рых альтернативах изменились их предпочтения в сторону обще­ственного предпочтения, а у остальных не изменились, то результи­рующее предпочтение не изменится.

6. Аксиома суверенности предпочтений: не существует таких альтернатив, для которых общественное предпочтение было бы за­дано раз и навсегда независимо от индивидуальных предпочтений.

Различными авторами рассматриваются разные комбинации разных аксиом. Не все аксиомы независимы одна от другой. Так, аксиома Парето-оптимальности вытекает из аксиом универсально­сти и независимости альтернатив, имеются логические связи и между другими аксиомами.

Интересно, что, как правило, принимаемые аксиомы являются ни чем иным, как свойствами выбора по правилу большинства. В частности, можно показать, что всякое коалиционное реше­ние, удовлетворяющее аксиомам универсальности, нейтральности и монотонности, будет решением по обобщенному правилу большин­ства с заранее заданной системой решающих коалиций. При добав­лении требований анонимности и определенности решений они сводятся к простому правилу большинства. Однако правило большинства не всегда обладает свойством тран­зитивности, что влечет за собой невозможность однозначного вы­бора из трех и более альтернатив. Изучению условий, обеспечиваю­щих транзитивность коллективного предпочтения по правилам и по­добным правилу большинства, посвящено много работ.

Аксиомы Эрроу, выражая определенные свойства возможного принципа согласования, критически обсуждались в специальной литературе много раз. На наш взгляд, их основной недостаток вы­зван двумя обстоятельствами: приверженностью к правилу боль­шинства и полным игнорированием поведенческого аспекта про­блемы, в результате чего схема Эрроу на самом деле не является моделью поведения коллектива взаимодействующих участников. Распространение специфических свойств правила простого боль­шинства на принципы согласования интересов подсистем представ­ляется совсем необоснованной процедурой.

Любая из аксиом Эрроу практически может быть отброшена, если мы хотим конструктивно и содержательно решать проблему агрегирования целей. Известны результаты ряда работ, в которых исключались те или иные аксиомы, в результате чего удавалось доказать возможность согласования интересов и формирования единого предпочтения.

Так, аксиома универсальности требует, чтобы оператор согласо­вания был определен не только для данного набора целевых функций участников, но и для всех мыслимых их комбинаций. Однако нужно ли такое сильное требование? Ведь даже если предпочтения не меняются, то это не снимает проблемы их объ­единения, все равно надо уметь охарактеризовать принципы, по которым произошло агрегирование или по которым необходимо осуществлять синтез единого предпочтения. К тому же если проис­ходят изменения, то их в определенной степени можно прогнози­ровать, и тогда требуется распространить принципы согласования только на какое-то подмножество множества всех возможных пред­почтений. Кроме того, сами, изменения предпочтений могут -проис­ходить в некотором смысле согласованно.

Аксиома монотонности также подвергается критике. Ведь если согласование осуществляется на основе некоторого компромисса, то изменение предпочтений одного из участников в сторону ком­промиссного предпочтения должно автоматически изменить и само компромиссное предпочтение, и именно по той причине, что у других участников предпочтения остались теми же, что и прежде.

Даже общепринятое требование Парето-оптимальности не мо­жет считаться абсолютно безупречным в применении к процедуре согласования. В самом деле, хотя это требование и кажется при­влекательным, поскольку запрещает увеличивать уровень удовле­творения интересов одних участников за счет других, тем не менее оно абстрагируется от наличного соотношения между этими уров­нями и потому допускает увеличение и без того большого уровня удовлетворения интересов одних участников за счет сохранения на прежнем низком уровне удовлетворения интересов других.

Традиционно считается, что если правило большинства обеспе­чивает рациональный выбор, то его можно принимать в качестве руководящего принципа агрегирования интересов. Иногда даже считается, что требования коллективной рациональности не столь существенны, как, например, в случае индивидуального выбора.

Конечно, все приведенные аргументы не означают, что правило большинства полностью должно быть отброшено. Просто необхо­димо помнить, что за систематическим использованием этого пра­вила принятия коллективного решения стоят свои проблемы (обес­печения равного участия в управлении, обеспечения коллективной рациональности и т. п.). В отдельных же, в определенном смысле уникальных ситуациях другой альтернативы может и не быть и правило большинства может оказаться единственно возможным способом коллективного поведения.

Как нам кажется, в основу обсуждения процедуры согласо­вания может быть положен принцип компромисса, который заклю­чается в том, что всякое коллективное решение должно сопровож­даться определенными взаимными уступками всех членов коллек­тива. Таким образом, коллективное предпочтение должно явно зависеть от предпочтений всех его членов и меняться, когда ме­няется предпочтение любого участника. Разумеется, мера чувстви­тельности коллективного предпочтения к изменениям индивидуаль­ных предпочтений — специальный вопрос, однако само это требова­ние представляется абсолютно необходимым. Формально осущест­вимость компромисса с самого начала может означать требование существования единого оператора согласования.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.


Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.


В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.


Как проект должен быть инициирован, как должна строиться его реализация, какие ресурсы должны быть задействованы, чтобы не свернуть с выбранного курса, прийти к нужным показателям, и по каким критериям считать проект успешным?

Когда решение о проекте основано на целях компании

Определение целей и результатов проекта, его границ и условий должно происходить еще на прединвестиционной фазе. Тогда, когда решение о старте проекта еще только готовится. Уже тогда важнейшей работой Заказчика или инициатора проекта является четкая формулировка возможных выгод от проекта, определение значимых результатов, которые обеспечат достижение поставленных стратегических или тактических целей. Ведь решение о целесообразности проекта и выделении для его выполнения необходимых ресурсов должно строиться на четком осознании выгод проекта и сравнении этих выгод с другими предложениями или проектами. Именно конкуренция между целями проектов в связке с пониманием влияния проектов на выполнение задач топ--менеджмента может обеспечить лучший подбор объектов для инвестиций.

Корректная формулировка целей и результатов проекта имеет огромное значение, прежде всего, в процессе формирования и согласования Устава. На эту работу наибольшее влияние оказывают три самых заинтересованных стороны проекта: Заказчик, Руководитель и Куратор.

Как взаимодействуют эти участники? В чем основной интерес каждого из них?

Куратор. Куратор отвечает за достижение стратегических целей, а, значит, ему важно использовать обещанные проектом бизнес-выгоды для их достижения. Кроме того, он отвечает за соответствие проекта текущей стратегии и экономное выделение ресурсов для его выполнения. При согласовании Устава Куратор дает свое согласие, что цели проекта соответствуют утвержденным стратегическим и тактическим целям компании, и что необходимые проекту ресурсы действительно можно выделить в указанные сроки, не затронув интересы других проектов портфеля.

Заказчик. Именно Заказчик, чаще всего, является инициатором проекта, и именно он собирает доказательства его необходимости: обосновывает выгоды, защищает перед руководством его целесообразность, готовит технико-экономическое обоснование (окупаемость). Тот, кто заказывает проект, отвечает перед Куратором за достижение бизнес-выгод и за отдачу выделенных инвестиций (ресурсов). Получается, что Куратор выделяет необходимые ресурсы за то, что Заказчик обязуется вернуть их в виде выгод проекта.

Руководитель проекта. Руководитель проекта отвечает перед Заказчиком за поставку требуемых результатов, их качество и расходование выделенных ресурсов. То есть Заказчик должен четко определить требуемые результаты и сформулировать конкретные критерии их качества для гарантированной приемки. Изменение требований к результатам проекта лежит в зоне ответственности Заказчика, а просрочка поставки утвержденных результатов, перерасход бюджета или их несоответствие содержанию и описанным критериям качества – в зоне ответственности Руководителя.

Все взаимодействие построено, исходя из достижения именно бизнес-целей компании, а не конкретно целей Заказчика. Куратор утверждает цели проекта в соответствии с выполнением стратегии, Заказчик на основе утвержденных целей формулирует результаты и отвечает за достижение бизнес-выгод при их использовании, а Руководитель отвечает за поставку результатов в соответствии с требованиями Заказчика.


Как договариваться о результатах

В зависимости от компетенции, опыта, взглядов, выгоды Заказчика или Руководителя проекта, каждый из них будет понимать результат проекта по-своему. Это мина замедленного действия, которая ожидает завершения работ. А в момент завершения могут выявиться скрытые требования к результатам, обнаружиться разное понимание одних и тех же формулировок, что может привести к задержкам завершения работ, переделкам, трате дополнительных ресурсов и разного рода другим конфликтам. К сожалению, совсем избежать таких конфликтов не получится, но сократить их, уменьшить риск их возникновения можно, если формулировать результаты правильно. Недостаточно сформулировать результаты общими словами:

  • Внедренная система
  • Готовое здание
  • Заключенный контракт
  • Доставленный груз

Даже в таком верхнеуровневом документе, как Устав, формулировка результатов должна быть конкретной и прозрачной для понимания всех заинтересованных сторон. И это должно быть объективно.

Что для этого стоит предусмотреть:

  1. Выделить отдельный раздел Устава с описанием ключевых результатов:
  • определение конкретных артефактов (документов, материалов, результатов) и их статуса
  • правила приема и передачи
  • ответственности за подготовку и приемку
  1. Описать правила формулировки результата. Например, всегда формулировать результат: что должно появиться, где, совершенный вид, прошедшее число. Эффективнее прописать правила непосредственно в форме Устава, чтобы Руководитель проекта и Заказчик при заполнении могли увидеть правила и использовать их.
  2. Определить правила для снижения рисков заинтересованности. Например, зафиксировать, что ответственным за приемку результата не может быть подчиненный Руководителя проекта или, тем более, сам руководитель. Или жестко прописать, что ответственным может быть только владелец продукта или Заказчик.
  3. Прописать полномочия Проектного офиса для контроля соблюдения правил и утвердить их на уровне формального документа (Приказа, Положения и т.п.)
  4. Провести учебный курс для Руководителей проектов, где выработать навык корректной формулировки целей и результатов. И объяснить им риски некорректной формулировки, чтобы снизить сопротивление.

Примеры корректной формулировки результатов:


Включение мотивации на результат

Если Руководитель проекта отвечает за результаты и их качество, то Заказчик – за использование результатов и получение бизнес-выгод. Для того, чтобы корректно мотивировать команду проекта, нужно строго отделять эту ответственность и определять мотивацию каждой роли.

Наиболее простой вариант, когда руководитель проекта сам же и является Заказчиком его результатов. Тогда Руководитель и Заказчик в одном лице стремится к получению бизнес-выгод и рассматривает этапы получения основных материальных результатов как промежуточные вехи на пути к главной цели. Совсем другая ситуация возникает в проектах, в которых есть выделенный Руководитель проекта, задача которого предоставить Заказчику все необходимые результаты. При этом он не может отвечать за бизнес-выгоды, так как ответственность за использование этих результатов, управление ими лежит на Заказчике. Примером таких проектов часто выступают ИТ-проекты, в которых, как правило, есть подрядчик, который организовывает внедрение программного продукта и Заказчик, который использует продукт в своих целях.

Как же определить мотивацию такого Руководителя так, чтобы и он был ориентирован на бизнес-выгоды проекта? Для этого можно включать в Устав критерии, которые могут характеризовать степень успешности проекта по его результатам – критерии успеха проекта.

Что же такое критерий успеха и как его определить?

Основные подходы к формулировке критериев успеха:

  1. Критерии успеха формулирует Заказчик проекта и согласовывает с Руководителем проекта.
  2. Критерии отвечают на вопрос: как я (Заказчик) пойму, что этот продукт сделан хорошо?
  3. Наиболее весомый критерий должен отражать главный результат или выгоду проекта.
  4. Премиальный фонд за выполнение критериев успеха определен на старте проекта и зафиксирован в Уставе.
  5. За выполнение критериев каждый исполнитель получает не менее 15% от текущего дохода.
  6. Критериев успеха не должно быть более пяти.


Шаги для старта управления по целям

Как правило, выстраивание систем управления сложное и длительное дело. Но наладить управление по целям не так сложно, для этого нужно сделать ряд простых, но важных шагов:

  • Утвердите правила формулировки цели (правила SMART).
  • Утвердите правила формулировки результатов и критериев успеха.
  • Разработайте шаблон Устава проекта и снабдите его простой инструкцией по заполнению.
  • Определите ответственность Проектного офиса за соблюдение корпоративных стандартов оформления Устава и его согласования.
  • Проведите обучение Заказчиков и Руководителей проектов.
  • Наделите полномочиями Проектный офис не допускать к рассмотрению проекты с нарушением установленных правил.

Итак, если в каждом проекте вы четко определите требуемые результаты и критерии успеха по приведенным правилам, команде будет проще ориентироваться на цели проекта, качество результатов и удовлетворенность Заказчика. Заказчик будет более удовлетворен, результаты будут отвечать бизнес-выгодам. А, значит, и бизнес-выгоды будут более вероятны и достижение целей компании будет быстрее и успешнее.

Участники проекта (Project Stakeholders) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы затронуты при осуществлении проекта [1].

Участники проекта – это роли, которые могут быть совмещены в одном лице и/или организации, различаются позицией по отношению к проекту и определяются набором характеристик (например, интересами, целями, задачами, правами, ответственностью и проч.).

Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложно. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остаются постоянными, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае (рисунок 16.1).

Состав участников проекта, их роли функции, обязанности и полномочия зависят:

  • от типа, вида, масштаба и сложности проекта;
  • от того, на какой стадии/фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени.


Основными (ключевыми) участниками проекта (основные участники проекта на рисунке 16.1 обведены) являются [1,6]:

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом и т.д.

Клиент – индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Спонсор – индивидуум или группа в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Управляющий проектом (главный менеджер) – физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации всех участников проекта. Он является индивидуальным ответственным за осуществление проекта.

Команда проекта – специфическая организация проекта, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим проекта (главным менеджером) на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Возможными участниками проекта могут быть:

Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Инвестор – сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цели инвесторов – максимальная прибыль на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствие с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ или услуг.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры / Лицензирующие организации – организации, выдающие лицензии на право владению земельным участком, ведения торгов, выполнение отдельных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и др. общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем земельного участка, вовлеченного в проект.

Производитель конечного продукта проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.

Потребитель конечной продукции – юридические или физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемых услуг, формирующие спрос на них.

Читайте также: