Обеспечение деятельности исполнителей как стадия организации исполнения решений

Обновлено: 06.07.2024

Управление проектами — это, говоря обобщенно, комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Но, когда перед командой стоит задача в сжатые сроки и при ограниченном бюджете создать корпоративный портал или мобильное приложение, уже не до обобщенных формулировок. Чтобы быстро сделать и доставить потребителю качественный работающий продукт, нужны конкретные принципы и методы управления проектами.

Процессы и стандарты управления

Для начала стоит понять, в чем цель процесса управления проектами и для чего нужно внедрять это в организации.

Помимо текущих повторяющихся операций, предприятия часто сталкиваются с уникальными разовыми задачами, которые имеют установленный срок завершения, определенный бюджет и ожидаемый результат. Это и есть проекты.

Проектный подход чаще всего используется в IT. Когда компании нужно создать сайт, мобильное приложение, доработать и настроить CRM под бизнес-процессы, обеспечить интеграцию информационных систем и во многих других случаях обращаются к команде разработчиков и запускают проект. IT-задачи зачастую нестандартны, и даже типовые решения нуждаются в кастомизации. За реализацию проекта отвечает далеко не один человек. А от результата зависит эффективность бизнеса: чем быстрее потребитель начнет пользоваться продуктом, тем больше у компании шансов опередить конкурентов.

Однако IT — далеко не единственная сфера, где применяется проектная методология. Она также актуальна для производства, торговли, строительства, банков, страховых и других компаний. По проектному принципу могут строиться маркетинговые кампании, открытие магазинов и филиалов, разработка новой продукции и другие активности.

Так что управление проектами в организации — необходимость. Благодаря этому удается контролировать бюджет, сроки, планировать расход финансовых, временны́х и человеческих ресурсов, координировать работу команды. Налаженная система управления проектами в организации позволяет избежать ошибок, ускорить выпуск продукта, а значит, реализовать поставленную цель с минимальными затратами и максимальной пользой для потребителя.

Цель любого проекта — создание уникального продукта, не имеющего аналогов. Так что можно смело сказать, что проектный подход — это основа внедрения инноваций. С помощью грамотного управления проектами компания может повысить свою эффективность.

Сухие цифры

Эффективность проектно-ориентированного подхода измеряется в цифрах. Согласно подсчетам IPMA (Международной ассоциации управления проектами), внедрение методологии помогает сократить финансовые расходы на 15–20 % и временны́е — на 20–30 % [1] .

Хотя в проектном подходе есть место творчеству, все же это регламентированная система, где существуют свои правила и определения. Они сформулированы в документах — международных стандартах. В крупных организациях стараются следовать этой методологии. Самые известные стандарты управления проектами — это:

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) от американского института PMI;
P2M, разработанный японской Ассоциацией управления проектами PMAJ;
ICB от международной ассоциации IPMA;
ISO 21500.

Кроме того, существует российский стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 — он является аналогом международного ISO 21500.

В стандартах определена структура управления проектом. Она включает в себя несколько процессов. Согласно PMBOK, это инициация, планирование, организация исполнения, контроль и завершение. Для каждой группы процессов управления проектами разработаны инструменты и методы [2] .

Инициация

В результате инициации принимается решение о запуске проекта. В рамках этой группы процессов разрабатывают концепцию: изучают потребность в проекте, обеспеченность ресурсами для его реализации, собирают исходные данные, формулируют цели и задачи. На стадии инициации назначают менеджера, ответственного за управление проектом.

Планирование

Результат планирования — сводный план проекта. В ходе его разработки продумывают все аспекты: содержание, сроки исполнения, финансирование, ожидаемое качество, способы решения поставленных задач, риск-менеджмент. Планирование — не отдельный этап, а непрерывный процесс: в ходе реализации проекта, по мере выяснения деталей, в план могут вноситься изменения и дополнения.

Организация

В процессе организации менеджер распределяет задачи между членами команды, устанавливает границы ответственности, координирует их действия, контролирует соблюдение сроков, расходы, соответствие стандартам качества, при необходимости вносит изменения в план. Организационная часть управления проектом самая сложная: от менеджера требуются не только профессиональные навыки, но и лидерские качества.

Контроль

Контроль предполагает сравнение фактических показателей реализации проекта (сроков, затрат, результатов) с запланированными. Если обнаруживаются отклонения от плана, анализируют их причины и разрабатывают мероприятия по коррекции. Так что контроль, наряду с организацией и планированием, — процесс циклический.

Завершение

На стадии завершения заканчиваются работы, составляется заключительный отчет, подготавливается документация, разрешаются все спорные вопросы. Результат процесса — сдача проекта заказчику.

Методы управления проектами

Успех любого проекта зависит от эффективности методов, применяемых для его реализации. Не менее важно их соответствие специфике работы. Поскольку каждый проект уникален, универсальных методов, подходящих под каждый случай, не существует. Но разработанные технологии управления проектами разнообразны, и всегда можно выбрать методику, соответствующую вашему бизнесу. Рассмотрим самые популярные.

Waterfall

Водопадный метод управления проектами — классика. Иначе эта модель разработки называется каскадной, что отражает ее принцип. Реализация проекта осуществляется поэтапно и последовательно: каждая стадия имеет свое место в процессе, ни одна из них не может быть пропущена. К следующему этапу можно приступать только после того, как завершен предыдущий.

Справка

Метод управления проектами Waterfall был разработан еще в 1970 году американцем У. Ройсом и долгие годы служил эталоном для разных отраслей деятельности. Например, компания Toyota использовала водопадный метод до 2000-х годов — до тех пор, пока не разработала собственные подходы к управлению проектами (Lean и Kanban) [3,4] .

Применительно к любой сфере бизнеса можно выделить следующие универсальные этапы реализации каскадной модели:

обсуждение идеи;
анализ требований к проекту (по итогам этого этапа исполнители получают техзадание, также устанавливаются сроки и бюджет);
проектирование;
собственно исполнение;
тестирование и исправление выявленных ошибок;
внедрение и техподдержка продукта.

В чем преимущества Waterfall-методологии управления проектами?

Прежде всего, в четкой логике процессов: все шаги подробно описываются и документируются, требования ясны и однозначны. Сроки и бюджет заранее спланированы. Выполнение проекта легко контролировать — этому помогает удобная система отчетности. При необходимости уже в ходе реализации можно поменять команду исполнителей, благо разобраться в методологии несложно.

Зато водопадная модель уместна в сложных проектах, подчиняющихся строгому алгоритму, например в строительстве или производстве. Она актуальна там, где действуют жесткие требования к срокам реализации. Каскадная методология идеально подходит для управления типовыми проектами.

Agile

Agile — гибкое управление проектами — сравнительно новая и очень популярная методология. Это скорее система принципов, ставшая основой для целого ряда методов.

В чем главное отличие методологии управления проектами Agile от Waterfall?

Это лучше всего пояснить на примере разработки ПО. Процесс строится по принципу коротких циклов (итераций), в конце каждого из которых заказчик получает готовый продукт. Точнее, не полностью готовый, но способный решать часть задач — так называемых пользовательских историй. Скорость разработки — примерно четыре–шесть таких историй в неделю [6] . При этом непрерывно происходит автоматическое тестирование кода.

В гибких методах управления проектами иначе расставлены приоритеты: на первом месте — рабочий продукт (а не документация), возможность изменений (а не следование первоначальному плану), заказчик и его потребности (а не условия контракта). Agile предполагает постоянную коммуникацию: команда разработчиков должна тесно взаимодействовать с владельцем продукта и пользователями, чтобы понимать, какие истории делать в первую очередь. Это помогает управлять пропускной способностью и избегать перегрузки, когда запросов много, а ресурсы ограничены.

Плюсы системы управления проектами Agile очевидны: гибкие методы позволяют оперативно реагировать на меняющиеся требования к продукту и благодаря коротким циклам обеспечивают максимально быстрый результат для заказчика. Непрерывное тестирование в ходе разработки снижает риск ошибок, а значит, неоправданных расходов и потери времени.

Scrum

Scrum — метод управления проектами, построенный на принципах Agile. Процесс разработки разбивается на спринты — итерации продолжительностью от двух до четырех недель (сроки одинаковы на протяжении всего проекта). По завершении каждого спринта заказчик получает готовую к использованию часть продукта.

Главным инструментом Scrum являются бэклоги — списки приоритетных задач. Перед началом спринта команда разработки совместно с владельцем проекта решает, какие задачи должны быть выполнены в первую очередь (в текущем спринте). Ежедневно проводятся краткие совещания, в ходе которых каждый из разработчиков рассказывает, что сделал вчера, что планирует сделать сегодня, с какими проблемами столкнулся. В результате команда может быстро обнаружить препятствия и при необходимости изменить стратегию. По окончании каждого спринта проводится ретроспективный анализ, цели которого — оценить эффективность работы, сделать прогнозы для последующих итераций, выявить возможные проблемы [7] .

Scrum — один из самых структурированных методов в семействе Agile [8] . И, конечно, он обладает всеми достоинствами гибкой модели, прежде всего адаптивностью и клиентоориентированностью.

Методов управления проектами много, и выбор зависит от особенностей работы. Модель водопада уместна там, где есть четкое ТЗ и жесткие требования, которые точно не изменятся в процессе. Для инновационных проектов с высоким уровнем непредсказуемости — когда нет смысла планировать заранее — лучше использовать гибкие методы, позволяющие быстро реагировать на изменения.

Проектные инструменты для любого бизнеса

Еще одна удобная функция — возможность разбивать проекты по отдельным параметрам: задачам, целям, инвестициям. Эти части можно привязывать друг к другу, например: получение очередного транша — к завершению этапа работы, выполнение задачи — к достижению цели.

Корпоративный мессенджер способен повышать лояльность сотрудников к компании и ускорять их адаптацию.

С помощью специальных инструментов можно моделировать и контролировать практически любой бизнес-процесс.

Некоторые корпоративные приложения позволяют постоянно оставаться на связи с коллегами, при этом дополнительно оплачивать мобильный голосовой трафик не нужно.

Грамотная система управления проектами может значительно оптимизировать бизнес-процессы, сократить временные издержки и финансовые траты.

Внедрение системы электронного документооборота дает возможность избежать материальных и временных издержек и позволяет снизить загруженность персонала.

Корпоративные порталы помогают сотрудникам своевременно получать информацию о текущем положении дел в компании и в отделе.

Белоногова Нарцисса Николаевна Ответственный редактор

В последние годы водопады уступают нишу Agile и Scrum. Среди причин сами разработчики часто называют не только сложность с настройкой после тестирования, но и вынужденные простои сотрудников в течение работы над проектом.

Экономический эффект внедрения BPM-систем для управления бизнес-процессами

Исполнение управленческого решения – это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве главной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достижение намеченного.

Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; II) оценка хода исполнения решения; III) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем проводится подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. Действия субъекта управления на данной стадии фактически обусловливают качество предстоящей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дисциплинированности и других личностных свойств исполнителей. Следовательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам – их рациональной расстановке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен, и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирующих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий – достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью административных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

Работа в указанном направлении должна иметь инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отчета и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений, может привести к снижению их эффективности, уменьшить возможность достижения поставленных целей.

2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг(англ. – лат. сл. – предостерегающий) – систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управленияобусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недостаточность сил и средств, непригодность применяемых форм и способов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корректировании решения (от лат. согrigere – исправлять), т. е. уточнять, изменять, дополнять – в целом вносить поправки в решение; также регулировать систему управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т. д.

3. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.

Таким образом, задачизавершающей стадии организации исполнения управленческого решения необходимо обобщить следующим образом:

· сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и тематической информации;

· выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появление задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других органов, организаций, ограничение прав граждан и др.;

· установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа государственного органа, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей – управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческого решения (нормативного акта) и др.;

· охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;

· сформулировать рекомендации, меры по устранению обозначенных отклонений и совершенствованию управленческой деятельности путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима использования материально-финансовых средств, улучшения арбитражно-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;

· внести предложения по изменению, дополнению управленческого решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения решений обусловливает и особенности выбора используемых при этом методов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-программирующих.

Итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняющих реализацию решения.

Из изложенного необходимо отметить, что теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Она возникла вследствие экономических и политических потребностей, однако сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно использует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образовательной программы для государственных служащих.

Вопросы для самоконтроля и дискуссии

1. Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.

2. Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматривать административно-управленческие решения как специфический вид решений?

3. Что означает оптимизация управленческих решений?

4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации исполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание — исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Цель беседы — уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: доброжелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

- Наблюдение за работой опытного человека;

- Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный — это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя).

Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.

Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить.

1. Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение — это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5. Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

1. Гречикова И. Н., Процесс принятия и реализации управленческих решений. — 2007. — 215с.

2. Пирогова, Е. В., Управленческие решения: учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 176с.

3. Попов В. И., Социология управления. — 2004. — 97с.

4. Смирнов Э. А., Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 271с.

Основные термины (генерируются автоматически): образ, доведение задач, исполнитель, предстоящая работа, автор решения, выполнение задания, глубина образа, изучение документов, какой образ, слабая нервная система.

Одно из наиболее серьезных направлений деятельности в делопроизводстве – контроль исполнения документов и поручений. Сегодня работа секретаря, ответственного за этот процесс, не ограничивается лишь постановкой документов на контроль и предоставлением руководителю отчетов по поручениям с уже истекшим сроком исполнения. Современный секретарь – активный участник этого процесса. От чего зависит эффективность системы контроля исполнения? На что обратить внимание, чтобы уберечь себя от ошибок, а руководителя – от последствий неисполнения принятых им решений? Ответим в статье.

Требования к процессу контроля исполнения

Порядок организации контроля исполнения документов и поручений, как правило, фиксируют в инструкции по делопроизводству. В дополнение к инструкции в организации могут разрабатывать и иные нормативные документы, регламентирующие этот бизнес-процесс, например, регламент контроля исполнения документов (поручений).

При разработке инструкции по делопроизводству мы руководствуемся:

Перечислим основные операции по контролю исполнения, которые служба делопроизводства должна выполнять в соответствии с указанными документами (Алгоритм).

В каких случаях, как и когда проверять и регулировать ход исполнения?

Предварительный контроль и напоминание о приближении сроков исполнения документов (поручений) необходимы в случае, если срок исполнения превышает один месяц (см. п. 6.9 Примерной инструкции).
Напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения документов (поручений) можно в СЭД[3] (см. п. 6.11 Примерной инструкции).
Направлять напоминания о документах, сроки исполнения которых истекают, рекомендуют за 3–5 дней до окончания срока исполнения документа (см. п. 6.15 Примерной инструкции).

Служба делопроизводства не должна отвечать за контроль по существу

Нормативные акты определяют, что служба делопроизводства отвечает за контроль сроков исполнения, в то время как контроль по существу возлагается на руководителя или иное должностное лицо организации.

Контроль исполнения – функция секретаря

Как правило, в этот бизнес-процесс в той или иной степени вовлечены все секретари. Если организация небольшая, то секретарь выполняет львиную долю делопроизводственных операций, в том числе контроль исполнения документов (поручений). Если же компания крупная и в ней есть полноценная служба делопроизводства, обязанности часто распределяются. Например, секретарь может осуществлять текущую работу (ставить и снимать документы с контроля, обмениваться информацией с исполнителями), в то время как анализировать и оформлять отчетность отведено начальнику службы делопроизводства.

Во-вторых, если работа идет в штатном режиме, контроль исполнения не требует постоянного отвлечения от текущих дел, что важно в условиях многозадачности. Так, например, секретарь должен оперативно регистрировать документы (по факту их поступления), а собирать информацию и напоминать о контрольных сроках он может в удобное время в течение рабочего дня.

Главный инструмент секретаря – информация

Контроль исполнения, пожалуй, это одна из самых непростых функций секретаря. Здесь очень важен человеческий фактор, ведь в процесс вовлечены и работники, и топ-менеджеры.

Будем честны: секретарь, в силу специфики должности, не может самостоятельно улучшить исполнительскую дисциплину в организации. У него для этого попросту нет административного ресурса. Ведь секретарь не вправе давать работникам поручения, наказывать за их неисполнение или поощрять за хорошую работу. Не может он и выполнять работу за сотрудников. Но в рамках своих компетенций и обязанностей секретарь, безусловно, способствует улучшению дисциплины. Продуманный и описанный секретарем порядок организации контроля исполнения документов (поручений) вкупе с административным ресурсом и заинтересованностью руководителя являются залогом долговременной эффективности этого процесса.

При этом главный инструмент в руках секретаря – информация. Работа становится эффективной тогда, когда информация отвечает всем требованиям: она достоверная, полная, точная. Но главное – актуальная, то есть вовремя доведенная до работников и полученная от них, своевременно представленная руководителю.

Итак, руководитель ставит секретарю задачу усилить контроль исполнения поручений. Скорее всего, шеф ожидает, что секретарь будет держать руку на пульсе и, заметив нештатную ситуацию, поставит шефа в известность. И, конечно, не упустит из виду ни одно из поручений начальника. Поэтому, прежде всего, секретарю важно проанализировать и понять: когда, как и какую информацию нужно получить и передать, чтобы поручения в организации исполнялись (сотрудники работали, а руководитель мог вовремя принять адекватные ситуации меры).

Для комфортной и эффективной работы рекомендуем секретарю:

Остановимся на наиболее важных аспектах, влияющих на эффективность контроля исполнения ( это четыре этапа жизненного цикла контрольного поручения):

Фиксация поручения и постановка на контроль.
Доведение поручения до сведения исполнителя.
Координация деятельности по исполнению поручений.
Фиксация исполнения и снятие с контроля.

[1] Утв. Приказом Росархива от 22.05.2019 № 71.

[2] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 № 44.

[3] СЭД – система электронного документооборота.

[4] Утв. Приказом Минтруда России от 15.06.2020 № 333н.

Е.С. Буслаева,
канд. филол. наук, начальник отдела делопроизводства

Читайте также: