На каком из этапов управления процессом пр происходит обеспечение и анализ обратной связи

Обновлено: 30.06.2024

Управление проектами — это, говоря обобщенно, комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Но, когда перед командой стоит задача в сжатые сроки и при ограниченном бюджете создать корпоративный портал или мобильное приложение, уже не до обобщенных формулировок. Чтобы быстро сделать и доставить потребителю качественный работающий продукт, нужны конкретные принципы и методы управления проектами.

Процессы и стандарты управления

Для начала стоит понять, в чем цель процесса управления проектами и для чего нужно внедрять это в организации.

Помимо текущих повторяющихся операций, предприятия часто сталкиваются с уникальными разовыми задачами, которые имеют установленный срок завершения, определенный бюджет и ожидаемый результат. Это и есть проекты.

Проектный подход чаще всего используется в IT. Когда компании нужно создать сайт, мобильное приложение, доработать и настроить CRM под бизнес-процессы, обеспечить интеграцию информационных систем и во многих других случаях обращаются к команде разработчиков и запускают проект. IT-задачи зачастую нестандартны, и даже типовые решения нуждаются в кастомизации. За реализацию проекта отвечает далеко не один человек. А от результата зависит эффективность бизнеса: чем быстрее потребитель начнет пользоваться продуктом, тем больше у компании шансов опередить конкурентов.

Однако IT — далеко не единственная сфера, где применяется проектная методология. Она также актуальна для производства, торговли, строительства, банков, страховых и других компаний. По проектному принципу могут строиться маркетинговые кампании, открытие магазинов и филиалов, разработка новой продукции и другие активности.

Так что управление проектами в организации — необходимость. Благодаря этому удается контролировать бюджет, сроки, планировать расход финансовых, временны́х и человеческих ресурсов, координировать работу команды. Налаженная система управления проектами в организации позволяет избежать ошибок, ускорить выпуск продукта, а значит, реализовать поставленную цель с минимальными затратами и максимальной пользой для потребителя.

Цель любого проекта — создание уникального продукта, не имеющего аналогов. Так что можно смело сказать, что проектный подход — это основа внедрения инноваций. С помощью грамотного управления проектами компания может повысить свою эффективность.

Сухие цифры

Эффективность проектно-ориентированного подхода измеряется в цифрах. Согласно подсчетам IPMA (Международной ассоциации управления проектами), внедрение методологии помогает сократить финансовые расходы на 15–20 % и временны́е — на 20–30 % [1] .

Хотя в проектном подходе есть место творчеству, все же это регламентированная система, где существуют свои правила и определения. Они сформулированы в документах — международных стандартах. В крупных организациях стараются следовать этой методологии. Самые известные стандарты управления проектами — это:

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) от американского института PMI;
P2M, разработанный японской Ассоциацией управления проектами PMAJ;
ICB от международной ассоциации IPMA;
ISO 21500.

Кроме того, существует российский стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 — он является аналогом международного ISO 21500.

В стандартах определена структура управления проектом. Она включает в себя несколько процессов. Согласно PMBOK, это инициация, планирование, организация исполнения, контроль и завершение. Для каждой группы процессов управления проектами разработаны инструменты и методы [2] .

Инициация

В результате инициации принимается решение о запуске проекта. В рамках этой группы процессов разрабатывают концепцию: изучают потребность в проекте, обеспеченность ресурсами для его реализации, собирают исходные данные, формулируют цели и задачи. На стадии инициации назначают менеджера, ответственного за управление проектом.

Планирование

Результат планирования — сводный план проекта. В ходе его разработки продумывают все аспекты: содержание, сроки исполнения, финансирование, ожидаемое качество, способы решения поставленных задач, риск-менеджмент. Планирование — не отдельный этап, а непрерывный процесс: в ходе реализации проекта, по мере выяснения деталей, в план могут вноситься изменения и дополнения.

Организация

В процессе организации менеджер распределяет задачи между членами команды, устанавливает границы ответственности, координирует их действия, контролирует соблюдение сроков, расходы, соответствие стандартам качества, при необходимости вносит изменения в план. Организационная часть управления проектом самая сложная: от менеджера требуются не только профессиональные навыки, но и лидерские качества.

Контроль

Контроль предполагает сравнение фактических показателей реализации проекта (сроков, затрат, результатов) с запланированными. Если обнаруживаются отклонения от плана, анализируют их причины и разрабатывают мероприятия по коррекции. Так что контроль, наряду с организацией и планированием, — процесс циклический.

Завершение

На стадии завершения заканчиваются работы, составляется заключительный отчет, подготавливается документация, разрешаются все спорные вопросы. Результат процесса — сдача проекта заказчику.

Методы управления проектами

Успех любого проекта зависит от эффективности методов, применяемых для его реализации. Не менее важно их соответствие специфике работы. Поскольку каждый проект уникален, универсальных методов, подходящих под каждый случай, не существует. Но разработанные технологии управления проектами разнообразны, и всегда можно выбрать методику, соответствующую вашему бизнесу. Рассмотрим самые популярные.

Waterfall

Водопадный метод управления проектами — классика. Иначе эта модель разработки называется каскадной, что отражает ее принцип. Реализация проекта осуществляется поэтапно и последовательно: каждая стадия имеет свое место в процессе, ни одна из них не может быть пропущена. К следующему этапу можно приступать только после того, как завершен предыдущий.

Справка

Метод управления проектами Waterfall был разработан еще в 1970 году американцем У. Ройсом и долгие годы служил эталоном для разных отраслей деятельности. Например, компания Toyota использовала водопадный метод до 2000-х годов — до тех пор, пока не разработала собственные подходы к управлению проектами (Lean и Kanban) [3,4] .

Применительно к любой сфере бизнеса можно выделить следующие универсальные этапы реализации каскадной модели:

обсуждение идеи;
анализ требований к проекту (по итогам этого этапа исполнители получают техзадание, также устанавливаются сроки и бюджет);
проектирование;
собственно исполнение;
тестирование и исправление выявленных ошибок;
внедрение и техподдержка продукта.

В чем преимущества Waterfall-методологии управления проектами?

Прежде всего, в четкой логике процессов: все шаги подробно описываются и документируются, требования ясны и однозначны. Сроки и бюджет заранее спланированы. Выполнение проекта легко контролировать — этому помогает удобная система отчетности. При необходимости уже в ходе реализации можно поменять команду исполнителей, благо разобраться в методологии несложно.

Зато водопадная модель уместна в сложных проектах, подчиняющихся строгому алгоритму, например в строительстве или производстве. Она актуальна там, где действуют жесткие требования к срокам реализации. Каскадная методология идеально подходит для управления типовыми проектами.

Agile

Agile — гибкое управление проектами — сравнительно новая и очень популярная методология. Это скорее система принципов, ставшая основой для целого ряда методов.

В чем главное отличие методологии управления проектами Agile от Waterfall?

Это лучше всего пояснить на примере разработки ПО. Процесс строится по принципу коротких циклов (итераций), в конце каждого из которых заказчик получает готовый продукт. Точнее, не полностью готовый, но способный решать часть задач — так называемых пользовательских историй. Скорость разработки — примерно четыре–шесть таких историй в неделю [6] . При этом непрерывно происходит автоматическое тестирование кода.

В гибких методах управления проектами иначе расставлены приоритеты: на первом месте — рабочий продукт (а не документация), возможность изменений (а не следование первоначальному плану), заказчик и его потребности (а не условия контракта). Agile предполагает постоянную коммуникацию: команда разработчиков должна тесно взаимодействовать с владельцем продукта и пользователями, чтобы понимать, какие истории делать в первую очередь. Это помогает управлять пропускной способностью и избегать перегрузки, когда запросов много, а ресурсы ограничены.

Плюсы системы управления проектами Agile очевидны: гибкие методы позволяют оперативно реагировать на меняющиеся требования к продукту и благодаря коротким циклам обеспечивают максимально быстрый результат для заказчика. Непрерывное тестирование в ходе разработки снижает риск ошибок, а значит, неоправданных расходов и потери времени.

Scrum

Scrum — метод управления проектами, построенный на принципах Agile. Процесс разработки разбивается на спринты — итерации продолжительностью от двух до четырех недель (сроки одинаковы на протяжении всего проекта). По завершении каждого спринта заказчик получает готовую к использованию часть продукта.

Главным инструментом Scrum являются бэклоги — списки приоритетных задач. Перед началом спринта команда разработки совместно с владельцем проекта решает, какие задачи должны быть выполнены в первую очередь (в текущем спринте). Ежедневно проводятся краткие совещания, в ходе которых каждый из разработчиков рассказывает, что сделал вчера, что планирует сделать сегодня, с какими проблемами столкнулся. В результате команда может быстро обнаружить препятствия и при необходимости изменить стратегию. По окончании каждого спринта проводится ретроспективный анализ, цели которого — оценить эффективность работы, сделать прогнозы для последующих итераций, выявить возможные проблемы [7] .

Scrum — один из самых структурированных методов в семействе Agile [8] . И, конечно, он обладает всеми достоинствами гибкой модели, прежде всего адаптивностью и клиентоориентированностью.

Методов управления проектами много, и выбор зависит от особенностей работы. Модель водопада уместна там, где есть четкое ТЗ и жесткие требования, которые точно не изменятся в процессе. Для инновационных проектов с высоким уровнем непредсказуемости — когда нет смысла планировать заранее — лучше использовать гибкие методы, позволяющие быстро реагировать на изменения.

Проектные инструменты для любого бизнеса

Еще одна удобная функция — возможность разбивать проекты по отдельным параметрам: задачам, целям, инвестициям. Эти части можно привязывать друг к другу, например: получение очередного транша — к завершению этапа работы, выполнение задачи — к достижению цели.

Корпоративный мессенджер способен повышать лояльность сотрудников к компании и ускорять их адаптацию.

С помощью специальных инструментов можно моделировать и контролировать практически любой бизнес-процесс.

Некоторые корпоративные приложения позволяют постоянно оставаться на связи с коллегами, при этом дополнительно оплачивать мобильный голосовой трафик не нужно.

Грамотная система управления проектами может значительно оптимизировать бизнес-процессы, сократить временные издержки и финансовые траты.

Внедрение системы электронного документооборота дает возможность избежать материальных и временных издержек и позволяет снизить загруженность персонала.

Корпоративные порталы помогают сотрудникам своевременно получать информацию о текущем положении дел в компании и в отделе.

Белоногова Нарцисса Николаевна Ответственный редактор

В последние годы водопады уступают нишу Agile и Scrum. Среди причин сами разработчики часто называют не только сложность с настройкой после тестирования, но и вынужденные простои сотрудников в течение работы над проектом.

Экономический эффект внедрения BPM-систем для управления бизнес-процессами

1. Предпосылки возникновения связей с общественностью.
2. Коммуникативные особенности СО.
3. Структурные элементы связей с общественностью.
4. Цели связей с общественностью. Задачи СО.
5. Функции СО.
6. Основные этапы становления и развития СО.
7. Особенности вербальных коммуникаций в СО.
8. Формы PR-деятельности.
9. Специальные PR-мероприятия, как форма взаимодействия с общественностью.
10. Виды PR-мероприятий и их характеристики.
11. Цели и задачи внешнего PR.
12. Процесс PR-воздействия. Специфика процесса.
13. Управление PR-процессом. Постановка цели и планирование в СО.
14. Управление PR-процессом. Контроль и оценка эффективности деятельности.
15. Основные законодательные акты, регулирующие СО.
16. Специфика саморегулирования в СО. Основные документы саморегулирования.
17. Сущность Афинского кодекса.
18. Цели и задачи внутрифирменных коммуникаций.
19. Виды внутрифирменных PR-коммуникаций. Достоинства и недостатки.
20. Аудитории внутрикорпоративного PR. Характеристики аудиторий.
21. Корпоративная культура. Роль PR в формировании корпоративной культуры.
22. Внешний PR. Основные группы общественности.
23. Характеристики групп общественности и их особенности.
24. Пресс-служба. Структура пресс-службы.
25. Структура типового PR-агентства.
26. Профессиональные требования к специалисту в сфере связей с общественностью.
27. Специфика связей с общественностью в коммерческих структурах.
28. Специфика связей с общественностью в некоммерческих структурах.
29. Правила взаимодействия со СМИ.
30. Функции специалиста по СО во взаимодействии со СМИ.
31. Основные формы взаимодействия со СМИ, их достоинства и недостатки.
32. Брифинг, как форма взаимодействия со СМИ.
33. Пресс-конференция, как форма взаимодействия со СМИ.
34. Пресс-релиз, как инструмент взаимодействия со СМИ.
35. Особенности подготовки пресс-релиза.
36. Особенности использования аудио-визуальных средств в связях с общественностью.
37. Понятие информационного повода. Использование информационных поводов в PR.
38. Кризисные коммуникации. Цели и задачи кризисного PR.
39. РАСО. Основные функции организации.
40. Кодекс РАСО. Общие профессиональные принципы специалиста по СО в России.
41. Специфика рынка PR в России.
42. Основные участники рынка PR в России.
43. Основные тенденции развития PR в России.
44. Роль выставочных мероприятий в СО.
45. Характеристика международного рынка PR.
46. Основные тенденции развития PR за рубежом.
47. Современные направления развития СО: международная практика
48. Финансовый PR и его содержание
49. GR.
50. Медиапланирование в СО.
51. Специальные события в СО.
52. Документы СО: бэкграундер.
53. Документы СО: медиа-кит
54. Документы СО: факт-лист
55. Особенности устных выступлений в СО.
56. Политический PR. Особенности политического PR в России
57. Документы СО: годовой отчет
58. Медиаисследования в СО.
59. Особенности взаимодействия со СМИ в СО.
60. Реклама и СО: общее и отличное

2. Коммуникативные особенности СО.
Коммуникативными процессами являютя:
– взаимоотношения со СМК;
– пересс-конференции и презентации;
– иные способы прдвижения корпоративного имиджа.
Весь процесс связей с общественностью можно представить в виде следующей цепочки:
1) объект;
2) посредник (PR-специалист, PR-фирма);
3) послание (обращение);
4) каналы передачи информации;
5) барьеры восприятия информации;
6) целевая аудитория.
Коммуникация – обмен информацией между двумя и более людьми.
Р.д – Р.а. – Р.пр. – К – П

4. Цели связей с общественностью. Задачи СО.
Цель: создание об организации и его деятельности позитивного представления у интересующих его групп общественности (включая собственных работников) для достижения поставленных задач.
Задачи:
– формирование благоприятного общественного имиджа фирмы;
– разработка системы приемов и методов, направленных на улучшение взаимопонимания между фирмой и ее многочисленными аудиториями;
– прогнозирование кризисов; изучение общественного мнения;
– создание единого фирменного стиля и фирменных стандартов;
– исследование эффективности акций;
– удержание постоянных клиентов;
– работа с персоналом.

5. Функции СО.
К основным функциям PR относят:
1) аналитическую (заключается в изучении основных конкурентов, их действий, в изучении партнеров, имиджа компании и т.д.);
2) прогностическую (ее суть заключается в разработке различных PR-программ, концептуальных моделей и т.д.);
3) организационную (относят, непосредственно, всю деятельность, которая связана с проведением сами PR-кампаний и которая состоит из определенных этапов).

8. Формы PR-деятельности
1) PR – продукция:
– буклеты;
– внутренние публикации;
– выпуск годовых отчетов;
– институциональные видеозаписи и фильмы.
2) PR – мероприятия:
– пресс-релиз;
– интервью;
– пресс-конференция;
– брифинг.

9. Специальные PR-мероприятия, как форма взаимодействия с общественностью.
Специальные мероприятия – это мероприятия, проводимые с целью формирования позитивного имиджа организации и главное – привлечение внимания общественности к самой компании, ее деятельности и продукции.
Специальные мероприятия создают условия для развития партнерских отношений, привлечения инвестиций, формирования и развития корпоративной культуры, налаживания непосредственных контактов с представителями СМИ, формирования круга друзей кампании.
Их основная цель – укрепление позиций предприятия на рынке и создание благоприятного имиджа.
Задачи специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к компании, ее продукции или услугам.

12. Процесс PR-воздействия. Специфика процесса.
Цепочка пр взаимодействия: объект – посредник (пр специалист) – послание – каналы передачи информации – барьеры восприятия информации – целевая аудитория.
• Планируемые, продолжительные усилия
• Искусство и наука достижения гармонии
• Доброжелательные отношения между организацией и общественностью
• Специализированная профессионально организованная деятельность
Процесс формирования имиджа требует долгой кропотливой работы по формированию отношения к организации, достижению кредита доверия у населения, становлению организации на рынке, формированию её статуса. Сформировавшийся имидж организации даёт ей возможность благополучно существовать долгие годы.

14. Управление PR-процессом. Контроль и оценка эффективности деятельности.
Основные инструменты для оценки PR-деятельности
Обратная связь
с клиентом
Этот инструмент PR-кампании используют чаще всего. Когда нет объективных инструментов, обратная связь позволяет определить все факторы, которые клиенты считают атрибутами хорошего PR-сервиса, например знание отрасли, взаимопонимание с PR-сотрудниками, способность писать тексты, время отклика, консультирование по стратегическим вопросам и известность в результате рекламной акции
Число статей и новых упоминаний
в СМИ
Число появлений рекламных материалов — наиболее популярный показатель реализации PR-программ. Этот метод оценки дает быстрый экономический и ощутимый уровень известности в результате рекламной акции

16. Специфика саморегулирования в СО. Основные документы саморегулирования.
Римская хартия(1991); Лиссабонский кодекс (1989); Российский кодекс профессиональных и этических принципов в области PR (2001); Кодекс профессионального поведения IPRA (1961); Афинский кодекс (1968).

17. Сущность Афинского кодекса.
В международной практике PR есть свои кодексы правил профессионального поведения. В качестве примера можно привести знаменитый Афинский кодекс Международной ассоциации паблик рилейшнз (Code of Athens of the Internatiol Public Relations Association), принятый в Афинах в 1965 г. и модифицированный в 1968 г. в Тегеране. Акцент в этом кодексе делается на правах человека. IPRA имеет членов в 70 странах мира. У Афинского кодекса есть как сильные, так и слабые стороны. Его положения сформулированы блистательно и не могут быть подвернуты какому-либо сомнению, но, к сожалению, выполнение многих принципов этого Кодекса контролировать невозможно.
Принят Генеральной Ассамблеей IPRA и CERP в Афинах, в мае 1965 и изменен в Тегеране, в апреле 1968.
Согласно этому кодексу каждый член ИПРА обязан соблюдать строгие моральные нормы. Каждый член ИПРА:
Стремиться:
1. К тому, чтобы вносить вклад в создание таких нравственных и культурных условий, которые дают возможность человеку достичь полного развития и пользоваться всеми неоспоримыми правами, предоставленными ему Всеобщей декларацией прав человека.
2. Развивать средства и формы общения, которые, способствуя свободному потоку необходимой информации, позволяют каждому члену общества, в котором он живет, чувствовать себя в полной мере информированным и быть уверенным в своем собственном участии и своей ответственности, а также чувствовать свою солидарность с другими членами общества.
3. Всегда помнить о том, что его поведение, даже в личной жизни, в связи с важностью отношений между его профессией и обществом будет иметь влияние на то, как эта его профессия воспринимается в целом.
4. К тому, чтобы при исполнении своих профессиональных обязанностей соблюдать нравственные принципы и положения Всеобщей декларации прав человека.
5. Относиться с должным уважением и соблюдать человеческое достоинство, признавать право каждого на собственное суждение.
6. Способствовать установлению нравственных, психологических и интеллектуальных условий для диалога в истинном понимании этого слова, признавать право всех участвующих в нем сторон доказывать правоту своего дела и выражать свое мнение.
Берет на себя обязательства:
1. Вести себя всегда и при любых условиях так, чтобы заслужить и сохранить доверие тех, с кем он выступает в контакт.
2. При любых условиях действовать таким образом, чтобы не нарушать интересов всех заинтересованных сторон и интересов организации, в которой он работает, а также общественных интересов.
3. Исполнять свои обязанности честно, избегать пользоваться такими словами и выражениями, которые могут привести в недопониманию или неясности, а также сохранять лояльность по отношению к своим клиентам и нанимателям, бывшим или нынешним.
Воздерживаться от:
1. Того, чтобы ставить правоту в зависимость от каких - либо требований.
2. Распространения информации, не основанный на проверенных и подтвержденных фактах.
3. Участия в любом предприятии или начинании, которое является неэтичным или бесчестным или способно нанести ущерб достоинству человека и его чести.
4. Использования "махинаторских" методов и способов, направленных на создание у человека подсознательных устремлений, которые он не может контролировать по собственному желанию и, таким образом, не может держать ответ за действия, предпринятые на основе этих устремлений.

19.1 Виды внутрифирменных PR-коммуникаций. Достоинства и недостатки.
Составляющие внутрикорпоративного PR:
• эффективность системы взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;
• мотивация к трудовой деятельности;
• сотрудники - главный потенциал компании.

Способ генерации идей, с помощью которых можно решить ту или иную проблему, заключающийся в групповой генерации и фиксировании идей при полном отказе от их критики на первоначальном этапе называется:

Задача медиатора состоит в том, чтобы:

контролировать процесс обсуждения проблемы наравне с членами группы (совместная работа)

изменить восприятие события публикой или ожиданий того, что могло бы произойти

+разрешить конфликт, который стороны затрудняются урегулировать самостоятельно

улучшить процесс групповой работы для решения любых ситуаций (необязательно конфликтных)

Минимально достаточным средством продвижения торгового знака являются:

электронные средства массовой информации

весь спектр каналов маркетинговой коммуникации

+дистрибьюция и мерчендайзинг

Риторика – это:

+теория ораторской речи

теория ведения переговоров

искусство понимания и истолкования

+распространение знаний, взглядов, учений; идейное воздействие на широкие массы

комплекс психологических техник управления индивидуальным и коллективным сознанием

теория о взаимодействии человека с окружающим миром посредством внутреннего программирования

дисциплина, занимающаяся моделированием (выявлением, формализацией) и передачей успешного опыта в самых различных областях

Вся совокупность маркетинговых приемов, разработанная на основе маркетинговых исследований и развития рынка (применение фирменных знаков, упаковка, система цен, распространения и т.п.), важный элемент ИМК – это:

В настоящее время в России наиболее активно развивающимися направлениями PR являются:

лоббирование профессиональных интересов

маркетинг, мониторинг, менеджмент

+правительственные, финансовые, кризисные, политические PR

Какая из нижеперечисленных технологий эффективного внедрения какихлибо тезисов в массовое сознание может быть использована пропагандой и недопустима в области PR :

+искажение цифр и фактов в чьихлибо интересах

получение и учет встречного сигнала со стороны аудитории

налаживание механизмов двусторонней связи

использование достоверной информации

Каким образом функционирует механизм построения PR деятельности:

объект (которому необходимо донести информацию до своих целевых аудиторий) => барьеры восприятия информации => посредник => канал передачи информации => сознание целевых аудиторий

объект (которому необходимо донести информацию до своих целевых аудиторий) => посредник => канал передачи информации => сознание целевых аудиторий => барьеры восприятия информации

+объект (которому необходимо донести информацию до своих целевых аудиторий) => посредник => канал передачи информации => барьеры восприятия информации => сознание целевых аудиторий

объект (которому необходимо донести информацию до своих целевых аудиторий) => канал передачи информации => барьеры восприятия информации => посредник => сознание целевых аудиторий

коммуникативный, мифологический, контекстный варианты

анкетный опрос, экспертное интервью, контентанализ

+вербальный, визуальный, событийный варианты

биологический, социальный, профессиональный варианты

Какие из нижеперечисленных методов не являются методами определения лидеров мнения:

метод ключевых информантов, объективный метод

Что не относится к преимуществам радио в качестве средства коммуникации:

охват аудитории и воздействие на нее

отсутствие исключительных требований к вниманию

+радиоаудитория является целевой

Подборка письменных материалов, сформированных в одной папке, куда могут входить прессрелиз, биографии выступающих, копии речей, буклет компании или спонсоров события, слайды, схемы, статистические таблицы, фотографии и т.п.) – это:

Газеты, журналы, радио, телевидение, Интернет, мобильная и спутниковая связь – это:

СМИ (средства массовой информации)

ИМК (интегрированные маркетинговые коммуникации)

+СМК (средства массовой коммуникации)

Какие из нижеперечисленных механизмов не являются механизмами управления новостной информации:

+налаживание механизмов двусторонней связи, получение и учет встречного сигнала со стороны аудитории

сегментирование информационного потока, манипулирование информацией

приоритетная поставка информации, информационное партнерство, оптимизация формы и стиля подачи материалов

формирование собственного информационного потока

Предвидение, управление и удовлетворение потребностей потребителя посредством коммуникации – это:

Что не является составляющей программы по управлению кризисом:

подготовка программы действий во время возможных кризисов

+подготовка специальных подразделений по установлению и поддержанию связей с общественностью

само по себе управление во время кризиса

определение областей риска, предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении кризисов

На каком этапе управления процессом планирования PR деятельности осуществляются стратегический анализ, разработка предложения, утверждение программы:

действие и коммуникации

+планирование и программирование

Какой метод социологических исследований в маркетинге и PR сочетает в себе черты качественных исследований (смысловой анализ текста) и количественных исследований (статистический анализ текста):

PR инструменты не используются:

для расширения сфер и возможностей влияния

для обеспечения благоприятных внутрикорпоративных отношений

+для единовременного увеличения оборотов, прибыли, объемов продаж

для создания позитивного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.008)

Процессы управления проектами

Проект — это совместные действия людей и организаций с целью реализации определенной идеи. На момент старта проекта сложно очертить границы этих действий, в процессе реализации могут произойти изменения.

Проект в целом предполагает, что есть что-то неоднозначное, что должно быть по ходу проекта выяснено и реализовано.

Яркий пример такой неоднозначности — строительство домов по типовому проекту. То, как предположительно будут выглядеть здания — это идея, и на ее основании можно сформировать образ результата: к примеру, наша цель — построить три одинаковых дома в разных районах города. Но на деле они одинаковыми будут разве что визуально — и то, могут и не быть. Потому что в процессе стройки первого возникли юридические нюансы, которые изменили ход строительства, а второй вообще пришлось сделать не шестнадцатиэтажным, а девятиэтажным по причинам, которые заранее не получилось учесть.

Также признаком проекта является ограничение по срокам и по бюджету.

Снова на примере строительства: неважно, десять домов или два нужно построить в рамках проекта — когда-то он закончится. А вот если строительная корпорация постоянно что-то строит, то ее работа — не проект, а операционная деятельность: по поиску клиентов, запуску проектирования, строительству, сдаче объектов. Одно здание или жилой комплекс будут проектами, а общая деятельность организации — нет.

Если рассуждать глубже, то проект — это еще и про выстраивание отношений между заказчиком и исполнителем.

Отношения могут быть юридические, бухгалтерские, просто человеческие и любые другие, которые могут быть в обществе.

Что такое управление проектом

Например, вы за рулем автомобиля едете из точки А, чтобы достичь результата — доехать в точку Б: это деятельность. Увидели яму на дороге — повернули руль и объехали её — это управление: вы активно повлияли на процесс. Едете дальше — видите, что мост через реку разрушен или закрыт для проезда. В зависимости от ситуации вы будете принимать решение: либо искать объезд, либо переезжать реку вброд, что тоже будет активным влиянием на процесс.

Если руководитель проекта не оказывает активного влияния на процессы, значит, он не не управляет.

Роли в проекте

Следует различать три основные группы ролей:

Участники проекта

Заказчик — тот, кому принадлежит идея
Исполнитель — тот, кому предстоит реализовать эту идею

В микробизнесе одна из сложностей — постоянный недостаток ресурсов: людей, компетенций, денег, которая мешает мыслить большими масштабами. Руководителю в этих условиях приходится исполнять множество ролей: одновременно быть и заказчиком, и исполнителем, и консультантом, и экспертом. Чтобы не впадать в крайности и не выгорать, нужно уметь разделять эти роли и в голове, и на бумаге: на сегодня моя цель переговорить с клиентом — я исполнитель, завтра я буду ставить цели команде — я руководитель проекта, послезавтра мне нужно подготовить коммерческие предложения и презентации — я сейл-менеджер. Иначе есть опасность свалиться в какую-то из крайностей и на выходе стать либо отвратительным заказчиком с отрицательной славой, либо исполнителем, с которым никто не хочет работать.

Группа управления проектом

Руководитель проекта
Администратор проекта

Что делает руководитель, мы выяснили. А администратор проекта координирует взаимоотношения внутри команды и с клиентом: фиксирует и оформляет договоренности, уведомляет о совещаниях, рассылает протоколы встреч, ведет энциклопедию информационных материалов. Этим также может заниматься руководитель, но как правило эти обязанности делегируют отдельному человеку. В микробизнесе и стартапах часто эти функции берут на себя друзья, родственники, знакомые владельца, либо он сам.

Группа реализации проекта

Если у вас небольшая команда и планируется, что каждый будет закрывать собой несколько ролей — составляйте ролевую матрицу. Сформулируйте детальный план работ, понимание задач и укажите, кто какую роль, в какой области и в какой период проекта исполняет.

Необходимые компетенции для управления проектами

Организационно-управленческие навыки

Организационные навыки — это администрирование, о котором говорили выше.

Управленческие навыки — это умение анализировать данные, события и ситуации, предвидеть развитие ситуаций и возможное их влияние на смежные процессы. Исходя из этой информации принимать решение о дальнейших своих действиях.

Юридические знания

Без знаний о договорной работе руководителю будет сложно управлять проектом. Надо понимать, как оформлять результаты, как их передавать и фиксировать передачу, как подтвердить, что клиент принял результаты. Также эти аспекты перекликаются с финансовой и бухгалтерской частью, налоговой отчетностью. Если в этом не разбираться, есть риск попасть на штрафы от налоговой или от клиента.

Задачи и цели проектного менеджмента

Зачем управлять проектами

Проведем аналогию: а что будет, если сидеть за рулем автомобиля и не управлять им? Рано или поздно произойдет ДТП. Однозначно, как говорили в начале — нужно ваше активное воздействие.

Разница между стандартами и методологиями

Проектный менеджмент строится на комбинации стандартов и методологий.

Стандарт — это нормативный документ, описывающий требования к чему-либо. Если они четко сформулированы, всегда можно понять, как должен выглядеть результат, если их исполнять или не исполнять.

Например, некоторые нормативы поведения в обществе четко сформулированы в Административном кодексе: не оскорбляй других, не садись за руль без прав, выключай громкую музыку после 11 вечера. Будешь так делать — молодец. Не будешь — скорее всего, понесешь ответственность. А еще есть внутренние общечеловеческие нормы, которые ничем не регламентированы, но при этом мы ведем себя именно так, а не иначе: здороваемся при встрече, потому что это элементарная вежливость, аплодируем актерам в театре с целью выразить свою симпатию к происходящему и сделать людям приятно.

Методология — это набор правил и подходов к организации деятельности. То есть, это то, что мы должны делать, чтобы исполнить требования, описанные в стандарте.

На примере того же Административного кодекса: норма — не садиться за руль, не имея при себе водительское удостоверение. Чтобы это сделать, нужно не забыть взять его с собой. А если такого документа нет — поступить в автошколу, получить необходимые знания, сдать теоретический экзамен и вождение, и стать счастливым обладателем прав управления автомобилем.

Группы процессов

Выделяют следующие группы процессов управления проектами:

Инициация

На этом этапе происходит первая встреча, цель которой — договориться об основных правилах сотрудничества на проекте, кто за что отвечает, как взаимодействуют между собой, как согласовывают изменения. Важно составлять протокол этой встречи, чтобы синхронизировать свое видение и видение клиента на будущие процессы.

Планирование

Проектный менеджмент невозможен без планирования.

Процесс планирования делится на три этапа:

Этап базового планирования — определение состава работ и фаз проекта.

Этап детального планирования — формирование конкретных требований к тому, какие действия должны быть выполнены в рамках каждой фазы проекта.

Итог планирования — детализированный план-график выполнения работ с привязанными к ним исполнителями и датами завершения. На его основании формируются ресурсный план и бюджетный план исполнения проекта.

В микробизнесе есть скрытый подводный камень. Так как владелец — и заказчик, и исполнитель одновременно, его мозг начинает смешивать разные моменты, особенно те, которые связаны с планированием. Человек считает, что помнит и знает о договоренностях. Но в условиях быстрого переключения с одной задачи на другую границы между ними стираются. Чтобы такого не происходило, организовывайте свои задачи по категориям в рамках рабочего дня. Например, если сели за ноутбук с целью сделать презентацию — не переключайтесь на разработку технической документации, дойдите хотя бы до промежуточного результата, дайте себе отдохнуть минут 15, и только потом беритесь за новое. Так вы повысите личную эффективность и не будете выгорать.

Исполнение и контроль

Исполнение — это запланированные работы, которые выполняются в настоящий момент.

Контроль — это процесс проверки с целью соответствия планируемого и фактического. Но важно понимать, что можно проверить только результат, а не процесс.

Например, я вижу, что рабочий копает яму и знаю, что перед ним стоит цель копать. Это хорошо, но что это мне дает? Сколько он должен был выкопать? Он вчера должен был закончить или позавчера? Это результат, который реально проверить. Он копает яму такого-то глубины, длины, ширины и должен выкопать её за три дня.

Анализ

Анализ — это исследовательский процесс, результатом которого становится ваше видение, как будут развиваться те или иные события на проекте. Для формирования такого видения нужен какой-то пул данных и понимание зависимостей — как одни данные связаны с другими.

Например, за данные берем поведенческие мотивы членов команды: взаимоотношения, ответственность, пунктуальность. Проанализировав эти данные и взаимосвязи, можно предположить их влияние на процессы и результаты.

Управление

Самые важные стадии процесса управления проектами:

Завершение

В процессе завершения проекта ваша главная цель — подтвердить, что вы его завершили. Но если на этапе инициации и планирования вы не обозначили, что будет окончанием проекта, будь то реализация технической составляющей системы, демонстрация результата клиенту, подписанные акты — завершения не произойдет. Выполнили сформулированные на старте требования → отчитались с предоставлением необходимой документации → клиент согласен и подписал документы → больше ничего делать не нужно, проект завершен.

Все процессы управления на разных этапах жизненного цикла проекта пересекаются друг с другом с большей или меньшей интенсивностью:

Стадии планирования управления проектами

Независимо от того, сколько у вас людей в команде, управление подразумевает, что вы знаете, что и к какому сроку вы хотите получить в виде результата. Потому что в противном случае вы не можете влиять на процессы, управлять. А понимание, что и к какому сроку надо сделать, формируется от плана действий.

Управление начинается в момент формирования понимания результата проекта, его границ, состава работ, которые надо сделать — сначала мысленно, затем на бумаге. Исходя из этого понимания нужно определить роли, участие которых потребуется на проекте.

Соответственно, действия по управлению должны строиться так:

Взаимосвязи процессов

Цель любого процесса — прийти к результату. Договоритесь с заказчиком об общих принципах измерения результатов и зафиксируйте эти принципы документально — в виде приложений к договору, дополнительных соглашений. Тогда вы сможете отслеживать взаимосвязи и возможность перехода к следующей группе процессов, а также понимать заранее, на каком из этапов назревает кризис.

Какие проблемы могут возникнуть в процессе исполнения проекта

Есть две основные причины проблем в проектах:

Для профилактики второй ситуации определяйте взаимосвязи в проекте: какая цель перед нами стоит, кто за что отвечает, кто с кем договаривается, когда должен быть результат действий, и на основании этого анализируйте, вписываетесь вы в свои ожидания или нет. Когда оцениваете бюджет, объем работ и сроки — перестраховывайтесь и закладывайте 10-15% ресурсов на переработки.

Чем отличаются цель проекта и цель конечного продукта проекта

Проект — это комплексный результат. В случае разработки программного обеспечения — это готовый софт, законченная информационная система. Законченная — означает, что ей пользуются. Если ей не пользуются — значит, цель проекта не достигнута. Продукты — это отдельные функциональные блоки, которые могут функционировать самостоятельно. За счет совместного функционирования нескольких продуктов реализуется конечная цель проекта. При планировании проекта продукты включают в документацию как отдельные блоки, которые можно проверить, принять работу и выплатить за неё деньги.

На примере строительства: весь дом и прилегающая к нему территория — это проект. А детская площадка возле него — продукт, так как она может функционировать вне зависимости от того, готова основная постройка к сдаче в эксплуатацию или нет.

Инструменты проектного менеджмента

Используйте любые инструменты и ресурсы, которые вам нравятся по функционалу и позволяют сделать единое информационное поле для взаимодействия с клиентом.

Онлайн-сервисы максимально к этому приближены, поэтому используйте Google Диск или Яндекс.Диск для обмена документами и другой информацией.

Если планируете расширяться, то рекомендую Confluence — это отличная система для выстраивания командной работы.

Общепринятым на современном этапе подходом к управлению проектами является процессный подход.

Все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Эти взаимодействия между процессами часто требуют согласования требований и целей проекта. В рамках большого и сложного проекта могут происходить процессы, которые надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования участников проекта и достичь согласия относительно результатов.

1. Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Эта глава представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различныефункции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Наложение групп процессов в фазе.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений-сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
выбор поставщиков- оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения- анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

Читайте также: