Какой регламент описывает порядок взаимодействия при публикации вакансии на корпоративном сайте

Обновлено: 30.06.2024

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

CRM-система

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Так происходит общение сотрудников внутри карточки сделки в системе S2.

Результаты внедрения S2 CRM в компанию

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Совместные проекты


Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия для бизнес-портала Rusbase


Читать по теме
Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя

Планерки

Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.

Технология вовлечения сотрудников от Александра Некрасова

На вовлечение и сплочение направлены именно утренние планерки, поэтому их проводят по определенной схеме.

Понедельник. Руководитель подбирает обучающий видеоролик на YouTube про технику продаж, ведение переговоров, холодные звонки и т. д. После просмотра — обсуждение, как советы из видео можно применить на практике.

Вторник. Ролевые игры с проработкой проблемных моментов в ежедневной работе. Например, возражения клиентов, презентация продукта и т. д.

Четверг. Тоже доклад, но по книге из корпоративной библиотеки. Докладчик читает ее заранее, выписывает важные тезисы и рассказывает, как их можно применить в работе.

Пятница. Собирается весь коллектив компании. Обсуждаются скопившиеся за неделю вопросы, даются новые задания, выбираются очередные докладчики. Сотрудники говорят, сколько времени и какие ресурсы им нужны на реализацию задач.


— Данная технология хороша тем, что менеджеры обмениваются идеями и находят решение. Это эффективнее, чем переписываться в общем чате. Все потому, что люди отрабатывают любые ситуации через практические упражнения, получая каждую неделю новую информацию через видео, книги и журналы.

Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.


Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара. Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.

Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.

Информирование сотрудников

Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.

Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.

Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.


Читать по теме
Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение

Развлекательные мероприятия

Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.

Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр. По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.

Автор: Наталья Хальзова, Дарья Милакова

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.


Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.


В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

от 17 января 2019 года N 41

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ РЕГЛАМЕНТА О ПОРЯДКЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО СРЕДСТВАМИ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

В целях упорядочивания взаимодействия Департамента здравоохранения города Севастополя (далее - Департамент) и подведомственных ему учреждений со средствами массовой информации приказываю:

1. Утвердить Регламент о порядке взаимодействия со средствами массовой информации (прилагается).

2. Начальнику Организационно-правового управления Богорадновой Г.В. организовать ознакомление сотрудников Департамента с утвержденным настоящим приказом Регламентом.

3. Руководителям медицинских учреждений, подведомственных Департаменту:

3.1. Руководствоваться в работе утвержденным настоящим приказом Регламентом.

3.2. Довести Регламент до сведения сотрудников учреждений.

4. Главному внештатному специалисту - пресс-секретарю Департамента Снегиревой В.А. опубликовать настоящий приказ на сайте Департамента.

5. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на первого заместителя директора Департамента Нусинова В.М.


Исполняющий обязанности директора
В.М.НУСИНОВ

Утвержден
Приказом
Департамента здравоохранения
города Севастополя
от 17.01.2019 N 41

РЕГЛАМЕНТ О ПОРЯДКЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО СРЕДСТВАМИ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. Общие положения

1.1. Регламент о порядке взаимодействия со средствами массовой информации (далее - Регламент) разработан для обеспечения открытости, доступности и прозрачности работы Департамента здравоохранения города Севастополя (далее - Департамент), укрепления деловых связей со средствами массовой информации (далее - СМИ) в целях объективного, профессионального и юридически грамотного освещения ими деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений.

1.2. Регламент определяет единый порядок работы Департамента и подведомственных ему учреждений с редакциями и представителями СМИ, предоставления им информации о деятельности в сфере охраны здоровья граждан, размещения материалов на официальном сайте Департамента и подведомственных ему учреждений, порядок взаимодействия с представителями СМИ во время проведения мероприятий, организованных Департаментом или подведомственными ему учреждениями.

1.4. Ответственным за работу со СМИ является главный внештатный специалист - пресс-секретарь Департамента (далее - пресс-секретарь).

2. Цели и задачи Департамента

2.1. Организация информационного сопровождения и доведения до общественности информации о деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений в целях повышения осведомленности граждан о мероприятиях, проводимых в сфере охраны здоровья.

2.2. Организация информирования населения посредством СМИ, официального сайта Департамента о работе в сфере охраны здоровья, об установленных порядке и графике работы медицинских организаций, об изменениях в структуре медицинских организаций, о структуре и руководстве Департамента и медицинских организаций.

2.3. Выработка стратегии информационного взаимодействия Департамента и СМИ.

2.4. Организация постоянного взаимодействия со СМИ, с Департаментом общественных коммуникаций города Севастополя, с иными пресс-службами государственных органов, учреждений и организаций, органов местного самоуправления с целью оперативного получения и предоставления информации.

2.5. Координация работы по выступлению в средствах массовой информации сотрудников Департамента и подведомственных ему учреждений, их участию в общественно значимых мероприятиях (круглых столах, семинарах и т.д.), организованных для СМИ.

2.6. Организация проведения пресс-подходов, пресс-конференций, пресс-туров, брифингов и информационных встреч журналистов с директором Департамента, его заместителями, сотрудниками Департамента, руководством и сотрудниками подведомственных Департаменту учреждений, в том числе организация съемочного процесса на объектах, имеющих отношение к компетенции Департамента.

2.7. Информационное наполнение официального сайта Департамента в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" (далее - сайт Департамента).

3. Порядок взаимодействия Департамента и подведомственных ему учреждений со СМИ

3.1. Ежемесячно пресс-секретарем разрабатывается план работы по взаимодействию со СМИ (далее - План), который утверждается директором Департамента.

3.2. Еженедельно пресс-секретарем разрабатывается детализированный План, который утверждается директором Департамента. Информация, указанная в Плане, может быть предоставлена редакциям и представителям СМИ в целях координации работы и обеспечения информационного взаимодействия.

3.3. Сотрудниками Департамента и подведомственных ему учреждений, имеющими полномочия выступать в качестве спикеров (далее - спикеры), являются:

- заместители директора Департамента по направлениям в рамках своей компетенции;

- начальники управлений и отделов Департамента по направлениям в рамках своей компетенции;

- главные внештатные специалисты Департамента в рамках своей компетенции;

- руководители и сотрудники подведомственных Департаменту учреждений в рамках своей компетенции.

4. Порядок обработки информационных запросов СМИ

4.1. Почтовый адрес, адрес электронной почты, на которые может быть направлен информационный запрос СМИ (далее - запрос), размещаются на сайте Департамента.

4.2. Запрос и ответ на него возможны в устной либо письменной форме. Ответ на устный запрос может быть дан устно или письменно. Ответ на письменный запрос направляется заявителю в письменной форме.

4.3. По устному запросу может быть предоставлена информация о деятельности Департамента, не требующая специальной проверки и поиска. Департамент не вправе отказать в предоставлении указанной информации по устному запросу представителям редакций СМИ.

4.4. При поступлении в Департамент письменного запроса, запроса в электронной форме на предоставление информации о деятельности Департамента или подведомственных ему учреждений предусмотрен следующий порядок его обработки:

4.4.1. Пресс-секретарь по согласованию с директором Департамента или заместителями директора Департамента в рамках их компетенции принимает решение об отказе или удовлетворении запроса.

4.4.2. В случае отказа в удовлетворении запроса пресс-секретарь в установленные законодательством сроки направляет в СМИ соответствующий ответ с объяснением причины отказа.

4.4.3. В случае принятия решения об удовлетворении запроса пресс-секретарь готовит ответ в установленные законодательством сроки. Ответ для СМИ перед его отправкой согласовывает директор Департамента или его заместители в рамках их компетенции.

4.4.4. В случае если предоставление запрашиваемой информации невозможно в указанный срок, в установленный законодательством срок со дня регистрации запроса редакции СМИ или ее представителю направляется письмо о продлении сроков ответа с указанием причины отсрочки и даты предоставления запрашиваемой информации.

4.4.5. В случае если ответ необходим представителям СМИ в формате комментария спикера, выбор спикера, подготовку и согласование со спикером комментария осуществляет пресс-секретарь.

4.5. При поступлении запроса непосредственно указанным в п. 3.3 сотрудникам Департамента и подведомственных ему учреждений (например, в телефонном режиме, по электронной почте или при личной встрече) спикеры уведомляют пресс-секретаря о поступлении запроса и содержании передаваемой информации.

4.6. При поступлении запроса в Департамент об организации интервью, выступления спикера на мероприятии, организованном СМИ (круглый стол, дискуссионный клуб и т.д.), выступлении директора Департамента или его заместителей на конференции, форуме или ином мероприятии (далее - Мероприятие), организованном иной стороной и предполагающем присутствие СМИ, предусмотрен следующий порядок его обработки:

- запрашивает у организаторов Мероприятия тематику предполагаемого интервью или выступления или примерный перечень вопросов для освещения;

- по согласованию со спикером/директором Департамента принимает решение об отказе или удовлетворении запроса.

4.6.2. В случае принятия решения об отказе в удовлетворении запроса соответствующий ответ направляется организаторам Мероприятия в течение одних суток.

4.6.4. Пресс-секретарь вместе с сотрудниками Департамента или подведомственных ему учреждений, в чьей компетенции находится тематика Мероприятия, разрабатывает ключевые тезисы по вопросам, предложенным к освещению и согласующимся с интересами, деятельностью и позицией Департамента, в форме, согласованной со спикерами. Окончательное согласование выступления спикера пресс-секретарь осуществляет с директором Департамента или его заместителями в рамках их компетенции.

4.6.5. Все цитаты/материалы, предоставляемые со стороны СМИ на утверждение в Департамент, согласовываются пресс-секретарем и соответствующими спикерами и направляются в адрес СМИ.

5. Организация съемочного процесса

5.1. При поступлении запроса СМИ об организации съемок на территории Департамента или подведомственных ему учреждений пресс-секретарь по согласованию с директором Департамента или его заместителями в рамках их компетенции принимает решение об отказе или удовлетворении запроса СМИ.

5.2. В случае принятия решения об отказе в удовлетворении запроса пресс-секретарь направляет в СМИ ответ с обоснованным объяснением причины отказа.

5.3. Основанием для приема съемочной группы на территории Департамента или подведомственных ему учреждений является положительное решение пресс-секретаря, согласованное с директором Департамента или его заместителями по курируемым направлениям. В случае принятия решения об удовлетворении запроса пресс-секретарь приступает к организации съемок.

5.4. Организация съемочного процесса подразумевает:

- обсуждение со съемочной группой содержания видеосюжета, составление плана съемочного процесса: время приема группы, перечисление объектов съемки и тайминг, характер предоставляемой информации, кандидатуры спикеров;

- при необходимости - встречу и сопровождение съемочной группы на месте съемок;

- оказание содействия в предоставлении информации и встрече со спикерами.

5.5. Руководители подведомственных Департаменту учреждений заранее предупреждают своих сотрудников о прибытии съемочной группы. При посещении Департамента или подведомственного ему учреждения у съемочной группы не должно возникнуть препятствий при условии, что осуществление съемок не будет мешать процессу оказания медицинской помощи населению, причинять материальный или моральный ущерб.

6. Выпуск пресс-релизов Департамента

6.1. Основанием для выпуска пресс-релиза является событие, определяемое:

- требованиями по раскрытию информации, установленными в Российской Федерации;

- процессом реализации проектов, в информационном обеспечении которых в СМИ заинтересован Департамент;

- появлением новой существенной информации о деятельности Департамента или подведомственных ему учреждений;

- необходимостью освещения деятельности директора Департамента, его заместителей, руководителей и сотрудников подведомственных Департаменту учреждений.

6.2. Подготовку пресс-релиза инициируют:

- директор Департамента, его заместители в рамках компетенции;

- руководители подведомственных Департаменту учреждений.

6.3. Инициаторы пресс-релиза, установив наличие оснований для его выпуска самостоятельно на основании п. 6.1, по электронной почте предоставляют информацию для освещения в виде краткой справки с изложением его существенных деталей.

6.4. На основании полученной информации пресс-секретарь готовит проект пресс-релиза либо мотивированно отказывает в раскрытии информации (выпуске пресс-релиза), уведомив об этом инициатора подготовки пресс-релиза.

6.5. Рассылку пресс-релиза в СМИ осуществляет пресс-секретарь. Текст пресс-релиза перед его отправкой согласуется с директором Департамента или его заместителями в рамках их компетенции.

6.6. Пресс-релиз (или ссылки на пресс-релиз на официальном сайте Департаменте) публикуется на официальном сайте Департамента и/или на официальных страницах Департамента в социальных сетях и может быть направлен в Департамент общественных коммуникаций города Севастополя для публикации на сайте Правительства Севастополя.

7. Комментирование слухов

Комментарии в отношении слухов и предположений не являются предметом информационной политики Департамента. На все запросы, касающиеся слухов и предположений, уполномоченные представители Департамента сообщают, что информационная политика Департамента не допускает комментирования слухов и предположений.

8. Информирование руководства об освещении деятельности Департамента СМИ

8.1. Ежедневно пресс-секретарь проводит мониторинг СМИ, осуществляя систематическое отслеживание и анализ публикаций в печати, а также материалов передач телерадиовещания и интернет-изданий о деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений.

8.2. Пресс-секретарь ставит в известность директора Департамента или его заместителей о негативных и/или не соответствующих действительности публикациях в СМИ, касающихся деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений, а также предлагает варианты реагирования на подобные публикации.

8.3. Ежемесячно пресс-секретарь готовит отчеты, содержащие анализ освещения деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений в СМИ с указанием количественной и качественной динамики освещения, плюсов и минусов восприятия деятельности Департамента и подведомственных ему учреждений в СМИ, и рекомендации по корректировке стратегии и тактики коммуникаций в отношении целевых аудиторий.

9. Контроль соблюдения требований Регламента, ответственность

Контроль над надлежащим исполнением Регламента в Департаменте и подведомственных ему учреждениях осуществляют первый заместитель директора Департамента и руководители подведомственных Департаменту учреждений.


Хорошее обслуживание — это один из способов повышения лояльности клиента. В отличие от скидок или подарков, он не требует дополнительных затрат, кроме разового обучения сотрудников и создания системы контроля. Значительно поднять уровень обслуживания помогает грамотный регламент работы отдела продаж. О нем и о правилах его создания говорим в этой статье.

Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела

Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.

Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:

  • менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
  • коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
  • появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
  • нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
  • план не выполняется, система мотивации не работает.

Если закрепленная схема работы эффективна, она может значительно улучшить работу отдела продаж при условии регулярных проверок и правильной мотивации сотрудников.


Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых

Разрабатывая правила отдела продаж, руководитель бизнеса стремится решить следующие проблемы:

  1. Определить права и возможности каждого сотрудника.
  2. Указать на стандарт качественного исполнения работы.
  3. Расписать обязанности всех специалистов в простой форме.
  4. Спланировать рабочий день.
  5. Зафиксировать требования к результатам работы.

Может ли введение регламента создать проблемы? Определенно. К примеру, ввод расписания, которое противоречит устоявшимся привычкам отдела, может очень сильно снизить текущую эффективность сотрудников. Именно поэтому рекомендуется регламентировать то, что не смогло самостоятельно организоваться.

Например: если у вашего отдела продаж уже есть расписание работы, а за определенными сотрудниками закрепились определенные обязанности, не нужно все это ломать. Закрепите в регламенте существующие порядки в правила, если они не противоречат здравому смыслу и политике компании, и добавьте новые. Со временем регламент можно изменить, приводя работу отдела и бизнес-процессы в тот вид, который вам нужен.


Как составляется регламент и что должно в него входить

Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.

Интересно, что есть несколько вариантов оформления главных правил менеджеров по продажам. Наиболее простой — текстовый. Он используется повсеместно, т.к. не требует много времени и его можно включить в отчетность. Более сложный, но более эффективный вариант — табличный. Он обычно служит дополнением к текстовому и необходим, чтобы наглядно и оперативно донести до сотрудников суть документа.


Пример табличного регламента

В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:

  1. Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
  2. Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
  3. Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.

Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т. к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.

Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:

  • подчинение руководителю;
  • конфиденциальность;
  • план продаж и его выполнение;
  • организация рабочего времени;
  • планирование работы и др.

Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.


Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:

  • следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
  • корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.

Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.

Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного

При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:

  1. Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
  2. Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
  3. Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
  4. Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
  5. Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
  6. Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
  7. План продаж.
  8. Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
  9. План-график рабочей недели.

Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.

Можно ли взять образец регламента отдела продаж и составить свой на его основе? Такой подход экономит время, но, используя чужие наработки, вы рискуете забыть что-то важное, специфичное. Поэтому сначала желательно прописать все главные пункты самостоятельно, а потом — взять пример и оформить получившиеся правила по нему.

Как ввести регламент в действие

Когда правила работы отдела продаж готовы и зафиксированы в письменном виде, необходимо донести их до сотрудников. Заниматься этим должны непосредственные руководители, которые раздадут текст регламента под подпись об ознакомлении. Можно также ускорить процесс знакомства, предложив отделу пройти тестирование. Проверку знаний желательно повторять регулярно: со временем содержание регламента забывается.

Может ли внедрение новых правил вызвать сопротивление? Определенно. Но, если вы не стремились улучшить все, что и так работает, а вписали в текущий регламент большую часть уже имеющихся бизнес-процессов, проблем не возникнет. Просто объясните сотрудникам, что вы хотите внести ясность в работу отдела и зафиксировать письменно главные обязанности каждого человека в нем.

Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам

Мотивация выполнять свои обязанности обычно строится на системе поощрений и наказаний. Ее необходимо продумать заранее и прописать в регламенте. Поощрения должны быть двух типов: внезапные и планируемые. Ожидаемые зависят от эффективности менеджера, к ним можно отнести премию за выполнение плана продаж. Неожиданные даются случайным образом, например, за проведенную особо крупную сделку.


При разработке системы поощрений и наказаний придерживайтесь следующих правил:

  1. Используйте не только денежные премии, но и благодарности. Их можно комбинировать.
  2. Чем больше старается сотрудник, тем чаще нужно его премировать. Не затягивайте с расчетом премий до конца года — большой горизонт снижает эффективность.
  3. Неожиданные поощрения желательно давать публично в торжественной обстановке.
  4. Действуйте справедливо и прозрачно. Разработайте систему оценки работы сотрудника и начисляйте премии соответственно. Если премируете руководителя, отдел также должен получить денежное поощрение. Исключение — уникальные действия руководителя, например, разработка новых учебных материалов, т. е. то, к чему сотрудники не имеют отношения.
  5. Установленные схемы можно менять, но не задним числом. Если вы пообещали премию за определенные показатели, дайте ее, даже если это вам невыгодно. После выдачи можно поменять условия следующего поощрения.
  6. Наказания должны быть справедливыми. Наказывать необходимо тех, кто не подчиняется правилам. Все штрафы и наказания должны быть озвучены один на один с объяснением причин и рекомендациями избегать тех или иных действий в будущем.
  7. Нельзя путать ошибки и проступки. Ошибки — это неправильные действия в нерегламентированном поле. Проступки — это нарушения правил или регламента.

Общее правило мотивации: давать четкую информацию о поощрениях и наказаниях и выполнять свои обещания.

Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются

После введения регламента для работы менеджеров отдела продаж важно проконтролировать его выполнение. Возможные варианты контроля:

  1. Регулярные тесты на знание правил и регламента.
  2. Ежедневный анализ показателей выполнения плана.
  3. Еженедельные итоги и собрание в начале недели с постановкой плана на ближайшие пять дней.
  4. Индивидуальные встречи с менеджерами, в том числе совместные выезды на встречу с клиентами с последующим разбором ситуаций и др.

Руководитель может использовать систему контроля на свое усмотрение. Главное, чтобы она давала ему представление о том, насколько менеджеры понимают свои задачи, выполняют ли нормативы по звонкам и встречам, соблюдают ли технологии холодных звонков, продаж, насколько качественная реклама дается и как хорошо ведется база клиентов в CRM. Наличие этих данных позволяет сделать общий вывод по эффективности работы отдела.

Грамотное внедрение и своевременное обновление регламентов для работы менеджеров отдела продаж — это один из способов добиться успеха и улучшить показатели фирмы. Но руководитель должен действовать грамотно и разумно, чтобы новые правила помогали сотрудникам, а не мешали им работать. Тщательно продумайте все шаги, прежде чем внедрить новый подход к ведению бизнеса. Осторожность и аккуратность позволит избежать ошибок и снизить риски.

Хотите описать свои процессы и внедрить регламенты работы в отдел продаж застройщика? Мы поможем!

Читайте также: