Какие инструменты внутри цифровых платформ обеспечат взаимодействие педагогического коллектива

Обновлено: 28.06.2024

Эта статья - обобщение опыта образовательного заведения. Однако она будет полезна любому руководителю, стремящемуся сформировать функциональный и стабильный коллектив сотрудников независимо от профиля его учреждения .

"Такая сильная школа была при прежнем директоре! А за последние годы "сдулась", сразу видно - масштаб у руководителя не тот. "; "В этом году первый класс набирает Л. - к ней недаром все рвутся: звезда!" - подобные суждения приходится слышать нередко. Наша система образования традиционно опирается на "звезд": есть толковый и энергичный руководитель, работает несколько сильных педагогов - и школа котируется; родители ведут детей "к Рачевскому", "к Ямбургу", "к Волкову".

Яркие личности в образовании - это хорошо, но, если только на них как на единственных опорах держится успешность и привлекательность школы, подобная модель выглядит как минимум ненадежной.

К сведению. Буквально в подтверждение этих мыслей К.М. Ушаков в своем выступлении на X Международной конференции "Тенденции развития образования", говоря о специфике внутренней структуры школьных коллективов, подчеркнул, что так называемые лучшие учителя обычно не создают вокруг себя продуктивной среды взаимодействия. Они самодостаточны и не нуждаются в профессиональном общении с коллегами, поэтому получается "игра в одни ворота".

Современный взгляд на эффективность предполагает стабильность и долгосрочность высоких достижений вкупе с сохранением собственного лица и репутации школы, то есть "воспроизводство успешности" для всего школьного сообщества. Для этого следует перенести фокус внимания с персоны (какой бы значимой она ни была) на коллектив. Строить организацию не вокруг сильных личностей, а вокруг сильной системы.

Ставим цель - обеспечить стабильное целенаправленное развитие школы, то есть сделать ее эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Чтобы даже в случае смены ведущих педагогов или руководителей она не теряла очков. Люди по-прежнему ценны - но в первую очередь тем, что они могут транслировать действенные методы и делиться наработками.

Можно ли найти алгоритм создания эффективного школьного коллектива? Да, если четко ответить на следующие вопросы:

Как перенести акцент с отдельных "звездных" персон на технологии командной работы?
Как растить эффективных педагогов и руководителей внутри коллектива?
Как обеспечивать воспроизводство успешности (стандарты качества)?

Технология производства высоких достижений (образовательных, профессиональных, личных) базируется на нескольких принципах:

поддержка инициатив;
четкий алгоритм реализации конструктивных идей;
установка на получение и закрепление значимых результатов;
приоритет проектно-командных форм работы;
регламентация процессов, автоматизации стандартных операций и автономии в решении творческих задач.

Прибавим сюда (согласно мысли К.М. Ушакова) выращивание живой ризоматической структуры коллектива, где человеческие связи не замкнуты на короткие иерархические цепочки, а представляют собой "точки роста" людей, их взаимоотношений и совместных значимых результатов.

Ризома (от фр. rhizome "корневище") - одно из ключевых понятий философии. Но это не "стержневой корень", из которого растет, развертывается определенное явление, уже в сущности в нем заложенное и им предопределенное, а, скорее, "клубень" или "луковица", "грибница". В этом философском образе фиксируется гетерогенность явления - его "восходимость" к неисчислимому количеству "источников". Ризома - это нелинейная целостность, оставляющая открытой возможность для внутреннего саморазвития.

Итак, миссия выполнима. Хотя блицкриг здесь не пройдет. Для достижения цели потребуется несколько (не менее пяти) лет - при мобилизации значительных сил и ресурсов. Зато гарантируем, что интересно будет на всех этапах.

"Инкубатор" для коллектива

Начинаем с формирования общего видения: каким мы хотим видеть свой коллектив через три, пять, десять лет? Здесь важны разные параметры: общие характеристики, внутренняя структура, гендерный состав, средний возраст и др. Например, наше видение (управленческой команды гимназии N 210 "Корифей") таково. Бодрый, сплоченный и легкий на подъем коллектив профессионалов, состоящий из взаимодополняющих педагогических команд. Средний возраст - 35 лет, гендерный баланс - 60:40.

Коллектив объединяет постоянных и привлеченных специалистов (в том числе представителей других сфер деятельности), опытных и молодых учителей разных типов (предметников, организаторов, репетиторов и др.).

Можно предвидеть возражения: мол, эти требования нереальны, разве возможно привлечь в школу столько мужчин? Или молодежи? Ответ таков: важно нарисовать желаемую картину, обозначить вектор движения и делать последовательные шаги в заданном направлении. Пусть за пять лет вы соберете только 20% мужчин, все равно продвижение будет очевидным.

От нашей проекции на будущее напрямую зависят система отбора педагогов и приоритеты школьной модели развития персонала. Как сформулировать требования к учителям и сотрудникам при приеме на работу, внутренней аттестации. Ведь очевидно, что "сверхлюди", описанные в проекте "Профессиональный стандарт педагога" , к нам не придут - мы будем иметь дело с обычными кандидатами на должность. Поэтому не стоит составлять длинный список высоких требований, лучше определить несколько исходных качеств, которые позволят человеку адекватно встроиться в предлагаемую модель. Например (как получилось у нас в "Корифее"), гибкость, мобильность, открытость, способность к сотрудничеству, позитивное мышление, установка на рост и развитие, общая культура.

С проектом "Профессиональный стандарт педагога" можно ознакомиться на сайте Минобрнауки (раздел "Документы"/"Общественные обсуждения").

Нам придется иметь дело с двумя основными формами обновления коллектива:

с приемом сотрудников (либо со стартовым набором, если речь идет об открытии новой школы);
с ротацией, или замещением вакансий в ходе работы школы под текущие задачи.

С набором более или менее ясно: когда сформулированы критерии, выстраиваем процедуру приема, позволяющую привлечь именно тех, кто нам подходит.

В условиях стартового набора поэтапно собираем и готовим команду руководителей, затем "группу поддержки" (команду учителей-лидеров), а затем, опираясь на их оценки и тестируя градус взаимодействия, весь коллектив. И не надо бояться субъективных мнений; известно немало примеров формирования коллективов "строго по науке" (на основе портфолио и рекомендаций, интеллектуальных и психологических тестов, карт совместимости и т.п.), без учета человеческого фактора. В результате образуется пресловутое "созвездие" индивидуумов, не настроенных объединяться для общей работы и делиться личными успехами. Поэтому, уж если мы встали на путь создания эффективного коллектива, будем опираться на возникающее доверие и желание работать вместе.

Кроме грамотных профессионалов, мастеров предметного преподавания, тренеров по ЕГЭ и хороших классных руководителей стараемся привлечь организаторов неформальных детских сообществ, инициаторов интересных проектов, "сталкеров", специализирующихся на индивидуальном сопровождении, и др. Если снова вспомнить профстандарт педагога, его требования могут помочь нам при комплектовании взаимодополняющей команды, где будут и тьюторы, и социальные педагоги, и кураторы медиапроектов, и вожаки школьного соуправления, и застрельщики дальних походов. Одному человеку такой планки не осилить, а вот настроить на подобный диапазон целый коллектив вполне разумно.

Отбор проводим в несколько этапов:

Заочный конкурс заявок (в формате мини-эссе, раскрывающих мотивы претендентов и видение ими своего будущего), резюме и (возможно) рекомендаций.
Анкетирование, ознакомительное собеседование.
Отборочные деловые игры (разборы кейсов, бреймсторминги, коммуникативные практикумы).
Подробное собеседование.

Обязательно создаем банк потенциальных сотрудников и партнеров: они могут выступить в роли привлеченных специалистов или включиться в совместные проекты. При замещении вакансий в действующей школе может применяться стажировка на рабочем месте (не пара демонстрационных уроков, а полноценные одна-две недели работы), по итогам которой кандидат представляет аналитическую записку о работе конкретного подразделения. Таким образом, мы оцениваем способность педагога видеть систему коллективной работы, ее общий смысл, структуру, плюсы и минусы. А также определяемся по позициям: человек выдает беспроблемную картинку, чтобы польстить новому руководству, или судит о работе коллег честно и непредвзято; увлекается критиканством либо старается показать точки роста и т.д.

Следующий важный момент - оценка повседневной деятельности педагогов: она должна опираться на систему четких показателей, разработанных самим коллективом. Здесь действуют правила понятности (лаконичности), прозрачности, исчисляемости критериев. К примеру, используем такой перечень:

профессионализм (достижения учеников в динамике);
использование различных стилей и методов обучения (анализ занятий и мероприятий);
эффективность работы в команде (работа в составе команд, роль в команде, результативность);
профессиональный рост и развитие (повышение квалификации, участие в семинарах, конференциях, тренингах; результаты самообразования);
качество воспитательной и внеклассной работы (продукты, творческие отчеты, отзывы участников).

Внутренняя система аттестации и стимулирования позволяет перевести все перечисленные результаты в баллы. Педагоги, претендующие на высокую категорию, готовят ежегодный письменный отчет по итогам работы (структура отчета также обсуждается и утверждается коллективно - в соответствии с приоритетами школы).

Новые ценности

Фундамент организационной культуры - система ценностей и атмосфера, побуждающие людей действовать сообща. Начинаем переоценку ценностей с форсайт-сессий (от англ. foresight - "взгляд в будущее"), позволяющих вместе спроектировать основные этапы становления нового сообщества. Так создается новая программа развития школы, составляется дорожная карта. Сразу задается режим проектно-командной работы, обозначаются приоритетные формы коммуникации (делегирование, партнерское взаимодействие, групповые "штурмы" и т.п.).

Вводятся правила:

все поручения даются с расчетом на формирование рабочих групп и проектных команд;
все инициативы коллективно обсуждаются;
педагогические советы и общие собрания проводятся в активной форме;
для реализации учебных, рабочих, творческих и других задач формируются детско-взрослые сообщества.

Параллельно отрабатывается механизм поддержки инициатив. Стоит использовать самые различные каналы сбора идей (от "волшебных ящиков" - картонных коробок с прорезями до общешкольных конкурсов и "твиттер"-конференций ); авторы полезных предложений поощряются - вокруг них собираются рабочие группы для реализации задуманного. При необходимости создаются новые функционалы, нормы и регламенты. Когда инициатива становится внутренним стандартом, она завершает цикл внедрения.

Стержнем корпоративной культуры становится работа в сотрудничестве. Внутри школьного сообщества организуются открытые переговорные площадки (основанные на технологиях дебатов, дискуссий, управленческих боев и т.д.), коммуникативные практикумы и командные турниры. При этом возрастает удельный вес совместного результата: каждый имеет шанс блеснуть, но выиграть можно только в команде. Делаем ставку на преемственность и воспроизводство технологий. "Звезды" в такой модели - это авторы конвертируемых систем и методик; ветераны готовят новую смену, шлифуя свои методы работы, чтобы эффективно передавать их в виде алгоритмов, стандартов, регламентов . В полной мере это относится и к руководителям ОУ: они готовят преемников, способных возглавить как отдельные направления работы, так и всю организацию.

Стандартизация базовых процессов позволяет обеспечить стабильное качество и творчески импровизировать при подготовке конкретных событий. Она является основой создания сетей, гарантирующих высокий уровень услуг, аутентичность стиля и уклада заведения в любой сфере деятельности.

Школа как кузница управленческих кадров. Этот подход вполне оправдан. Если в недрах коллектива созреет несколько лидеров, которые станут директорами других школ и перенесут нашу модель в другие коллективы, будем это приветствовать. Современные социальные системы развиваются в логике расширения сферы и возможностей взаимодействия; строятся сети, продвигаются межшкольные и межотраслевые проекты. Получается, что новые руководители - это наши "выпускники": они раздвигают границы школы, обеспечивают новые каналы сотрудничества и тем самым продолжают работать в интересах развития сообщества.

Мотивация - развитие со вкусом

Мотивация, которая будет двигать вперед весь коллектив и поддержит процессы командообразования, - это отдельная задача, подразумевающая целую систему круглогодичной работы, которая будет существенно отличаться от привычной схемы "поощрения - материальные стимулы - соцпакет - профессиональный рост". Теперь мы должны включить в общую цепочку групповую мобилизацию, согласование общих и личных целей, получение коллективного признания, поднятие общего тонуса и т.п. Нам понадобятся целостные комплексы мотивационных мероприятий: от стартовых игр и планировочных штурмов в августе - сентябре до финальных "парадов достижений" и релаксационных выездов в июне. В качестве примера привожу наш годичный мотивационный цикл, который поддерживает рабочий настрой команды уже несколько последних лет.

Август - сентябрь: серия тренингов и форсайт-сессий.

Первая неделя сентября: "установочная сессия" - активное целеполагание.

Сентябрь - октябрь: старт образовательных и социальных проектов.

Тематические игры и тренинги для решения конкретных задач - три - четыре в течение года.

Циклы кейсов и практических занятий.

Дебаты и дискуссии по горячим темам.

Июнь - август - публичные отчеты, итоговые конференции, выездные школы.

Конечно, мощным механизмом мотивации служит внутришкольная система повышения квалификации. Масштабное международное исследование британского агентства McKinsey показало, что наиболее действенно развивает педагога постоянная переподготовка в собственной школе (добавим: либо в партнерской сети школ). И мы сделаем упор на этот фактор, причем само повышение квалификации будем рассматривать более широко - в единстве трех направлений:

профессионального (с опорой на стажировки (не менее одной в год) и практико-ориентированные форматы);
лидерского, направленного на развитие управленческих навыков (тренинги, ролевые игры и пр.);
персонального (личностный рост, спорт, ИКТ, иностранные языки и пр.).

Создаются организационные условия для взаимопосещения занятий, методического сопровождения, консультирования, психологической и медицинской поддержки и т.п. Ведется активная исследовательская работа по обобщению и анализу лучших педагогических практик по всему миру. Постоянно организуются семинары и конференции с приглашением видных педагогов, ученых, бизнес-тренеров, известных учителей и руководителей ОУ.

В течение года каждый учитель собирает портфолио из различных программ ПК: действует накопительная система, учитывающая все направления и возможные форматы (от курсов при региональном ИПК до веревочного курса).

В материальном стимулировании сотрудников обязательно учитываем их роли и результаты работы в командах, проектных группах, творческих объединениях и др. Поощряем наставничество, различные виды поддержки, организацию всяческих неформальных сообществ (особенно детско-взрослых), инициирование общих дел, трансляцию технологий.

Наиболее активным педагогам и сотрудникам (родителям, ученикам) создаем дополнительные условия роста. Самым мощным стимулом станут стажировки в передовых школах России и зарубежья, профессиональные обмены, познавательные путешествия. Важно, чтобы люди почувствовали себя вовлеченными в насыщенное и вариативное пространство профессиональных и личностных возможностей и каждый нашел в нем свою нишу. Пусть одни посещают по 10 - 15 мероприятий ежегодно, а другие - только по два-три. Так или иначе, очно либо дистанционно, но в поступательное движение включится большая часть коллектива.

Заключение

Не воспринимайте предложенную модель как состоявшийся опыт конкретной гимназии. Тем более как образец для копирования. Вы можете взять на вооружение общий подход или использовать отдельные моменты. Не стройте шаткие лестницы вокруг автономных "звезд". Развивайте потенциал всего коллектива, дайте шанс каждому - и сверхновые звезды зажгутся в вашей организации уже через несколько лет. Вы создадите вокруг себя новую образовательную систему. или целую галактику. Главное - чтобы она получилась обитаемой, яркой и долговечной.

заместитель директора по НМР

МАОУ "Гимназия N 210 "Корифей"

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности. --> Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

Новые ФГОС обязывают педаговов использовать в образовательном процессе информационно – коммуникационные технологии и соответственно научить своих обучающихся их эффективному и разумному использованию.

Образовательные организации сегодня и сегодняшний учебно-воспитательный процесс предполагают внедрение новых форм работы и предусматривают новые роли: ученика, как активного исследователя, творчески и самостоятельно работающего над решением учебной задачи, широко использующего информационно-коммуникационные технологии для получении необходимой информации, и учителя, как консультанта, который должен обладать умением и навыками использования компьютерных технологий.

Обучение с использованием дистанционных технологий выполняет дополнительные дидактические функции и, соответственно, расширяет возможности обучения; позволяет повысить качество образования за счет увеличения доли самостоятельного освоения материала, что обеспечивает выработку таких качеств, как самостоятельность, ответственность, организованность и умение реально оценивать свои силы и принимать взвешенные решения.

С применением дистанционных технологий мы столкнулись в этом учебном году, обучающиеся и ипедагоги достаточно продолжительный период не имели возможности посещать образовательное учреждение в силу объективных причин.

Так наша образовательная организация расположена в сельской местности и не все дети даже в сегодняшнее современное цифровое время могут позволить себе сосременный телефон, планшет или персональный компьютер. Использовать дистанционные образовательные платформы легче и правильнее начинать в средней школе т. к. обучающиеся могут самостоятельно выполнять алгоритм действий при работе на платформах.

При работе с образовательными плат форм ами ты понимаешь, что она позволяет:

- поддерживать, а не отбивать у обучающихся, интерес к учебе;

- стимулировать у педагога понимани е необходимости постоянно учиться;

- формировать проектное мышление;

- ориентироваться в информации, анализировать, классифицировать, отбрасывать лишнее.

Конечно нужно научить детей работать с такой модел ю образования, в первую очередь мы установили общие правила и алгоритм работы. В последствии работы , при переходе на дистанционное обучение, мы немного меняли и трансформиро вали алгоритм применительно к ситуации.

Такая модель образования , по мнению разработчиков, - технология обучения, призванная всесторонне подготовить человека к вызовам современного мира. И с этим нельзя не согласиться.

Цифров ые образовательные платформ ы позволяют учителю использовать как готовый материал , та к добавлять и создавать сво и учебные материалы. Каждый раздел изучаемой темы (раздела) начинается с мотивурующего и проблемного задания. Мотивирующие задания позволяют обучающимся понять зачем изучать данн ую тему (раздел) , увидеть его связь с ключевыми идеями, определить свою готовность к изучению темы (раздела) .

Все цифровые образовательные платформы повышают мотивацию обучающихся к самообразованию, развива ют культуру включенности в обучени е, умение правильно и рационально использовать свое учебное время. Использование цифровых образовательных платформ, как инструмента персонализированного образования, комбинированного обучения позволяет уделять обучающимся более индивидуальный подход, чем обычно дает традиционное обучение.

Необходимость в таком методе обучения обусловлена различными факторами, среди которых можно назвать:

потребность в интерактивном взаимодействии учеников и учителей;

работа с часто болеющими детьми;

работа с обучающимися во время актированных дней или карантина;

работа с одаренными детьми;

увлекательные задания с целью повторения (кроссворды, ребусы и др.);

участие в дистанционных олимпиадах, конкурсах, проектах;

подготовка к экзаменам (ВПР, ГВЭ, ЕГЭ).

В современное время, время информационных технологий востребованность дистанционной формы обучения растёт. Т.к. эта форма обучения гибка, удобна и доступна, предполагает широкую вариативность и дифференциацию в выборе и содержания, и форм получения образования.

Дистанционное обучение школьников при выполнении определённых условий, таких как наличие качественных интерактивных средств коммуникации (компьютеров, скоростного интернета и т.п.), ответственность и самомотивация обучающихся, осуществление контроля со стороны родителей, является средством обеспечения доступного качественного образования.

Новая цифровая среда и постоянное взаимодействие

Асинхронный формат продолжает взаимодействие педагога с детьми в то время, когда онлайн-уроки заканчиваются. Здесь на помощь также приходят различные цифровые технологии. Это могут быть записанные уроки и лекции, проверочные тесты, онлайн-задания, игры и многое другое. Такой подход делает обучение максимально эффективным, обеспечивает беспрерывную вовлеченность учеников в процесс, а также позволяет постоянно получать от них обратную связь. При этом учащиеся могут выбирать индивидуальный темп, а учитель подключается только по мере необходимости.
Такие форматы дистанционного обучения предполагают наличие определенных ресурсов для школьников. Сегодня это два типа ресурсов. Во-первых, контентные — цифровые версии учебников, записи лекций и уроков. Во-вторых, тренажеры и средства отработки навыков, которые способны дать учениками быструю обратную связь, например, при выполнении домашнего задания указать на ошибки, дать подсказки для поиска правильного решения. В настоящий момент, по данным Ивана Карлова, на российском рынке контентные образовательные ресурсы составляют 76%, а тренажеры — 24%. Фактическая же востребованность цифровых ресурсов в РФ в период пандемии составляла 33% — на контентные ресурсы и 67% — на тренажеры и средства отработки навыков.

Новое поколение детей требует новых компетенций учителей

1. Поиск и работа с информацией

В настоящее время большинство педагогов уже сформировали навыки поиска и анализа информации в интернете. Однако у некоторых учителей до сих пор остаются проблемы с созданием цифрового контента.

2. Безопасность в интернете

Педагоги в обязательном порядке должны научиться обеспечивать безопасность себе и своей информации в интернете. К сожалению, многие учителя до сих пор не понимают важность кибербезопасности и срочно должны учиться ее основам. Например, по данным Учи.ру, около 2/3 педагогов имеют незащищенные пароли и небезопасно их хранят.

3. Управление информацией и данными

Информацию необходимо безопасно хранить и правильно ей управлять. Как показывают результаты опроса, многие педагоги не умеют пользоваться облачными системами хранения, а также не осознают, когда нарушают законодательство в отношении персональных данных третьих лиц.

4. Организация обучения в цифровой среде

До введения режима самоизоляции и дистанционного обучения более половины учителей в разной степени уже использовали цифровые ресурсы. Тем не менее ситуация показала, что онлайн-образование — это совершенно новый формат работы, которому надо учиться.

5. Кооперация в цифровой среде

Коллективная работа в цифровой среде — один из залогов эффективного обучения. Учителям необходимо осваивать цифровые инструменты совместной работы с учениками, родителями и коллегами.

6. Коммуникация в цифровой среде

Коммуникация не менее важна для обучения в интернете. Екатерина Латыпова отмечает, что сегодня треть педагогов, участвовавших в опросе, не справляется с параллельным использованием нескольких функций внутри одного и того же сервиса коммуникации, также им сложно взаимодействовать одновременно с несколькими сервисами и приложениями.

7. Саморазвитие в условиях неопределенности

Постоянное саморазвитие, обучение, повышение квалификации, освоение новых навыков и компетенций — это актуальные требования к любому современному специалисту.

Европейская модель компетенций учителя

Во время онлайн-совещания Иван Карлов также рассказал о международном опыте, а именно о европейской модели компетенций педагога — Digital Competence of Educators (DIGCOMPEDU). Это принципиально иной подход к построению образовательного процесса и несколько отличающиеся от российских требования к педагогу. Модель, которая используется во многих странах Европы, состоит из трех основных блоков.

Первый — цифровые профессиональные компетенции. Это те навыки, которые должны быть у любого современного специалиста. Сюда относятся такие цифровые аспекты, как организация коммуникации, профессиональное сотрудничество, развитие цифровых навыков и рефлексивные практики. Рефлексивные практики — это способность размышлять, анализировать и извлекать уроки из своих действий. Это непрерывный процесс обучения на собственном профессиональном опыте, что позволяет постоянно развиваться и совершенствоваться.

Второй блок — это цифровые педагогические компетенции. К нему европейские специалисты относят:

цифровые ресурсы: их подбор, создание и модификацию, а также управление, защиту и совместное использование;
обучение и преподавание: преподавание, наставничество, рефлексивные практики — анализ и обучение на собственном опыте, а также самостоятельное управление обучением;
оценивание: стратегии оценивания, анализ доказательств, обратную связь и планирование;
расширение возможностей учащихся: доступность и инклюзивность, персонализацию, вовлечение.

В третьем блоке объединены современные цифровые компетенции учителя, которые направлены на формирование цифровых компетенций учащихся. Авторы этой модели утверждают, что одна из важнейших задач педагога — способствовать развитию современных навыков у школьников. Это информационная и медиаграмотность, цифровое общение и сотрудничество, создание цифрового контента, ответственное использование цифровых ресурсов и решение технологических задач.

В заключении необходимо отметить, что сегодня во всем мире огромное внимание педагогического сообщества направлено на срочное формирование новых цифровых компетенций. Опыт последних шести месяцев показал, что в нынешних условиях учителям необходимо максимально быстро учиться, осваивать современные технологии, овладевать новыми инструментами обучения и взаимодействия, а также внедрять в ежедневную работу все эффективные форматы обучения. Непрерывное обучение — вот к чему сегодня пришел весь мир и на чем будет строиться наше будущее. Непрерывное обучение и для учеников, и для учителей — отныне только при таких условиях мы вырастим образованное, эрудированное новое поколение.

Здравствуйте. Нужна помощь с ответами. 1.Охарактеризуйте этапы инновационного образовательного процесса. Что представляет собой педагогическая технология? Приведите практические примеры педагогических технологий в дошкольной образовательной организации. 2.В чем состоит специфика педагогических нововведений? В чем она проявляется в дошкольной образовательной организации? 3.Какие факторы (силы) способствуют нововведениям в образовании, а какие препятствуют их развитию? Приведите практические примеры действия таких факторов. 4.Какие выделяют типы новаторов? Охарактеризуйте их. Приведите примеры. 5. В чем состоит сущность технологического подхода в обучении? Охарактеризуйте технологии развивающего обучения. Какие технологии развивающего обучения могут быть использованы в дошкольной образовательной организации?

Технология индивидуализации обучения
Технология индивидуализации образования (адаптивная) представляет собой такую технологию обучения, при которой индивидуальный подход и индивидуальная форма обучения являются приоритетными (Инге Унт, В.Д. Шадриков). Индивидуальный подход как принцип обучения реализован в определенной степени во многих технологиях, поэтому он считается проникающей технологией.
В школе индивидуализация обучения осуществляется учителем, а в учреждении дополнительного образования для детей - самим учеником, потому что он идет учиться по интересующему его направлению.
В соответствии с обозначенными положениями в учреждении дополнительного образования детей можно использовать несколько вариантов, учитывающих индивидуальные особенности и возможности учащихся:
1. Формирование однородных учебных групп с начального этапа обучения на основе собеседования, диагностика динамических характеристик личности.
2. Внутригрупповая дифференциация для организации обучения на разных уровнях, когда невозможно сформировать целую группу по направлению.
3. Профильное обучение, начальное профессиональное и предпрофессиональное обучение в старших группах на основе психолого-педагогической диагностики профессиональных предпочтений, рекомендаций учителей и родителей, интересов учащихся и их успешности в том или ином виде деятельности.
4. Создание персонализированных программ обучения по направлениям.
Почему многие преподаватели предпочитают в своей работе индивидуальное обучение? Именно эта форма обучения позволяет адаптировать все виды обучения к каждому ребенку. Подходя индивидуально можно отследить успех обучения, по необходимости корректировать процесс обучения. Благодаря этому учащиеся не растрачивают свой потенциал, а направляют его в нужное русло. В общеобразовательной школе индивидуальное обучение используется, но ограниченно.
Групповые технологии.
Под групповыми технологиями понимаются совместная работа. Деятельность учащихся, взаимодействие, взаимосвязь и взаимопомощь в процессе совместной деятельности и обучения, а также коррекцию действий.
Различают следующие виды групповых технологий:
• групповой опрос,
• публичный обзор знаний;
• учебная встреча;
• обсуждение;
• пор;
• нетрадиционные занятия (конференции, путешествия, комплексные занятия и т. д.).
групповая технология отличается тем, что группа учащихся делится на подгруппы, для более удобного и эффективного решения поставленных конкретных задач.
В ходе выполнения задания виден вклад каждого ребенка. Состав группы может меняться. Это зависит от поставленных целей

Читайте также: