Как выплачивается экономия заработной платы

Обновлено: 30.06.2024

Что такое ФЗП — это величина вознаграждения, перечисленная сотрудникам за проделанную работу. В расчет ФЗП включают выплаты, связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Что такое фонд заработной платы и для чего он нужен

Это совокупность затрат, направленных на оплату труда служащим, за определенный промежуток времени. Показатель учитывает не только денежные, но и натуральные поощрения. Компенсацию за питание в местной столовой, квартплату за сотрудника, возмещение расходов на топливо тоже включают в суммарную величину зарплаты.

Конкретного определения ФЗП нет. Общепринятая расшифровка ФЗП — фонд заработной платы. По правилам, в зарплатный расчет включают все выплаты, напрямую связанные с вознаграждением работников за труд: начисления по окладам и тарифным ставкам, премии по результатам работы, компенсационные и стимулирующие надбавки и проч.

В локальных нормативах организации определено, кто устанавливает фонд заработной платы, — расчетами занимается бухгалтер, а утверждает его руководитель. Для исчисления показателя понадобятся штатное расписание и регистры учета за год: расчетные ведомости, табели рабочего времени.

В чем его отличие от ФОТ

Разберем, как между собой соотносятся фонд оплаты труда (ФОТ) и фонд заработной платы (ФЗП): ФОТ — обобщенный, а зарплатный фонд — более узкий показатель. В ФОТ учитывают все выплаты, связанные с персоналом: периодические, разовые, социальные и налоговые отчисления.

Используйте бесплатно инструкции от экспертов КонсультантПлюс, чтобы правильно определить ФОТ организации.

В ФЗП входят только выплаты, непосредственно связанные с вознаграждением сотрудников, социальные выплаты в нем не учитываются — это и есть ключевое отличие ФЗП от ФОТ организации. То есть в фонд оплаты труда входит как ФЗП, так и другие обязательные и необязательные выплаты. По факту, ФЗП — это ФОТ за вычетом дополнительных расходов на персонал.

Структура ФЗП

Бухгалтерия рассчитывает фонд заработной платы в разрезе должностей на основе штатного расписания. Это суммарная величина, в которой учитываются все выплаты служащим предприятия: как штатным сотрудникам, так и совместителям.

Структура суммарного зарплатного показателя зависит от отраслевых и организационных особенностей предприятия. Зарплату начисляют и платят на основании локальных нормативов — коллективного договора, положений об оплате труда, о доплатах и надбавках, премировании. В этих актах фиксируются все компенсации, премии и поощрения, положенные работникам конкретного предприятия.

В обобщенном виде фонд заработной платы включает в себя такие выплаты:

зарплату (в денежной и натуральной форме);
расчеты за неотработанное время (отпускные);
доплаты, надбавки и поощрения (стимулирующие, компенсационные, премирование);
различные регулярные компенсации (питание, проживание, топливо).

Оплата за неотработанное время тоже учитывается в расчетах. Если сотрудник отсутствовал на работе по уважительной причине, ему это компенсируют. К таким причинам относится отпуск, обучение и переподготовка, простои на предприятии, выполнение общественных обязанностей и другие основания, не зависящие от работника.

Некоторые выплаты не включают в фонд заработной платы. Разовые премии, дивиденды, перечисления от специальных учреждений, материальная помощь и кредиты от работодателя не учитываются в составе суммарного зарплатного показателя.

Расчет ФЗП

Ключевое отличие фонда оплаты труда от фонда заработной платы — это состав выплат: в ФОТ учитывают все, что платят сотруднику, а в ФЗП включают только вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей. Единой формулы для исчисления показателей нет. Расчет зависит от конкретных выплат, которые закреплены в локальных нормативах предприятия.

Основанием для исчисления служат штатные расписания и фактические данные учета, отраженные в расчетных ведомостях и табелях отработанного времени. Для расчета следует установить конкретный интервал времени. Обычно расчетчики используют такие временные промежутки — час, день, месяц, год.

Вот как рассчитать фонд заработной платы как процент затрат на сотрудников:

Этот расчет позволяет определить долю зарплатных отчислений в составе совокупных затрат на персонал.

Годовой показатель определяют по формуле:

А вот формула для почасовой оплаты:

Приведем пример расчета. Допустим, среднесписочная численность организации — 50 работников. 20 из них ежемесячно получают по 35 000 рублей, еще 10 — по 25 000 рублей, 15 — по 20 000 рублей и 5 — по 15 000 рублей.

Среднемесячная зарплата = (20 × 35 000 + 10 × 25 000 + 15 × 20 000 + 5 × 15 000) / 50 = 1 325 000 / 50 = 26 500.

Годовой ФОТ = 26 500 × 50 × 12 = 15 900 000 рублей.

ФЗП = ФОТ - 13% = 15 900 000 - 13% = 13 833 000 рублей.

Таким образом, ФОТ рассчитывается по начислениям, а ФЗП — по фактическим перечислениям без налога на доход физлиц.

Еще один пример расчета. В учреждении работают:

директор — с зарплатой 65 000 рублей;
главный бухгалтер — 55 000 рублей;
бухгалтер — 45 000 рублей;
7 преподавателей — с зарплатой 35 000 рублей у каждого;
2 охранника — с зарплатой 25 000 рублей у каждого;
2 уборщицы — с зарплатой 15 000 рублей у каждой.

С начала нового года директор принимает работника по обслуживанию здания.

В прошлом году на зарплату потратили:

(65 000 + 55 000 + 45 000 + 7 × 35 000 + 2 × 25 000 + 2 × 15 000) × 12 = 490 000 × 12 = 5 880 000 рублей.

Средняя зарплата = 5 880 000 / 14 / 12 = 35 000.

С учетом нового сотрудника ФОТ на текущий год составит:

А фонд заработной платы определяется так:

Одна из самых затратных статей бюджета любой организации — фонд оплаты труда. В связи с этим анализ ФОТ позволяет выявить резервы снижения расходов, оптимизировать затраты организации. По результатам анализа фонда оплаты труда корректируют ставки, оклады и расценки, исправляют ошибки, допущенные в начислении заработной платы работникам. Как провести такой анализ, рассмотрим в статье.

СТРУКТУРА ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В состав фонда оплаты труда бюджетной организации включают:

прямую оплату труда по установленным окладам за отработанное время по бюджетной деятельности и выполненные работы, оказанные услуги по предпринимательской деятельности;
стимулирующие и компенсационные выплаты;
выплаты за непрерывный стаж;
выплаты за труд в опасных условиях;
выплаты за вредность;
премии;
единовременные поощрительные выплаты;
доплату за работу в праздничные дни;
надбавки за сверхурочную работу;
надбавки за ночную работу;
выплаты сотрудникам, принятым по совместительству, оформленным по договорам;
гонорары за разовые услуги, консультации;
выплаты за непроработанное время, если согласно действующему трудовому законодательству за работником сохраняется зарплата.

КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА

Согласно ст. 144 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) системы оплаты труда работников бюджетных учреждений устанавливаются:

коллективным договором;
нормативными правовыми актами;
трудовыми соглашениями;
Положением об оплате труда.

Фонд оплаты труда анализа можно анализировать по алгоритму:

Этап 1. Проверяем соответствие фактического фонда оплаты труда запланированному, устанавливаем причины отклонений.

Этап 2. Определяем абсолютное и относительное отклонение по фонду оплаты труда.

Этап 3. Оцениваем соотношение темпа роста средней заработной платы и производительности труда.

Основные источники информации для анализа расходов на оплату труда:

данные бухгалтерского учета;
оперативно-технические отчеты организации;
данные отдела кадров, отдела труда и заработной платы.

Рассмотрим, что нужно делать на каждом этапе.

ПРОВЕРЯЕМ СООТВЕТСТВИЕ ФАКТИЧЕСКОГО ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА ЗАПЛАНИРОВАННОМУ, УСТАНАВЛИВАЕМ ПРИЧИНЫ ОТКЛОНЕНИЙ

По видам начислений

Проанализируем и сопоставим фактический фонд оплаты труда по видам начислений с плановыми показателями и определим причины отклонений. Для этого сформируем свод начисленной заработной платы (табл. 1).

Таблица 1. Сравнение фактических показателей с плановыми по видам начислений за первый квартал 2021 г., руб.

Вид начислений

План

Факт

Отклонение (перерасход +/экономия –)

162 Дополнительный отпуск

157 Персональная надбавка

170 Средний заработок за неотработанное время

280 Больничный лист за 3 дня

199 Районный коэффициент

115 За работу в праздничные дни

Вознаграждение по гражданско-правовым договорам

Из таблицы 1 следует, что по организации получилась экономия фонда оплаты труда в сумме 62 852,71 руб.

Сопоставление плановых назначений и фактически начисленных показателей говорит о том, что оплата по окладам составила экономию в размере 64 785,04 руб. за счет ушедших в декрет сотрудников (вакантные ставки). Эта причина повлияла и на снижение доплат за квалификационную категорию (экономия — 11 069,88 руб.) и стаж (экономия — 12 771,10 руб.).

Экономия получилась по основному отпуску (2262,69 руб.) и дополнительному отпуску (1240,10 руб.).

Фактические начисления среднего заработка за неотработанное время создали перерасход на 43 470 руб. Причина в том, что в плане не предусмотрели учебу сотрудницы по повышению квалификации.

Запланированный фонд оплаты по договорам гражданско-правового характера соответствует фактическому исполнению.

В целом за первый квартал 2021 г. получилась небольшая экономия. Тем не менее из сложившихся позиций по начислениям нужно выяснить причины отклонений по экономии и перерасходу, учесть их при последующем планировании или скорректировать план до конца финансового года.

По каждому сотруднику

Анализировать ФОТ целесообразно не только по видам начислений, но и отдельно по каждому сотруднику. Выявив ошибки, корректируют ставки, оклады, стимулирующие и компенсационные выплаты.

Сделаем анализ ФОТ по сотруднику организации Крылову О. П. и выясним причины перерасхода. Обратимся к табл. 2.

Таблица 2. ФОТ сотрудника Крылова О. П., руб.

Наименование составной части зарплаты

Фактически начислено

Размер начисленной зарплаты, который должен быть по плану

Надо ли экономить на зарплате работников? Сами они, конечно, против, но работодатели, стремящиеся снизить издержки и повысить конкурентоспособность компании, считают иначе.

Их можно понять: чем ниже издержки, тем выше конкурентоспособность бизнеса. Вот только сэкономить удается не на всех. Скажем, если урезать зарплату креативного директора или эккаунт-менеджера, то получится себе дороже.

Но есть профессии, где к работникам предъявляют не слишком сложные, а, главное, стандартизированные требования: промоутеры, операторы колл-центров, секретари, аналитики низшего звена. Четкое соблюдение инструкций - вот главное, что от них требуется. Их работу легко проверить, и с ними легко расстаться - на образовавшуюся вакансию найдутся десятки, а то и сотни предложений. И хотя работодатель понимает, что от качества работы людей упомянутых (и многих других) специальностей напрямую зависит общий результат, но как доказать это заказчику? Он, прежде всего, смотрит на ценник, полагая, что качество работы должно быть обеспечено "при любой погоде".

Теоретически заказчик, конечно, понимает, что "дешевый" промоутер хуже "дорогого", но где разделяющая их грань? К тому же, на рынке всегда найдутся демпингующие игроки, утверждающие, что у них персонал не хуже, а цены ниже, потому что они "умеют работать с людьми", читай, набрать тех, кто ценит себя не слишком высоко.

Как доказать или/и продемонстрировать заказчику, что кажущаяся простой работа сотрудников массовых профессии - промоутеров, интервьюеров - имеет массу скрытых тонкостей? И надо ли это доказывать? И реально ли это доказать?

Олег Дембо, генеральный директор исследовательской компании О+К, национальный представитель ESOMAR в России

Я не думаю, что проблема коммуникации с заказчиками по поводу оплаты труда низового персонала (интервьюеров, операторов колл-центров и т.д.) является актуальной для исследовательской индустрии. Во-первых, доля затрат на зарплату низового персонала в стоимости исследований полного цикла не настолько велика, чтобы экономия существенно повлияла на стоимость контракта. Во-вторых, интервьюеры, как правило, являются внештатными сотрудниками, и часто работают на разные компании. Поэтому уровень оплаты труда задается рынком и принципиально не отличается в разных компаниях - компания, которая платит интервьюерам ниже рыночного уровня, рискует остаться в нужный момент без исполнителей.

Парадоксальным образом, очень часто более высокая оплата работы интервьюеров вовсе не означает более высокого качества работ. Крупные компании, обеспечивающие стабильную постоянную загрузку интервьюеров стандартными проектами, вполне могут предлагать более низкую стоимость анкеты - гарантии стабильности и более высокая производительность труда засчет правильной организации процесса и опыта интервьюеров позволяют эффективно удерживать низовой персонал.

Сергей Галустян, управляющий директор BTL-агентства InTown (коммуникационная группа TWIGA)

Хороший и сложный вопрос. Нам в переговорах с клиентами постоянно приходится обосновывать стоимость персонала (промо-персонал, супервайзеры, аниматоры и т.д.).

Изначально существует определенная градация по квалификации и соответственно стоимости персонала. Например, есть персонал для раздачи листовок, а есть консультанты; есть модели и есть люди с определенными навыками (артистические умения, знания в области медицины или фармацевтики хотя бы на уровне студента Iкурса) и т.д. Но даже в рамках каждой категории цены на персонал могут варьироваться в зависимости от сложности проекта, времени суток (например, вечерняя работа стоит дороже), сезона (конечно, в праздники персонал стоит дороже), срочности и т.п.

Это естественно, что клиент хочет платить меньше и при этом получать высокое качество, но существует цена, ниже которой персонал (качественный) стоить не может, иначе проект просто не принесет того эффекта, на который рассчитывает бренд.

В целом качество работы промо-персонала, к сожалению, в последнее время ухудшилось. Данная "профессия" не является приоритетной для молодежи. Хорошо, что и клиент это чаще всего понимает.

В работе с подобным персоналом особенно важны контроль и координация, т.е. очень многое зависит от менеджмента агентства. Именно умением работать с промо-персоналом серьезные агентства и отличаются от фирм-однодневок. Клиенты почти всегда понимают и принимают эти аргументы.

К таким аргументам относятся: - опыт работы на рынке, а, значит, имеющаяся база подрядчиков, предлагающих чуть более обученных промоутеров, чем обычные, и устойчивые отношения с этими подрядчиками - отсюда выставляемые ими цены); - клиентская база: если у агентства уже есть устойчивая репутация и клиентский лист, то ему не надо демпинговать, выигрывая ценовой тендер любой ценой); - умение продавать себя (не стоит недооценивать этот фактор) и наличие дополнительных Points of difference (вы можете предложить те же цены или даже выше, но, скажем, при этом предлагаете такие креативные концепции, что их невозможно не купить).

Инна Архипова, президента TVIN IMK

Существует несколько способов подтвердить стоимость персонала. Можно провести мониторинг конкурентов, используя данные с "полей", ознакомить клиента со средними ценами, опубликованными в Интернете. Можно смоделировать ситуацию и на практике доказать, что управление дешевым персоналом обходится дороже.

Однако, сама необходимость обосновывать цену стандартных работ вызывает вопросы о состоянии рынка. Возможно, это является следствием того, что не сформированы механизмы регулирования взаимоотношений заказчиков с исполнителями: принятые отраслевые расценки, требования, другие стандарты. Ведь в условиях прозрачного рынка, зарплата промоутера или оператора не требует обсуждения, а эффективная экономия достигается за счет взаимовыгодных соглашений.

Ирина Васенина, президент группы Progression

К сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда креативные и стратегические специалисты клиентами недооцениваются. Хотя, креатив на стороне крупных BTL-агентств не уступает по профессиональным качествам специалистам креативных агентств. Мы убеждены, что от уровня специалистов напрямую зависит качество реализуемого продукта, который получает клиент.

Сергей Кочуров, председатель Совета директоров Группы компаний UNIONLINX

Не секрет, что люди - это основной актив, рекламного, бизнеса. Cовершенно неважно, какую иерархическую ступеньку в компании занимает человек, для меня главное - это Профессионализм с большой буквы, высокое качество его работы и блеск в глазах. И неважно, какой вклад вносит сотрудник в проект - разрабатывает стратегию или работает в полях - все мы делаем, по сути, одно общее дело на благо клиента.

Моя позиция - не экономить на сотрудниках в принципе, будь то account director или секретарь ресепшен, ведь потом это аукнется сторицей - потерей времени на поиск нового сотрудника и его обучение, потерей имиджа компании, сорванными сроками, проблемными проектами и т.д. Стабильность коллектива рекламного агентства предполагает длительную совместную работу его сотрудников. Текучесть же кадров, напротив, создает ряд проблем.

Возьмем, для примера промоутера. Казалось бы низшее звено цепочки. Но на самом-то деле - он играет важнейшую роль в промо-акции. Ведь именно его устами говорит представитель Бренда, ведь именно он является связующим звеном между производителем и Потребителем. И ни один клиент не захочет, чтобы его представители говорили коряво, выглядели неаккуратно, бросали тень на репутацию компании. Так почему нужно экономить пусть и на временном, но представителе компании заказчика?

Вывод: если вы готовы экономить на имени компании и ее корпоративном имидже, можно легко экономить и на сотрудниках.

Андрей Соколов, генеральный директор промо-маркетингового агентства EMG, вице-президент Российской ассоциации маркетинговых услуг

Полевой персонал - это те люди, которые непосредственно контактируют с целевой аудиторией, представляя бренд. Если эти люди плохо мотивированы, неадекватны, самые яркие разработки стратегов и креаторов могут оказаться бесполезными. Поэтому важно, чтобы полевой персонал воспринимал свою работу как постоянную, а не как случайный приработок. Необходимы и достойная оплата, и система бонусов, напрямую зависящих от результатов работы. От качества полевого персонала зависит успех проектов, а значит, в нем заинтересованы все участники процесса: и клиенты, и агентства.

Михаил Умаров, генеральный директор коммуникационного агентства Comunica

В PR индустрии тема экономии на труде специалистов стоит не так остро. Уровень квалификации менеджера или специалиста на проекте все-таки предполагает определенный багаж знаний, профессиональный опыт etc. И, в принципе, это всегда можно объяснить клиенту. Вопрос, наверное, в другом - как добиться от этих сотрудников максимальной эффективности на проектах? И в поиске ответа на этот вопрос заинтересовано как агентство, так и клиент. Один из вариантов решения: вообще не использовать оценку по "головам" и часам, а четко фиксировать свои ожидания в цифрах, и требовать от агентства выполнения взятых обязательств. Какая разница для клиента, сколько человек трудилось над PR проектом, если результат его устраивает? И, наоборот.

Олег Дембо, генеральный директор исследовательской компании О+К, национальный представитель ESOMAR в России

Сергей Галустян, управляющий директор BTL-агентства InTown (коммуникационная группа TWIGA)

Инна Архипова, президента TVIN IMK

Ирина Васенина, президент группы Progression

Сергей Кочуров, председатель Совета директоров Группы компаний UNIONLINX

Михаил Умаров, генеральный директор коммуникационного агентства Comunica

Читайте также: