Как стартапу заявить о себе

Обновлено: 04.07.2024

Попытка холдинга Rambler заявить интеллектуальные права на Nginx — стартап с российскими корнями, купленный за $670 млн американской F5, — стала одним из самых громких скандалов на российском IT-рынке. Партнер фонда Gagarin Capital Николай Давыдов рассуждает о том, как предпринимателю не дойти до суда с бывшим работодателем

Представьте себе условного сисадмина, который видит, что серверы корпорации не справляются с нагрузкой, а компания все подкладывает и подкладывает новые данные. Сисадмин ужасается безумным счетам на миллионы долларов за эти серверы и таким образом обнаруживает проблему. Знания о проблеме, как и о деталях того, как ее решает компания, очень ценные — они позволяют сделать коммерчески востребованный продукт.

Кнут или пряник

Давайте сначала представим себя на месте корпорации. Что может быть хорошего и плохого в том, что ваши сотрудники делают стартапы? С теоретической точки зрения, отношения с сотрудником — классический агентский контракт, существующий в ситуации информационной асимметрии. Это означает, что, как правило, сотрудник знает о работодателе больше, чем работодатель — о сотруднике.

С одной стороны, корпорация нанимает сотрудника представлять свои интересы, но знает о том, как тот выполняет свою работу, меньше, чем сам сотрудник. С другой стороны, сотрудник является инсайдером, то есть имеет доступ к внутренней информации и внутренним инструментам и несет так называемую инсайдерскую угрозу для компании. По теории контрактов, работодатель имеет все основания опасаться, что сотрудник будет использовать асимметрию информации в собственных интересах.

Чтобы снизить эту асимметрию, для работников вводятся всевозможные KPI. Одновременно работодатель пытается сблизить свои интересы (принципала) с интересами сотрудников (агентов) — через тимбилдинги, программы опционов, бонусы. Если между интересами агента и принципала возникает серьезный конфликт (например, если сотрудник основывает конкурирующий стартап), то для корпорации растут риски и информационной асимметрии, и инсайдерской угрозы. Сотрудник может:

— хуже выполнять рабочие обязанности (или вовсе перестать их выполнять);

— использовать ноу-хау и внутреннюю информацию для конкуренции с работодателем;

— переманивать у работодателя клиентов;

— переманивать у работодателя лучшие кадры;

— вредить бизнесу работодателя, используя инсайдерскую информацию.

Кроме того, уволенный или ушедший сотрудник-стартапер будет нуждаться в замене — это еще и расходы на поиск, наем и обучение.

Получается, для корпорации подобная самодеятельность сотрудников — исключительно угроза? Многие работодатели отвечают на этот вопрос утвердительно. Защищаться от угрозы они могут всеми доступными средствами — подробными трудовыми договорами с запретом конкуренции, переманивания сотрудников и разглашения информации, а также подробными рабочими заданиями и правильным оформлением интеллектуальной собственности, созданной сотрудниками. В России — как показал кейс Nginx — еще и возбуждением уголовных дел.

Так почему же некоторые компании не только не давят ногтем все выползающие из них стартапы, но и даже пытаются их стимулировать? Например, запускают корпоративные венчурные фонды и акселераторы, в которые с радостью берут проекты сотрудников, проводят программы обучения предпринимательству и всячески поддерживают новые начинания? Ответ простой: очень часто корпорация не в состоянии внутри себя рождать инновации, она просто не может быть такой же гибкой и быстрой, как стартап из 2-3 человек. Корпорация неизбежно наполняется людьми, которые просто высиживают время на работе.

Кроме того, из соображений fool proof — защиты от дурака — протоколы взаимодействия внутри корпораций становятся довольно тупыми и крайне бюрократическими. Именно поэтому люди, которые в состоянии сделать что-то новое, в рамках корпораций могут реализовывать идеи с огромным трудом. Нормальная компания понимает, что внутри решение не родится, поэтому лучше талантливого сотрудника отпустить и остаться в хороших отношениях, чтобы у того были исключительно приятные воспоминания о бывшем работодателе. Не потому, что мировые корпорации — это Деды Морозы, которые хорошим детям дарят подарки, а с плохими судятся. А потому, что человек, создавший решение в рамках стартапа, придет продавать это решение к тому же Google, где раньше работал. Если компания с сотрудником расходится хорошо, то со своим стартапом тот, скорее всего, не пойдет к другим гигантам рынка. Значит, Google заплатит за молодую компанию сильно меньше, чем заплатил бы в условиях активной рыночной конкуренции.

Корпорации часто достаточно лишь подмигнуть, чтобы развалить стартап бывшего сотрудника на ранней стадии

Ситуация win-win: человек заработает гораздо больше, чем заработал бы, получая зарплату, а компания получает решение, которое просто не могло в те же временные рамки возникнуть внутри нее. А даже если бы и возникло, то стоило бы дороже, чем объект поглощения (acquisition).

Как избежать проблем

Так что же делать сотруднику, запускающему собственный стартап, чтобы избежать проблем с бывшим работодателем?

Во-первых, прочитайте трудовой договор и поймите, можете ли вы делать то, что задумали, или нет. В разных юрисдикциях и компаниях практики могут кардинально отличаться, поэтому лучше всего, конечно, поговорить с юристом.

Во-вторых, поймите, каким будет ваш конфликт интересов. Собираетесь ли вы прямо конкурировать с работодателем или просто будете приходить на работу невыспавшимся, потому что вам всю ночь нужно было делать задачи стартапа? Основное правило — относитесь к работодателю так же, как хотите, чтобы сотрудники вашего стартапа относились к вам. Не переманивайте клиентов и сотрудников, даже если это не запрещено контрактом. Честно отрабатывайте рабочие задачи и не наносите ущерба работодателю.

Еще несколько советов:

— не используйте ресурсы организации и рабочую технику для работы над стартапом;

— не работайте над стартапом в рабочее время или из офиса работодателя;

— не обсуждайте ваш проект с коллегами, тем более в офисе и в рабочее время.

Если вы отступитесь, то задачей юристов корпорации будет доказать, что именно в ту секунду, когда вы сидели в офисе и стучали по клавишам корпоративного лэптопа, вы написали тот самый знак, благодаря которому так круто работает ваш продукт. А суду они докажут это очень просто: открываем исходник кода, удаляем запятую, которую вы поставили в ту самую секунду, — и вуаля! Ничего не работает, код не компилируется.

Даже если вам кажется, что вы все сделали правильно, все может пойти наперекосяк. Суды с сотрудниками — это самое частое делопроизводство в США. Экс-сотрудники за что-нибудь судят своих работодателей, а работодатели — бывших сотрудников. Мы себе даже до конца не представляем масштабов этого процесса. В США живет примерно 40% всех мировых юристов, и большинство занимаются именно такими делами — employment practices.

В России, к сожалению, решение подобных вопросов часто рискует перетечь в уголовную плоскость, даже если прошло много-много лет, а сотрудник вроде как сделал все правильно. Иногда сотрудник даже не работает в корпорации, когда запускает стартап, а корпорация все равно с ним судится. Так что честно предупреждаю, что на 100% вас не защитит ничто. Сойти с ума и превратиться в бешеный принтер претензий и уголовных дел может кто угодно. Давайте надеяться на лучшее и делать крутые и нужные миру продукты, не будучи в конфликте интересов!

Будьте своевременны в выборе инструментов и помните, на какую аудиторию они направлены именно сегодня


Для эффективного развития стартапа в целом, необходимо отслеживать стадии развития его жизненного цикла.

1) Есть идея!

Все начинается с нулевой стадии – когда у инициатора возникает идея. Главная цель на этом этапе – собрать вокруг себя команду единомышленников, с которыми можно начать претворять эту идею в жизнь. Целевой аудиторией на этом этапе является круг общения идеолога: однокурсники, коллеги, друзья, возможно, визави в социальных сетях с похожими интересами. Наш идеолог делает все для продвижения самостоятельно: он сам себе маркетолог, пиарщик и вообще – продвиженец. Помогать ему пока некому и незачем.

2) Посевной этап стартапа

Итак, команда набрана и начала формулировать свои первые планы, входит в их реализацию, срабатывается. Стартап вышел на посевную стадию (seed), он привлекает первые, обычно небольшие, до $100 000, инвестиции. Целевая аудитория продвижения стартапа – инвесторы, которые могут вложить эти инвестиции. Эффективная тактика, которой нужно придерживаться, – точечная работа с инвесторами.

Сегодня в России проводится немало мероприятий, на которых стартапы презентуют свои проекты потенциальным инвесторам. Проштудировав тематические сайты, команда должна выбрать несколько ключевых событий и заявить на них свои проекты. Ключевыми являются те мероприятия, которые посещает наибольшее число инвесторов.

3) Запуск продукта или его версии

На стадии запуска перед проектом стоит задача включения машины продвижения на полную мощность. С одной стороны, она работает на пользователей и/или клиентов и партнеров, а с другой – помогает реализовать задачу привлечения крупных инвестиций, на которые компания сможет сделать рывок в развитии до выхода на серьезную прибыль.

Инструменты, которыми необходимо пользоваться на данном этапе, – PR, social media маркетинг и активное участие в мероприятиях. Эти каналы являются минимально затратными, поэтому их можно реализовать на данной стадии, не нанося урона уже порядком истощившемуся бюджету. Однако нельзя забывать, что проработка этих каналов должна быть глубокой и качественной: важно не только разработать, например, хороший конкурс в соцсетях, но и докрутить его, выжать из него весь потенциал. Поверхностное ведение аккаунта проекта в Twitter или Facebook не является эффективным маркетинговым инструментом.

4) Проект запущен

Наступает самая интересная активная и разнообразная по маркетинговым активностям стадия. На этом этапе проект уже может считаться полноценной компанией, и поэтому продвижению необходимо уделять самое пристальное внимание, стремясь достичь своих целей с использованием наиболее эффективных инструментов.

Безусловно, к стартапу на стадии строительства бизнеса применим весь мировой опыт маркетинговой индустрии. Однако каким бы успешным ни был тот или иной кейс крупного мирового (или российского) бренда, нужно всегда учитывать и специфику проекта, и особенности рынка, и шагнувшие вперед технологии. Кроме того, по крайней мере, сейчас, у стартапов есть фора перед прочими компаниями – молодых предпринимателей любят журналисты, их с интересом воспринимают потенциальные потребители.

Маркетинговые активности в этот период можно разделить на два крупных блока:

I. увеличение количества пользователей/продаж;

II. выгодные бизнес-партнерства.

Увеличение количества пользователей/продаж

Но просто привлечь к своему сервису пользователей – это только часть дела. Для компаний, и особенно для стартапов, очень важно заработать определенную репутацию среди коллег по рынку, журналистов, широкой общественности. Кстати, в стоимости многих известных компаний репутация составляет достаточно существенную долю капитализации, превышая иногда 70%.

Для IT-стартапа инструменты вне web – это как раз те самые средства развития и укрепления собственной репутации и формирования узнаваемости и четкой идентификации. К этим инструментам относятся PR, Direct Marketing, реклама (наружная, на радио и телевидении, в печатных СМИ), участие в мероприятиях, организация собственных акций и событий.

Выгодные бизнес-партнерства

Очень неплохо постараться установить партнерские отношения с крупными компаниями. Целевой аудиторией должны быть потенциальные партнеры – в зависимости от направления и специфики проекта это могут быть как онлайн партнеры (мейджеры Рунета, федеральные/отраслевые порталы, интернет-сми), так и реальные компании (организаторы мероприятий, банки, рестораны и пр.)

Выбор тех или иных компаний для партнерства основывается на тщательном анализе рыночного поля. Сначала крупными блоками (компаниям из каких сфер мы можем что-то предложить?), а затем уже в выбранной группе наиболее интересных компаний – самых крупных, авторитетных, активно развивающихся. Тактика коммуникации строится на продвижении конкретной пользы своего проекта, привлекая площадки, которые потенциально могут быть в ней заинтересованы.

Совместные проекты способствуют развитию экспертизы и технологий друг друга, позволяют создавать информационные поводы и усиливать экспертную позицию в глазах СМИ, отраслевого сообщества и широкой общественности.

Как оставаться на слуху, если у проекта нет ярких инфоповодов? Чем небольшая компания может привлечь внимание СМИ?


Ответы на эти вопросы дает PR-сопровождение — метод продвижения, который отлично работает даже в рутинные времена. Кому он подходит, как разместиться в топовых СМИ бесплатно и как PR-сопровождение организовано в нашем агентстве — читайте в статье.

PR-сопровождение vs PR-кампания: в чем разница

Для начала разберем, чем отличаются друг от друга два способа продвижения. Эти различия мы выделили для себя эмпирически — на основе работы с IT-компаниями и FinTech-проектами.


Итак, задача PR-сопровождения состоит не в том, чтобы рассказать о конкретном событии или продукте. Это постоянная методичная работа по продвижению бренда — даже когда нет явных инфоповодов.

В каких случаях компании нужно PR-сопровождение, а не просто PR-кампания?

1) Длинный цикл сделки. В B2B-сегментах выбор партнера может длится месяцами. Пока потенциальный клиент изучает рынок, рассчитывает бюджет и принимает решение, компания должна оставаться на виду и заявлять о себе в общем инфополе. Примеры — IT-компании, консалтинговые и маркетинговые агентства, предприятия по изготовлению и поставке оборудования и пр.

2) Поддержание контакта с существующими клиентами. Люди регулярно пользуются сотовой связью, услугами банков, покупают страховку для выезда за границу. Учитывая, что сменить провайдера довольно легко, компании должны постоянно напоминать клиенту о себе с помощью цикличных касаний — в виде статей, новых проектов, опросов и т.д.


3) Зависимость продаж от репутации. Сюда относится высокорискованный бизнес в конкурентной среде — криптобиржи, доверительное управление активами, стартапы и т.д.

Инструменты PR-сопровождения

Этот раздел проиллюстрирован кейсами агентства. Хотим на своем примере показать, как небольшой компании заявлять о себе в СМИ — без больших бюджетов на продвижение, скандального основателя и строчки в рейтинге Forbes Global 2000.

1) Внутренние инфоповоды

  1. Событие, о котором вы пишете, влияет на развитие индустрии?
  2. Является чем-то необычным и выдающимся?
  3. Вы предлагаете что-то полезное для своей ЦА?
  4. Это действительно нужно знать читателям?

Если ни на один из этих вопросов вы не ответили положительно — шансов, что СМИ разместят у себя эту новость бесплатно, мало. Если положительный ответ все-таки есть — польза вашего релиза должна быть понятна редактору медиа из заголовка и первого предложения.

В 2018 году мы решили начать работу с новым сегментом — рынком мобильных приложений. В связи с этим написали пресс-релиз о том, что ищем стартапы, которые занимаются разработкой продуктов для смартфонов, и пообещали лучшему из них $2500 на продвижение в агентстве.

Цель была достигнута — с помощью этого инфоповода мы заявили о себе на релевантном рынке и получили первый проект в этой категории.

2) Внешние инфоповоды

Когда ярких событий в компании нет, напомнить о себе можно с помощью привязки к внешним инфоповодам — новостям и трендам в индустрии, которые сейчас на слуху и интересны публике.


В итоге мы провели исследование, которое было опубликовано на Hackernoon и в профильных telegram-каналах. Как результат — охват и несколько лидов на продвижение проекта.

3) Эксклюзивные и полезные материалы

Подумайте, какой полезной и/ или эксклюзивной информацией вы можете регулярно делиться со СМИ. Это могут быть исследования рынка, статистика по продажам ваших продуктов за определенный период, сведения о новых тенденциях — словом, любые данные, которые иллюстрируют развитие отрасли.

Мы регулярно проводим исследования в сфере блокчейн и финтех. Перед тем, как отдать готовый материал СМИ, предлагаем исследование интересующим нас площадкам на эксклюзивных условиях.

Результат — сформированный образ эксперта, лиды, база потенциальных клиентов, по которой мы делаем рассылки (чтобы скачать полную версию нашего исследования нужно оставить адрес электронной почты).

4) Экспертные комментарии для СМИ


Журналисты регулярно привлекают экспертов для написания аналитических статей. Есть даже специальные ресурсы, где СМИ публикуют запросы на комментарии и фактуру для статей. Например, в русскоязычном пространстве это сервис журналистских запросов PressFeed. Самый известный международный аналог — Help a Reporter.

  1. Налаживайте контакты. Заранее познакомьтесь с журналистом, который пишет о вашей сфере. Начните с соцсетей: добавьте журналиста в друзья, напишите, чем вы можете быть ему полезны, следите за новыми публикациями и комментируйте их.
  2. Работайте над вашим профессиональным брендом. Ведите экспертную колонку или блог, участвуйте в конференциях, высказывайтесь о резонансных событиях в отрасли.
  3. Если журналист обратился к вам за комментарием, отвечайте как можно быстрее, особенно если тема злободневная. Помните, что, скорее всего, комментарий берут не только у вас — поэтому рассмотрите тему с разных сторон и постарайтесь быть не очень банальным.

5) Блог-платформы

У блог-платформ есть большое преимущество по сравнению со СМИ: контент можно публиковать самостоятельно и бесплатно, без графиков размещения и согласований с редакторами.

Если ваш материал понравится пользователям, то платформа поспособствует его дальнейшему распространению — например, включит в дайджест или разместит в своих соцсетях. Но в любом случае имеет смысл позаботиться о продвижении своей статьи самостоятельно — сделать посевы в профильных telegram-каналах или запустить таргет.


Статья зашла пользователям: ее активно комментировали, читали, сохраняли в закладки. Мы решили усилить эффект и дополнительно запустили таргет на $44.

Результат — 6 лидов на исправление репутации . Здесь нужно понимать, что статьи — это долгоиграющий инструмент. У нас были случаи, когда лиды по опубликованным кейсам приходили и через полгода.

    . Тематика — любая. Всего на блог-платформе есть 96 категорий — от книг и искусства до блокчейна и технологий. Для публикации в одном из популярных журналов (publications), текст должен пройти модерацию. . Тематика — технологии. Чтобы подать заявку на размещение, нужно зарегистрироваться. Отбор довольно строгий.

6) Коммуникация с читателями


Пример конструктивного ответа на конкретный вопрос:


Службе персонала поручили подобрать сотрудников для нового проекта. Какие источники для поиска мы можем использовать?

Прежде чем приступать к подбору, проанализируйте требования к кандидатам и четко их сформулируйте. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Сотрудники компании уже проверены на деле и быстрее адаптируются к условиям работы. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые ранее не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах. Они принесут полезный опыт других компаний, проектов, подходов.

Обратите внимание, многие при подборе делают частую ошибку – просто-напросто забывают сказать кандидатам о том, что работать им предстоит в стартапе. Или же намеренно скрывают этот факт, чтобы привлечь большее количество соискателей. Но таким образом менеджеры увеличивают время на закрытие вакансий, так как приходится просматривать огромное количество резюме и встречаться с заведомо не подходящими кандидатами. Так что обязательно укажите такой нюанс в объявлении.

Что важнее для запуска проекта – профессионализм или личные качества сотрудников?

Мы запускаем новый продукт. С этой целью подбираем команду. Руководитель настаивает, что упор нужно сделать на профессиональные качества, так как нет ни времени, ни средств, чтобы обучать людей. А я считаю, что личные качества тоже играют большую роль. На что ориентироваться при подборе?

Действительно, по этому вопросу существует два разных мнения. Одни эксперты, так же как и ваш руководитель, придерживаются того, что для стартапа нужно делать ставку на профессиональные качества. Другие считают, что личные качества играют не меньшую роль. Не каждый профессионал способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться сверхурочно. Опять же не все могут мыслить оригинально, принимать креативные решения. Рекомендуем вам в такой ситуации искать специалистов, которые являются профессионалами, но в то же время обладают необходимыми для запуска нового проекта личными качествами. Например, сотрудники должны не бояться новизны, испытывать азарт от создания продукта, быть мотивированы на результат и способны работать в команде.

Говорит: Татьяна Сойникова — консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):

"При подборе персонала для стартап-проекта необходимо оценить следующие компетенции: стремление к профессиональному развитию, стрессоустойчивость, способность работать в постоянно изменяющихся условиях, инициативность, самостоятельность при принятии решений, умение соблюдать дедлайны и доводить проекты до логического завершения, желание применить свой опыт или получить новые знания в данной области, понимание сегмента рынка. В любом случае не забывайте и про профессиональные качества , необходимые для стартапа. Каким бы коммуникабельным и активным ни был кандидат, его непрофессионализм не позволит достичь главной цели – успешно реализовать проект"

На что обратить внимание при подборе, если планируется выпускать новый продукт?

Наша компания планирует разработать принципиально новый продукт, которого еще нет на рынке. Команду будем подбирать из сотрудников компании. Скажите, на что нам обратить внимание при подборе?

Как правило, на подбор влияет, какой продукт планируется создавать – принципиально новый или для уже сложившегося рынка. Например, при выпуске продукта для существующего рынка ставку делают на профессионализм (высококлассные маркетологи, производственники и т. п.), а также допустимо, чтобы некоторые работники стартапа были просто хорошими исполнителями. Вы собираетесь выпускать принципиально новый продукт, а значит, не достаточно того, что сотрудники будут просто профессионалами. При подборе сделайте упор на умение предлагать смелые решения и идеи. Обязательно нужно выявить на собеседовании такие качества, как увлеченность проектом, амбициозность, готовность работать в неизвестных сферах и в авральном режиме. Наличие этих качеств у кандидатов – обязательное условие для успеха нового проекта.

По каким критериям определить, что кандидат подходит для работы в стартапе?

В компании намечается новый крупный проект. Нам нужно подобрать работников как из числа внутренних, так и внешних кандидатов. Как понять, что сотрудник подходит для такой работы?

Для того чтобы понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе, на собеседовании вам нужно оценить его по следующим критериям.

Профессионализм и опыт работы. Опишите кратко идею проекта. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию, какую продукцию или услугу надо создавать, для чего, с какими целями и т. п.

Готовность выполнять разные функции. Важно, чтобы кандидата зажигала идея начинать что-то с нуля. Тогда он сможет одновременно выполнять несколько функций (например маркетолога и менеджера по продажам). На этапе стартапа это важно, так как пока проект не приносит денег, количество сотрудников ограниченно.

Готовность работать на будущее. Не каждый может пожертвовать тем, что имеет ради результатов, которые будут когда-то. Кандидат для стартапа должен быть способен поступиться имеющимися привилегиями ради перспективы роста и развития. Обратите внимание, что применять вышеперечисленные критерии нужно в комплексе, не оценивать кандидата только по одному из них.

Как проверить, нацелен ли сотрудник на работу в команде?

Менеджер нового проекта попросил подобрать команду из сотрудников смежных отделов. Один из основных критериев – способность работать в команде. Подскажите, как оценить это?


Что делать, если не удается найти увлеченных сотрудников?

Мы запускаем новую услугу и быстрыми темпами ищем сотрудников. Сделали ставку на энтузиастов внутри компании, но откликнулись лишь несколько работников. Что делать в такой ситуации?

Можно сделать ставку на так называемых любителей стартапов (внешние кандидаты). Такие люди получают удовольствие, работая в режиме нон-стоп и участвуя в неизвестных и новых проектах. Минус такой категории сотрудников в том, что как только проект встанет на ноги, они могут покинуть компанию, так как тяга к новому возьмет свое. Но существенный плюс в том, что такие работники могут самоотверженно трудиться и получать результат. Есть и другой выход.

Если не удалось найти энтузиастов, то привлекайте на разные участки проекта разных людей, причем как внутренних, так и внешних кандидатов. Как известно, стартап условно можно разделить на два этапа – подготовка и запуск. На этапе подготовки важнее мотивация, умение работать за идею и достигать результата, вот здесь и понадобятся любители стартапов. Плюс у вас уже есть несколько человек – энтузиастов. Их используйте активно и на этапе подготовки, и на этапе запуска. А тех, кто привык работать по четкому графику, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным вопросам. На этапе запуска, когда потребуются технические исполнители, можно подключить линейных работников компании. Но на ключевых позициях все равно оставьте тех, кто участвовал в подготовке проекта. Это обязательно должны быть люди, увлеченные идеей проекта и мотивированные на достижение цели.

Как выбрать руководителя нового проекта?

Мы набрали сотрудников для нового проекта из числа внутренних кандидатов. Команда сложилась из людей, которые очень хорошо друг друга знают. Сейчас стоит задача одного из них назначить руководителем. Скажите, как его выбрать?

Так как у вас команда уже сформирована, причем из коллег, которые друг с другом отлично взаимодействуют, рекомендуем попросить сотрудников предложить кандидатуру руководителя (можно провести письменный опрос). Они уже успели узнать человека в деле, изучить его качества. Выберите несколько кандидатов, предложенных сотрудниками, и проведите с ними интервью. Постарайтесь выявить профессиональные и личностные качества, которые необходимы для нового проекта. Предпочтение лучше отдать человеку с опытом успешных стартапов, умеющему отождествлять себя и с проектом, и с будущими потребителями, чтобы самостоятельно учитывать все требования относительно нового продукта или услуги. Кроме этого, кандидат должен уметь четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты, закрепив задачи за участниками проекта. При этом обладать организационными навыками, харизмой и умением повести за собой людей.

Говорит: Наталья Бойцова – менеджер по обучению и развитию персонала производителя оконных систем PROPLEX (г. Подольск):

Как мотивировать сотрудников на работу в стартапе?

В нашей компании постоянно открываются уникальные проекты. Но в последнее время мы заметили, что мотивация на участие в них заметно снизилась. Как нам завлечь сотрудников в стартап?

Недостаточно просто отобрать людей для нового проекта, нужно мотивировать их на работу, создавать предпринимательскую среду. Не рекомендуем делать ставку на материальную мотивацию. Конечно, это сильный фактор, который привлекает многих кандидатов, но настоящий финансовый успех зачастую слишком абстрактный, чтобы мотивировать человека ежедневно. Да и при малейшем уменьшении прогнозируемого дохода сотрудники могут покинуть проект.

Читайте также: