Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Обновлено: 07.07.2024

В начале 2003 г. Говард Стрингер, глава американского подразделения японского электронного гиганта Sony, собирался нанести ответный удар Apple. Тогда Apple успешно выпустила iPod – портативный медиапроигрыватель, и Sony не желала допустить захват рынка другой компанией: она сама должна была владеть им. Ведь именно ее Walkman произвел революцию, позволив людям носить музыку с собой и слушать ее, не мешая окружающим. Walkman был представлен в 1979 г., и до того, как на рынке появился новичок Apple, всего было продано около 200 миллионов плееров . У Стрингера имелись все качества, чтобы возглавить атаку. Внушающий симпатию двухметровый англичанин с оксфордским образованием попал в Sony в 1997 г. Тогда он занимался вопросами сплочения независимых департаментов музыки, фильмов и электроники в США. Стрингер построил карьеру в сфере медиа, проработав журналистом, главой CBS News и президентом CBS, и был опытным управленцем, понимавшим принципы работы СМИ и способным внедрить коллаборацию в Sony .

К 2003 г. Sony была огромной компанией. Годовыми продажами в $62 млрд она десятикратно превосходила Apple, чей показатель достигал лишь $6,2 млрд . Кроме того, Sony была более подготовлена к запуску портативных аудиоплееров и музыкальных онлайн-магазинов, чем Apple. В Sony входило подразделение Walkman (поэтому она могла разработать свой собственный аудиоплеер на жестком диске), линия персональных компьютеров VAIO (поэтому там разбирались в компьютерах), Sony Music (поэтому знали толк в музыке ) и Sony Electronics (поэтому имелся целый ряд устройств и батарей).

Стрингер и Вайзер взялись за выполнение. Их продукт получил меткое название Connect, отражавшее всю работу подразделений Sony по соединению плееров с музыкальным онлайн-магазином.

Это был великий момент возвращения Джобса – того самого, кто основал Apple в возрасте 21 года, был уволен главой компании Джоном Скалли в 1985 г., вернувшегося в роли временного руководителя компании в 1997 г., когда Apple оказалась на грани банкротства . iPod не был первым портативным плеером на жестком диске на рынке (Rio, портативный плеер с сотней песен, был выпущен в 1998 г.) . Но iPod прост в использовании, выглядел современно и синхронизировался с программным обеспечением Apple iTunes, что позволяло пользователям управлять музыкой на компьютерах.

Стремительная гонка длиной в восемь месяцев достойна золотой олимпийской медали.

Все трещало по швам.

Отправив обзор в Токио, Стрингер призвал к действию исполнительного директора Sony Нобуюки Идеи. В ноябре 2004 г. Идеи объединил все подразделения в одну группу, также названную Connect, и назначил руководителями Филипа Вайзера и Коичиро Цуджино, ветерана Sony и эксперта по сотрудничеству.

Этот удар Apple разбил гордую Sony, словно сокрушительным нокаутом Мохаммеда Али. Кто-то должен был понести ответственность. Был ли Стрингер уволен? Как бы не так. Пока Connect шла ко дну, Стрингер поднимался все выше и выше. 7 марта 2005 г. Sony сообщила, что Нобуюки Идеи покидает пост исполнительного директора, – на его месте оказался не кто иной, как Говард Стрингер. Несмотря на провал в борьбе с Джобсом и его iPod, Стрингер занял топовую позицию. В конце концов, он не был виноват: он пытался создать культуру взаимодействия в Sony, но контролировал лишь американское подразделение компании. Как руководитель он был бессилен, ведь поощрял сотрудничество в компании, приветствовавшей внутреннюю вражду. Ответственность лежала на Идеи: это он, будучи главой Sony и лидером, мог бы объединить все подразделения.

Отсутствие серьезных конкурентов в сегменте аудиоплееров вроде Sony Connect и удачное сочетание iPod – iTunes позволило продажам Apple подняться до небес.

Если в первом квартале 2002 г. количество продаж iPod составляло 125 000 единиц, то 9 апреля 2007 г. был продан 100-миллионный iPod .

С октября 2001-го по 2007 г. годовые продажи в iTunes и iPod выросли с нуля до $10,8 млрд. В то же время популярность плееров Sony в США резко упала, и это привело к снижению числа продаж аудиоподразделения (Sony не составляла отдельные финансовые отчеты по линиям Connect и Walkman). Отчасти из-за этого в 2002–2006 гг. стоимость акций Sony упала на 20 % (см. рис. 1.1) . На этом фоне акции Apple выросли в цене с жалких $11 в начале 2002 г. до $84 к концу 2006 г. – более чем в семь раз .

Рис. 1.1. Данные по двум продуктам

Стив Джобс едва ли мог предвидеть, какой успех ожидает маленькое устройство в его кармане, которое он показывал в тот день в Купертино.

Совершенно очевидно, что в борьбе между Sony Connect и Apple iPod речь идет о гораздо большем, чем о сотрудничестве. Apple обладала потрясающими навыками разработки ПО. У ее продуктов был превосходный дизайн. Она разработала отличный пользовательский интерфейс. Команда была талантливой и опытной. Стив Джобс оказывал ей полную поддержку . Взаимодействие создателей – лишь один из факторов успеха iPod. Но задумайтесь: что если бы область сотрудничества в Apple оказалась провальной? Что если бы сотрудники отделов разработки программного и аппаратного обеспечения работали друг против друга, препятствуя эффективному соединению iPod с ПО iTunes? Что если бы проект сошел на нет из-за постоянных трений между отделами или растянулся на долгие годы? Более того, задумайтесь о возможности безупречного взаимодействия в Sony, о масштабной командной работе, при которой разные подразделения направляют весь свой опыт на развитие портативных аудиоустройств, компьютеров, электроники, батарей и музыкальных проигрывателей с целью создать удивительный Sony Connect. Что если бы Sony преуспела в области сотрудничества? Тогда соперничество между Sony и Apple усилилось бы – с неясным исходом. Вывод: в крупной организационной деятельности эффективная коллаборация – зачастую необходимое условие успеха.

Источник: объем продаж iPod и iTunes за период 2001–2006 гг. взят из годовых отчетов Apple за 2002–2006 гг. Объем продаж аудиобизнеса Sony взят из годовых отчетов Sony за 2003–2006 гг. Аудиобизнес Sony включает в себя выпуск портативных плееров (Walkman), музыкальных проигрывателей для автомобилей и аудиосистем для дома. Данные по стоимости акций взяты из базы данных Thomson (TOPIX – фондовый индекс Токийской фондовой биржи, где котируются акции Sony).

Информация по стоимости акций Sony и Apple была взята из базы данных Thomson Internet Interface, загружено 29 ноября 2007 г. (стоимость акций скорректирована на дробление акций и изменения в капитале).

Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Описание книги "Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству"

Описание и краткое содержание "Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству" читать бесплатно онлайн.

Плохо организованное сотрудничество хуже, чем его полное отсутствие. Неэффективное взаимодействие можно назвать болезнью, поражающей даже лучшие компании. Независимо от того, являетесь ли вы руководителем бизнеса, лидером некоммерческой организации, государственным служащим, директором школы, доктором или юристом, – вы неизбежно сталкиваетесь с простым вопросом: каков правильный способ добиться взаимодействия и достичь отличных результатов, невозможных при разногласиях? Эта книга, основанная на 15-летнем исследовании Мортена Хансена, специалиста в области управления, дает исчерпывающий ответ на этот вопрос.

На русском языке публикуется впервые.

Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Информация от издательства

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) и литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

Посвящаю моей семье – дочерям Александре и Джулии, супруге Хелен и родителям

Мортен же придумал гениальное решение. Он отправился в отдаленную библиотеку, расположенную в 50 милях в Ричмонде в Калифорнии – городе с высоким уровнем преступности, одном из 25 наиболее опасных городов Америки. Там он обратился в справочную службу (не было ни электронного поиска, ни интернета) и заполнил карточку на выдачу всех телефонных справочников начала 1920–1930-х гг.

Сотрудник библиотеки исчез практически на час и в итоге вернулся с горой пыльных книг. С помощью одного из найденных справочников Мортен составил список компаний – производителей автомобильных радиоприемников. Благодаря этому мы обнаружили, что больше всего сходства с Motorola середины XX в. у компании Zenith.

Больше всего в исследовательском подходе Мортена меня поразили три следующих качества:

Мортен Хансен проделал невероятную работу, и в результате пятнадцатилетнее исследование стало содержательной книгой, имеющей практическое значение. Не важно, чем вы занимаетесь: управляете бизнесом, дирижируете оркестром, руководите школой или клиникой. Возможно, вы командуете бригадой, состоите на государственной службе или тренируете спортивную команду. Сотрудничество необходимо в любой сложной деятельности. Если его нет – это опасно. Поэтому у вас не остается другого выбора, кроме как научиться правильной коллаборации.

21 ноября 2008 г.

Введение. Опасность коллаборации в хорошие и плохие времена

Плохо организованное сотрудничество хуже, чем его полное отсутствие. Люди стремительно бегают со встречи на встречу, чтобы координировать работу и обмениваться идеями, однако этого недостаточно. Сотрудники различных отделов компании пререкаются, стремясь разделить обязанности в совместных проектах, и их внутреннее противостояние сводит работу на нет.

В самые благоприятные для компании времена это просто ужасный способ работы: ресурсы тратятся, а лучшие сотрудники оторваны от работы. В тяжелые времена вроде экономического кризиса это полное безрассудство – ведь способность объединиться имеет решающее значение для финансовых показателей компании.

Неэффективное взаимодействие можно назвать болезнью, поражающей даже лучшие компании. Я осознал это в 1990-х, когда для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете изучал деятельность Hewlett-Packard. В деятельности этой легендарной компании имелась некая странность: многие инновационные команды, состоявшие из сотрудников разных отделов, взаимодействовали уже давно, но все еще испытывали большие сложности. Как такое возможно? Меня настолько взволновал этот вопрос, что я решил все бросить и заниматься только этим.

Я приходил на работу, посещал все объекты HP и собирал данные по 120 проектам и 41 бизнес-единице. Для этого мне понадобилось два года. Сложившаяся картина поразила меня. Некоторые команды взаимодействовали особенно хорошо. У них было отличное программное обеспечение, аппаратура и талант, и это позволяло им работать лучше и быстрее.

Другие команды преследовали неудачи. Они попадали в ловушки и тратили время на внутренние конфликты, а не на работу над проектом. Некоторые команды, сотрудничая, работали еще хуже.

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству: краткое содержание, описание и аннотация

Мортен Хансен: другие книги автора

Кто написал Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству — читать онлайн ознакомительный отрывок

Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Информация от издательства

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

Посвящаю моей семье – дочерям Александре и Джулии, супруге Хелен и родителям

Больше всего в исследовательском подходе Мортена меня поразили три следующих качества:

О книгеКоллаборация в рамках всей компании - необходимое условие реализации ее стратегии на практике.Мортен Хансен исследовал эту тему на протяжении пятнадцати лет и превратил научное исследование в практическое руководство к действию. Он рассказывает о том, как объединять людей, как стать лидером, способным к сотрудничеству и выполняющим собственные обещания, как использовать силу сетей. Лишь малая часть книг с практическими советами основана на глубоком, детальном анализе. Не много и академических книг, предлагающих полезное, практическое руководство. "Коллаборация" содержит и то, и другое - она объясняет все "как" и "почему" и научную составляющую и практическое действие совместной работы.Автор проделал невероятную работу, превратив свое исследование в содержательную и практичную книгу. Нет никакой разницы, чем вы занимаетесь - управляете бизнесом, дирижируете оркестром, руководите школой или клиникой. Возможно, вы командуете бригадой, состоите на государственной службе или тренируете спортивную команду. Коллаборация нужна в любой сложной деятельности.Для кого эта книгаЭто книга для лидеров и руководителей.Цитаты из книгиИнновацииУдачнейшие инновации возникают, когда люди из разных областей - подразделений, технологических центров, офисов продаж, лабораторий - собираются вместе, рождают идеи, опираясь на взаимодействие, и занимаются развитием отличных продуктов. Экономическая логика заключается в объединении имеющихся ресурсов - продуктов, знаний, технологий, брендов, идей - с целью создания чего-то нового из уже имеющегося.Боязнь показать недостаткиДля кого-то обратиться к другим со словами "У нас проблемы в этой области, нам нужна помощь" равнозначно признанию: "Я не очень способный". Попросив о помощи, мы показываем свою уязвимость и выставляем себя на всеобщее осуждение. В результате кто-то может решить, что лучше вообще ни к кому не обращаться. Боязнь показать свои недостатки становится препятствием для сотрудничества.Большая занятостьРаботники испытывают давление рабочих обязанностей, они чувствуют нехватку времени на помощь другим; обоснованные просьбы о помощи рассматриваются как тяжелый груз, отвлекающий от собственной работы. Поэтому люди сталкиваются с компромиссом - выполнять свою работу (при этом не помогать другим) или помогать другим (при этом выполнять меньше собственной работы).ЦельЛидеры должны создать основательную объединяющую цель, которая заставит сотрудников относиться к ней серьезнее, чем к личным целям. Правильная общая цель должна соответствовать четырем требованиям: она создает общее направление развития; она проста и конкретна; она мотивирует на действие; она выводит конкуренцию во внешнюю среду."Одинокие звезды" и "бабочки"Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, не допускают наличия "одиноких звезд" - тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании. Также лидеры не поощряют "бабочек" - отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе (противоположность "одиноких звезд").Не переусердствуйтеЦель коллаборации - не она сама, а высокие результаты. Лидеры должны применять этот принцип в компаниях, чтобы люди не взаимодействовали ради взаимодействия и учились говорить "нет" сомнительным проектам сотрудничества. Быть рациональным в отношении коллаборации - значит знать, когда взаимодействовать не нужно.

Читайте также: