Как организовать движение и управление выплатами в группе компаний

Обновлено: 19.05.2024

У руководителя отдела продаж на столе лежит план. В нем прописана стратегия для работы в кризисных условиях и построена ожидаемая воронка продаж, а также назначены ответственные за ее реализацию. Отдельным менеджерам с помощью технологии SMART поставлены задачи по звонкам и встречам. Определены даже инструменты индивидуального мотивирования.

А что дальше? Как теперь организовать отдел так, чтобы план был выполнен?

Пункт 1. Группируем менеджеров

Цель – создать управляемую структуру отдела продаж.

Есть разные основания для группировки менеджеров:

Распределяем персонал по функциям

Выделяют три основных типа менеджера:

Плюсы такого деления:

Сотруднику намного легче фокусироваться на ограниченном количестве задач;
РОП может быстро поменять одного Фермера или Охотника на другого, не гадая, кто подойдет для этой работы. Ему же легче управлять не монолитным отделом продаж, а грамотно разделенным на три части;
Компания получает больше дохода, так как с каждым этапов воронки продаж работают профессионалы и, следовательно, ее проходимость растет.

Пункт 2. Изучаем элементарную структуру любой деятельности

Описать ее можно с помощью аббревиатуры PDCA, где:

P – plan (План, Планирование);

C – check (Проверка);

A – act (Изменение).

Также она известна под названием цикла Деминга.

Название этапа говорит само за себя. На нем:

Ставятся цели всему отделу: конструируется воронка продаж с конкретными цифрами по каждому этапу;
Составляется расписание отдела, включающее время для совещаний;
Даются задачи конкретному менеджеру, разрабатывается индивидуальная система мотивации;
Идет распределение по группам: Hunter, Closer или Farmer;
Назначаются ответственные за реализацию плана.

Стоит отметить, что в реальности четыре этапа деятельности накладываются друг на друга: мы еще не успели закончить Проверку, как в голове уже рождаются пункты будущего Плана.

Действие

Границы этого этапа особенно размыты: фактически Проверка начинается сразу же, как только от менеджера поступил первый звонок клиенту (то есть началось Действие). А закончиться оно может в любой момент, если План будет признан нереализуемым.

Проверка

Проверок как отдельных этапов, ради которых приостанавливается Действие, также может быть несколько. И они не обязательно должны приводить к Изменениям. Наиболее яркий пример: пятиминутные собрания, на которых максимально быстро подводятся общие итоги для дальнейшего следования заявленном Плану.

Проверки могут и даже должны отличаться используемыми методами и инструментами. Так, одну из них РОП может провести сам, а на другую пригласить сторонних наблюдателей, в том числе специалистов.

Изменения

Этап может наступить через день после начала Действия или к моменту, когда станет очевидно: заявленных в Плане результатов не достичь. А должен он наступить в тот момент, когда РОП поймет, что готов составить новый План.

По факту же Изменения начинаются сразу же после Планирования: нельзя предусмотреть все. Поэтому целесообразно оставлять в созданном Плане колонку с возможными дополнениями, уточнениями и изменениями.

Пункт 3. Учимся проводить собрания

Они станут одной из форм Проверки: РОП выскажет свои замечания, менеджеры поделятся своими, и вместе они могут провести этапы Изменения и Плана, не начиная все с нуля.

Какие бывают собрания?

Еженедельные. Это самые важные собрания: за час можно спасти работу, которая планировалась на месяц. Нужно пройтись по всем пунктам Плана. Достигнуты ли заявленные цифры к концу этой недели? Как поступить, чтобы показатели стали лучше в следующие 7 дней работы? Стоит ли дополнительно обучать сотрудников? Работает ли индивидуальный план менеджера? Если надо, придется быстро подкорректировать этот план; например, смягчить цель по продажам.
Ежедневные. Цель: проанализировать результаты прошедшего дня и определить вектор движения на завтра. На все про все 30 минут. Готовимся к тому, что собрание будет оживленным: у менеджеров еще свежи впечатления от рабочего дня. И этим можно очень выгодно воспользоваться.
Пятиминутки. Проводить их следует 3 раза в день с интервалом в 3 часа. Цель проста: сделать следующие 3 часа результативнее предыдущих. Для этого не нужно глубокой аналитики и корректировки плана, лишь точечные изменения. А если все идет успешно, то можно похвалить сотрудников и тем самым усилить их мотивацию.

Какими должны быть совещания?

Правила актуальны для ежедневных и особенно еженедельных совещаний. Понятное дело, что на пятиминутках нет смысла включать диктофон или исключать неформальное общение. Однако примерный план все-таки должен быть, а результаты обсуждения всегда нужно выставлять на общее обозрение. А бороться с прогульщиками – везде и всегда.

Вот и обозначены первые шаги по построению мощной команды менеджеров. Сначала мы разбиваем ее на группы, беря за основу территорию работы, продаваемый продукт, функции работников и др. Затем контролируем команду с помощью цикла Деминга. И в итоге – собираем ее вновь, оценивая промежуточные итоги на собраниях. Когда эти три важнейших элемента отдела продаж освоены, можно переходить к следующими. Их еще немало. Но и вершин, которые нужно покорить, еще никто не считал.

Запрос на смешанные команды

После пандемии коронавируса корпоративная культура переживает фундаментальные перемены. Из-за вынужденного перехода сотрудников на удаленную работу в России появились смешанные (гибридные) команды, которые сочетают удаленное и физическое присутствие. Такой способ работы с нами надолго, поэтому умение организовать смешанную команду — новый обязательный навык любого управленца.

Управленческий вызов. Методика DISC

Чтобы развивать сотрудников, в них нужно видеть личностей и понимать их типажи. Для этого я предлагаю использовать DISC — методику для исследования поведения людей в определенных обстоятельствах.

В ней выделяют четыре типажа:

Достигатор (Dominance)
Коммуникатор (Influence)
Интегратор (Steadiness)
Системщик (Compliance)

Достигатор. Настроен на достижение результата, это очевидный лидер. Он не боится браться за трудные задачи, не теряется в неопределенности и любит соревноваться. Но это не командный игрок: люди для него — это функция, ресурс для выполнения поставленной задачи.

Чтобы мотивировать достигатора на развитие, поставьте ему задачу с конкретным результатом. Например, увеличить выручку отдела продаж на 20% по сравнению с прошлым периодом. Общественное признание не мотивирует их. Посмотрите на олигархов, которые тихо скрывают свои деньги в швейцарских банках. Им не важна публичность достижений. Достигатору важно ощущать себя круче не только для других, но и для себя.

Коммуникатор. Представляет жизнь разноцветным калейдоскопом, вечеринкой с возможностью познакомиться с новыми людьми. У таких сотрудников хорошо развита интуиция, они добиваются высоких результатов в отделах продаж, маркетинга, креативных отделах. Коммуникатора манит новизна, из-за чего он не доводит процесс до конечного результата. Таким людям тяжело копаться деталях, анализировать цифры, процессы или документы.

Чтобы мотивировать коммуникатора на развитие, хвалите его перед командой, демонстрируйте признание заслуг публично. Расскажите, за что вы цените коммуникатора и почему его работа важна для компании.

Для Системщика самое главное — избегать неудач в жизни. Именно поэтому чем больше мы ему дадим четких инструкций, и его работа будет хорошо регламентирована, тем лучше он будет с ней справляться.

Для Интегратора крайне важно работать в узком круге людей, которые ему симпатичны, и не подвергать его чрезмерно большому количеству коммуникаций.

Технологический вызов. Люди на удаленке

Люди на удаленке не должны превращаться в цифровой организм, говорящую голову в Zoom или текст в мессенджере. Помните: по ту сторону экрана сидят живые люди, поэтому методы организации их работы и контроля за ее исполнением меняются.

Три принципа коммуникации

Если мы проанализируем, сколько российских компаний уже успешно применяют таск-менеджеры уровня Trello или Slack, то удивимся низкому проникновению этих технологий в российские гибридные команды, особенно в нецифровых сферах. Главным для дистанционной работы остается система коммуникации внутри команды, основанная на четких договоренностях.

И третий принцип коммуникации — это договоренность о допустимом поведении. Руководитель и его удаленная команда должны проговорить, что приемлемо, а что недопустимо внутри команды. Например, опоздания на общие звонки, вещание без видео, употребление пищи или напитков во время онлайн-встреч. В сумме эти мелочи влияют на здоровые отношения между сотрудниками и руководителем.

Кулер и курилка на удаленке

Психологический вызов

Например, администратор офиса моей компании Support Partners увидела, что компания METRO проводит тендер на контракты по подбору руководителей. В ее обязанности не входит развитие бизнеса, но администратор сама пришла к ним вместе с тендерным отделом. Показала наши материалы, и мы выиграли тендер.

Общая цель

Повсеместная дистанционная работа неожиданно ворвалась в рабочий процесс. Сломала привычные модели, перевернула правила и принципы управления командами. Масштаб последствий еще предстоит осмыслить, но одно ясно точно — удаленная работа стала новой реальностью на следующие десятилетия. Нам необходимо к ней приспособиться, научиться комфортно жить и продуктивно управлять.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж.

Сквозная аналитика

Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Зачем нужен отдел продаж

Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.

Стратегические цели создания отдела продаж

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.

Финансовые цели (план продаж)

При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.

Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.

Личные цели сотрудников

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.

Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру

Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть:

руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи.

Типы структуры отдела продаж

Одноступенчатая схема

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.

Двухступенчатая схема

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители.

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж.

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Что нужно для эффективной работы отдела продаж

продукт и его покупатели — это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.

Пошаговая инструкция по построению отдела продаж

Разработка кадровой политики

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать.

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж:

подбор и оценка персонала;
нормативы и контроль работы;
обучение и аттестация;
мотивация;
поощрения и санкции;
формирование кадрового резерва;
увольнения и замены.

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.

Финансовое планирование

1 Отдел продаж: капитальные расходы

Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.

2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы

3 Отдел продаж: незапланированные расходы

Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.

Подбор персонала

Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность.

Как оценить соискателей в отдел продаж

Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов.

Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки.

Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации.

Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.