Как обеспечить стабильный доход в период экономического спада

Обновлено: 04.07.2024

Кризис несет не только угрозы, но и новые возможности для развития бизнеса, однако предприниматели пользуются не всеми из них, не всегда или не в полной мере. Одна из таких возможностей — оптимизация систем вознаграждения и повышение мотивации сотрудников. Знание механизмов мотивации позволяет в нестабильной экономической ситуации провести разумную оптимизацию штата, повысить инициативность сотрудников, в итоге — получить дополнительное конкурентное преимущество для бизнеса.

От первого лица:

Руководитель направления, небольшая розничная сеть

— Все руководители у нас – недальновидные. Решения принимаются тупые. Я об этом открыто говорю — и руководству и коллегам. Все идет из рук вон плохо. Но уходить не буду, хотя и мог бы — много разумных людей работу сейчас найти не могут.

Юрист, оптовая компания

  • отсутствие карьерного роста и
  • уровень дохода.

Что изменилось за время кризиса, так это соотношение факторов (см. рис. 1). Видно, что желающих сменить работу и в целом стало меньше, а уж ради карьерного роста — намного меньше.



Рис. 1. Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?



Рис. 2. Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?


Рис. 3. Какое минимальное повышение зарплаты заставило бы Вас сменить работу?

Опрос портала rabota.ua показал, что:

  • при достойной оплате труда более половины украинцев (56 %) готовы работать в два раза эффективнее;
  • треть опрошенных (31 %) полагают, что высокий оклад увеличит их работоспособность наполовину;
  • только для 3 % достойный уровень заработной платы не является стимулом для повышения эффективности труда.

Елена Евграфова, главный редактор Harvard Business Review еще в мартовском за 2009 г. номере журнала обратила внимание на эту тенденцию:

Что касается работоспособности людей, то страх (в том числе страх безработицы) — повышает ее лишь при выполнении простых, четко регламентированных работ, требующих соблюдения трудовой и технологической дисциплины. Для тех видов деятельности, где нужны самостоятельность, инициативность и креативность угроза потери работы лишь снижает продуктивность.

  • высокой деловой активностью и
  • адаптированностью к высокому базовому уровню тревожности.
  • Людей устойчивых к тревоге неудачи стимулируют (особенно при решении трудных задач).
  • Людей, отличающихся повышенным уровнем тревожности неудачи (в том числе критика) демотивируют. Их необходимо поддерживать — подбодрять, сообщать об успехах (пусть даже незначительных), в том числе на промежуточных этапах работы.
  • активная форма — конфликты и неконструктивные возражения;
  • пассивная — равнодушие и апатия, неискренность, лживость.

Случай из практики

Однажды мы помогали крупной компании-производителю разработать программу развития персонала для сотрудников подразделений сбыта. Потребности заказчика: помочь людям стать более самостоятельными и инициативными, научиться мыслить нешаблонно, планировать в долгосрочной перспективе.

Проинтервьюировав менеджеров, мы поняли, что их лояльность к организации была показной — за их заинтересованностью в обучении зачастую скрывалось недовольство и беспокойство. Как оказалось, в конце года компания могла уволить этих сотрудников, о чем им периодически — для профилактики напоминали. Руководители нам объяснили, что хороших сотрудников они, конечно, не увольняют, большинство работает уже по нескольку лет…

Итак. В кризис важным фактором привлекательности работы становится стабильность оплаты труда. Превышение количества резюме над вакансиями создает иллюзию доступности кадров и легкости их замены. При этом финансовые возможности многих предприятий заметно уменьшились. Это подталкивает руководителей к бездумному сокращению зарплат и снижению внимания к вопросам мотивации и развития персонала в целом.

Однако на самом деле кризис предъявляет повышенные требования к компетенциям руководителей в кадровой сфере. Квалифицированных сотрудников стало не так сложно удерживать, но заменить стало сложнее. Еще сложнее поддерживать высокую мотивацию к творческому и управленческому труду, поскольку неопределенность, тревожность оказывают на значительную часть персонала сильное демотивирующее влияние.

Что может предпринять руководитель для сохранения и мобилизации работоспособности в таких условиях?

Эксперты советуют обратить внимание на такие возможности:

1. Внутренние коммуникации. Организовать постоянно действующие каналы, информировать сотрудников о ситуации на рынке в целом/в отрасли и о положении самого предприятия. Даже если компания испытывает трудности, ясная своевременная информация об этом (особенно в сочетании с описанием путей решения проблем) поможет:

  • минимизировать слухи и домыслы;
  • объединить и мобилизовать людей.

Особенно важно приводить конкретные примеры успехов, положительной практики, отвечать на вопросы, пропагандировать успешные ролевые модели.Проведение мероприятий по обучению и развитию персонала может стать яркой демонстрацией стабильности компании и ее уверенности в будущем. Если нет возможностей для внешнего обучения, можно развивать внутреннее, больше внимания уделять таким методам, как коучинг, наставничество, менторство. Регулярное обучение снизит тревожность, разовьет необходимые компетенции, усилит мотивацию заинтересованных в развитии сотрудников. Спрашивайте людей — чему им важно было бы научиться, учитывайте их пожелания в программах обучения, привлекайте самых способных в качестве внутренних тренеров.

2. Обратная связь. Регулярное общение руководителя с подчиненными может проходить в виде:

  • мотивационной беседы;
  • подведения итогов работы и постановки целей на следующий период;
  • обсуждения индивидуального плана развития и пр.

Особенно важно регулярно беседовать с ключевыми сотрудниками, снижение эффективности или увольнение которых может привести к срыву работ.

4. Материальное стимулирование. Когда речь заходит о премировании, менеджеры чаще всего ссылаются на нехватку ресурсов. Денег у предприятия нет вообще, а на бонусы — особенно… Как правило, это значит, что премии воспринимаются не как заслуженное вознаграждение, а нечто сродни подарку.

Случай из практики

  • плановые показатели так и не были выполнены;
  • компания потратила на ФОТ продавцов даже больше, чем в предыдущем году;
  • задачи по развитию направления, которые руководитель департамента хотел решить с помощью оплаты по KPI’s, остались не решенными.Через некоторое время этот руководитель нашел другую работу.Важно отметить, что в период кризиса люди с готовностью мирятся с трудностями и терпеливо переносят временный дискомфорт.

Это создает благоприятные условия для реформирования системы вознаграждения. В результате модернизации компания:

Кроме того, усилится ответственность руководителей:

  • перед работодателем
  • за достижение поставленных целей;— перед подчиненными (да-да) — за эффективное руководство.

И, безусловно, гордость за то, что твой труд обеспечивает жизнеспособность и процветание предприятия, может оказаться лучшим противоядием от кризисной демотивации для всех работников — от уборщицы до топ-менеджера.

Случай из практики

Повышения качества управления и мотивации сотрудников было решено внедрить:

  • управление по целям;
  • итерационное планирование.

Выбор в пользу такого сочетания был сделан по итогам обсуждения проблемы в рабочих группах, к участию в которых был привлечен широкий круг сотрудников — руководителей и ведущих специалистов.

Разработанные ранее KPI’s были скорректированы — с учетом новых задач. Каждый сотрудник был ознакомлен с механизмом расчета заработной платы.

Итерационное планирование подразумевает, что ежемесячно:

  • подводится итог работы;
  • оценивается соответствие фактических показателей запланированных (годовой план);
  • корректируются планы на последующие месяцы.

Такой подход помог:

  • гибко реагировать на изменения рынка;
  • быстро пересматривать приоритетность/вес задач;
  • повысить маневренность персонала.

Соответственно, результаты деятельности компании существенно улучшились (по итогам 2012 года прибыль на 40 % превысила уровень, запланированный в начале года, возросла мотивация персонала.

Следующую организационную сессию руководители провели в начале 2013 года. В повестке дня стояли вопросы:

  1. удержание завоеванных позиций;
  2. вывод на рынок трех новых продуктов и
  3. увеличение штата разработчиков.

Парадоксальным образом сложные экономические условия предоставляют уникальные возможности для оптимизации системы материального стимулирования и развития организационной культуры.

Директор по развитию ИД "Украинский Медиа Холдинг", организационный консультант

Читайте также: