Как написать план вхождения в должность

Обновлено: 02.07.2024

Правильный образ действий нужно выбрать с самого начала. Совершив несколько ошибок на старте, менеджер может обречь себя на тяжелую борьбу в течение всего оставшегося срока на новом месте. Самая тяжелая задача, с которой сталкиваются лидеры в первое время, – оставаться сфокусированным на действительно важных вопросах. Руководитель пытается освоиться и понять, как себя вести, а его уже засыпают новой информацией со всех сторон. Часто новички сразу же берут на себя слишком много и теряют драгоценное время. В таком случае полезно иметь список вопросов, которые помогут только что назначенным руководителям двигаться в правильном направлении. Их стоит задать себе не только при вступлении в новую должность – к ним нужно возвращаться снова и снова в течение всей карьеры.

Как я могу создавать ценность для компании?

Это ключевой вопрос. Почему именно вас назначили на эту должность? Каких достижений ожидают от вас все заинтересованные лица – и в какие сроки? Как ваши результаты будут оцениваться? Пытаясь ответить на вопрос о своей ценности для компании, имейте в виду, что правильный ответ не обязательно совпадет с тем, что вам говорили на собеседовании или в первые дни на работе. Более того, ответ может меняться с появлением новых условий или по мере вашего собственного развития. Также стоит помнить, что вам придется соответствовать требованиям не только непосредственного начальника, но и всех заинтересованных сторон, каждая из которых по-своему понимает, в чем должен заключаться успех. Важно составить для себя полную картину ожиданий разных людей, чтобы найти баланс и оправдать их по максимуму.

Какого поведения от меня ожидают?

Если вас не наняли специально для того, чтобы трансформировать организационную культуру фирмы, стоит попытаться понять наиболее важные нормы поведения и постараться соответствовать им. Воспринимайте культуру как иммунную систему организации. Ее задача – оградить социальный организм, которым является любая компания, от негативного влияния неправильного мышления или поведения. Нарушая ключевые нормы поведения, вы делаете это на свой страх и риск. И если вам не удастся вписаться в коллектив на ранней стадии, это может привести к изоляции и в конечном счете – к краху вашей карьеры. Стремясь понять ключевые нормы, имейте в виду, что на разных уровнях организации они могут отличаться. Поэтому успех будет во многом зависеть от вашего умения проявлять себя с разных сторон.

Почему начальнику противопоказан перфекционизм

Чьей поддержкой стоит заручиться в первую очередь?

Ваш успех будет зависеть от людей, на которых не распространяется ваше непосредственное влияние, поэтому необходимо искать союзников. Отправной точкой для этого может стать изучение политического ландшафта вашей новой организации и умение ориентироваться в нем. В чьих руках сосредоточены влияние и власть? Чья поддержка наиболее важна? Почему? Как только вы вычислите нужных людей, подумайте о том, как заручиться их поддержкой. Просто построить хорошие отношения обычно недостаточно. Вы должны понять, чего эти люди пытаются достичь и как вы можете им в этом помочь: взаимная выгода – все еще самая прочная основа для создания союзов.

Как добиться успеха уже на ранних стадиях?

Новоиспеченные лидеры часто заряжают людей энергией, добиваясь успехов вскоре после вступления в должность с помощью быстрых, но ощутимых улучшений работы организации. В случае успеха нововведений вы быстро подтвердите свой авторитет и заслужите право выступать с более радикальными изменениями организационной структуры. Определите наиболее перспективные направления для быстрых и действенных нововведений и постарайтесь воплотить их в жизнь с максимальной эффективностью.

Какие навыки нужно развить, чтобы преуспеть в новой роли?

Как сказал известный коуч руководителей Маршал Голдсмит, качества, которые помогли вам получить нынешнюю должность, не помогут забраться выше. Навыков и способностей, благодаря которым вас взяли на новую должность, часто недостаточно для того, чтобы в ней отличиться; более того, слишком велика опасность остаться в своей зоне комфорта. Иначе говоря, чтобы добиться максимальной эффективности в новой должности, вам придется заняться личным развитием. Это не исключает возможности быстрого и успешного старта, но чем скорее вы поймете, какие новые навыки необходимо развить, чтобы преуспеть на новом месте, тем лучше. Неспособность понять важность личного развития снижает потенциал вашего дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Вступая в новую должность, задайте себе эти пять вопросов – и продолжайте задавать их регулярно. Выделите для этого 30 минут в конце каждой рабочей недели и обдумайте, не изменились ли ответы. Это поможет вам оставаться на правильном пути на переходных этапах и в течение всей карьеры.

Об авторе: Mайкл Уоткинс – профессор Международного института управленческого развития (IMD), сооснователь компании Genesis Advisers

Введение в должность и адаптация новых работников — важный шаг для улучшения работы компании. Обучение новых сотрудников поможет получить лояльных и квалифицированных специалистов.

Как быстро и грамотно ввести нового сотрудника в должность, чтобы предупредить негативные моменты и существенно повысить эффективность?

Введение нового сотрудника в работу

У многих компаний есть сложности с адаптацией новых работников. Принятие новичка не заканчивается подписанием трудового договора и выдачей должностных инструкций. Для повышения эффективности и получения максимальной пользы необходимо грамотно ввести сотрудника в должность, обеспечить понимание структуры предприятия и процесса работы.

Задача компании — помочь новичку почувствовать свою принадлежность к общему делу, поддержать инициативу, обеспечить качественную обратную связь и позволить ему максимально раскрыть свой потенциал и профессиональные качества для достижения поставленных целей.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Главные правила для грамотной адаптации работника

Интересно рассказывайте о компании, ее историях и традициях, чтобы у слушателя возникло желание стать частью единого организма.
Конкретизируйте свои пожелания. Расскажите о своих ожиданиях и вдохновите на результат.
Не допускайте интриги и сплетни в коллективе. Проследите, чтобы персонал помогал и поддерживал новенького, а не перевешивал на него свои обязанности.
Будьте всегда доступны, найдите время для личного разговора и поддержки.
Контролируйте, но старайтесь делать это незаметно. Чрезмерный контроль может выбить из колеи.

Контроль работы нового сотрудника

Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.

Оценка работы нового сотрудника

Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.

Чек-лист для оценки сотрудника

Проявил ли себя работник, как специалист?
Обладает ли заявленными знаниями и уровнем квалификации?
Исполняет ли должностную инструкцию и нормы поведения?
Способен ли он сохранять коммерческую тайну и быть лояльным с клиентами?
Есть ли у него личностные и моральные качества, необходимые вашей компании?
Готов ли работник к работе в организации, ответственности и обязательствам?
Способен ли к бесконфликтной коммуникации с коллективом?
Справляется ли работник с поставленными на этом этапе задачами?

План введения в должность

Составление задокументированного плана введения в должность — важный момент при приеме персонала. Его разработкой необходимо заниматься отделу кадров и непосредственному руководителю.

Документ включает в себя три блока:

план введения в должность;
Здесь вы указываете данные работника, занимаемую должность, начало работы, длительность испытательного срока, ФИО руководителя и наставника, необходимые контактные данные.
план адаптации;
Сообщает о проводимых мероприятиях и документах для ознакомления. Это оформление приема на работу и пропускных документов, подписание соглашения о неразглашении, ознакомление с нормативными актами и должностной инструкцией, инструктаж по охране труда и технике безопасности, предоставление доступа к информационным ресурсам, знакомство с коллективом и рабочим местом.
план работы;
Список задач и целей на период испытательного срока с четко прописанными дедлайнами, условиями, норма и понятной схемой оценки результатов.

Что делать с новыми сотрудниками без опыта работы

Привлечение работников без опыта работы имеет целый ряд плюсов и минусов, однако грамотное введение сотрудника в должность и правильная адаптация обеспечат вашу компанию ценным и лояльным кадром.

Составьте индивидуальную программу развития и профессионального роста, которая включает в себя поэтапное обучение и наращивание сложности задач. Не забывайте об обратной связи, поддержке инициативности и помощи в налаживании взаимоотношений с коллективом и профессиональной среде общения.

Чтобы молодой специалист не ушел к конкурентам, важно обращать внимание не только на деньги, но и на нематериальную мотивацию — корпоративные мероприятия, экспертное обучение, повышение личной ответственности, возможность карьерного роста. Лояльный молодой работник — это огромный ресурс для вашего бизнеса.

Как с минимальными затратами ввести сотрудника в должность?

Любой сотрудник, приходя в новую организацию или на новую должность, всегда проходит этап освоения. В случае со сменой организации – это освоение корпоративной культуры, в случае с должностью – новых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения конкретной трудовой функции. Данный процесс в теории управления носит название “адаптация". Настоящая статья о том, как эффективно осуществить адаптацию нового сотрудника в подразделении информационной безопасности.

Константин Саматов
Начальник отдела по защите информации ТФОМС
Свердловской области, член Ассоциации руководителей
служб информационной безопасности, преподаватель
информационной безопасности УРТК им. А.С. Попова

Первичная и вторичная адаптация персонала

В менеджменте под адаптацией обычно понимают освоение работника в новой для него организации, ознакомление и принятие ее корпоративной культуры, приспособление к новым функциональным обязанностям.

Согласно Википедии "корпоративная культура" - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией, показали свою эффективность и разделяются большинством членов организации 1 .

Адаптация персонала бывает двух видов - первичная и вторичная.

Первичная адаптация относится к специалистам, не имеющим опыта профессиональной деятельности. В данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений, прошедших обучение по специальности "Информационная безопасность".

Вторичная адаптация относится к работникам, имеющим опыт практической деятельности, которые меняют место работы или профессиональную роль (например, становятся руководителями).

В силу того, что данная статья предназначается для профессионалов в области информационной безопасности, на этом теоретическую базу дисциплины "Управление персоналом" хотелось бы закончить и перейти к практической части, основанной на опыте автора по адаптации вновь принятых работников подразделения информационной безопасности.

Несколько слов о подборе сотрудников

На протяжении последних шести лет, занимая пост руководителя подразделения информационной безопасности, автор нередко сталкивался с необходимостью подбора и адаптации сотрудников своего структурного подразделения.

Проблема постоянной текучки персонала заключается в следующем: оклады работников в государственном учреждении сравнительно невелики, а отсутствие потребности в большой службе безопасности сдерживает карьерный рост. Поэтому сотрудники, поработав год-другой, уходят либо в другие организации на повышение, либо в компании, предлагающие более высокую оплату труда.

В силу невысокой оплаты труда и необходимости быстрой замены кадров в процессе подбора персонала постоянно возникал вопрос: брать человека с опытом работы в сфере информационной безопасности или выпускника учебного заведения?

Вопрос выбора в данном случае обусловлен тем, что, с одной стороны, выпускники не сильно притязательны к условиям труда и размеру заработной платы. Но, с другой стороны, в большинстве случаев у них полностью отсутствует какой-либо опыт в области информационной безопасности, что приводит к необходимости их обучения своими силами либо путем направления на повышение квалификации. Однако плюсом выбора выпускников является возможность подготовки сотрудника именно для решения задач конкретной организации (подразделения информационной безопасности).

Соискатели же, имеющие опыт работы, отличаются тем, что могут обладать навыками решения проблемных вопросов, с которыми не сталкивался новый работодатель. Кроме того, для организаций, имеющих лицензии ФСТЭКа или ФСБ на соответствующие виды деятельности, связанные с защитой информации, существуют требования к стажу работы.

Таким образом, по мнению автора, в случае, если нет необходимости в получении лицензий на деятельность в области защиты информации, предпочтение следует отдать кандидатам без опыта работы, но с профильным образованием.

Адаптация сотрудника в подразделении информационной безопасности

Как таковая адаптация работника в подразделении информационной безопасности, пожалуй, мало чем отличается от адаптации в других структурных подразделениях. Поэтому теоретически работу по адаптации персонала можно возложить на кадровое подразделение. Однако с учетом специфики работы немалое значение в успехе адаптации играет роль руководителя подразделения информационной безопасности, а также наставника вновь принятого сотрудника. В некоторых случаях роль наставника может выполнять и сам руководитель.

Целью адаптации является создание условий для обеспечения надлежащего выполнения работником его функциональных обязанностей, принятие корпоративной культуры компании, освоение в трудовом коллективе.

Срок для определения рамок: по мнению автора, необходимо ориентироваться на установленный в организации испытательный срок (как правило, три месяца).

Ресурсы – затраты времени и сил руководителя подразделения и наставника, бюджет на обучение. Ресурсы в данном случае у нас минимальны. В частности, будем считать, что денежные средства на повышение квалификации сотрудника у нас вообще отсутствуют.

Программа адаптации сотрудника в подразделении информационной безопасности включает комплекс следующих мероприятий:

1. Welcome-тренинг – мероприятие, заключающееся в знакомстве нового сотрудника с организацией: показ здания (занимаемых помещений), представление коллегам, рассказ об основных негласных правилах и традициях организации.

2. Календарный план вхождения в должность. Он предусматривает ознакомление с должностными инструкциями и положением о структурном подразделении, изучение локальных нормативных актов по вопросам защиты информации, принятых в организации, ознакомление с используемыми средствами защиты и их администрированием. План вхождения в должность будет сильно варьироваться в зависимости от первоначальной подготовки нового сотрудника (первичная или вторичная адаптация). В табл. 1 приведена выдержка из календарного плана вхождения в должность, используемого автором.

3. Сопровождение: наставничество, коучинг. По мнению автора, наилучший вариант – когда для вновь принятого сотрудника назначается наставник из числа наиболее квалифицированных работников подразделения информационной безопасности. Руководитель службы информационной безопасности, в свою очередь, выполняет роль коуча, направляющего нового сотрудника.

4. Мониторинг адаптации. В календарный план вхождения в должность обязательно должны включаться промежуточные точки контроля, а также итоговый контроль выполнения плана. По мнению автора, итоговый контроль необходимо проводить по окончании испытательного срока и завершать подготовкой бланка оценки результатов испытания при приеме на работу, в котором должны отражаться:

общая оценка работы сотрудника за период испытания при приеме на работу;
принятое по итогам испытания решение о продолжении трудовых отношений либо их расторжении.

Матрица ответственности

Организованный и контролируемый процесс адаптации работника приводит к положительному результату. Для обеспечения контроля над процессом адаптации можно предложить использовать так называемую матрицу ответственности. Существует множество методик создания подобных матриц, наиболее простой в использовании, по мнению автора, является методика RACI (см. табл. 2): R – Responsible ("Исполнитель"), А – Accountable ("Ответственный"), С – Consulter ("Консультант"), I – Informer ("Наблюдатель").

Матрица ответственности разрабатывается для конкретной организации либо структурного подразделения. В качестве примера можно предложить следующую матрицу ответственности, составленную по методике RACI.

Обучение в процессе адаптации

Большое значение в процессе адаптации сотрудника любого подразделения играет обучение. В подразделении информационной безопасности ситуация усугубляется необходимостью работы с информацией ограниченного доступа и средствами защиты информации, администрированием доступа пользователей к информационным ресурсам, а в ряде случаев – настройками и администрированием критической инфраструктуры.

Обучение можно проводить как своими силами, так и путем направления сотрудников на повышение квалификации в специализированные учебные центры.

С точки зрения процесса адаптации направление на обучение в специализированные организации, по сути, отрывает сотрудника от процесса вживания в корпоративную культуру, а также требует расходования денежных средств.

Поэтому, по мнению автора, наиболее благоприятным вариантом является обучение специалиста собственными силами. Конечно, не каждое подразделение информационной безопасности обладает специалистами, способными проводить обучение. Однако как минимум обзавестись небольшой библиотекой методических пособий по информационной безопасности стоит.

Кроме того, обязательно необходимо иметь распечатанные и переплетенные в единое пособие должностные инструкции, положение об отделе и основные локальные нормативные акты по вопросам защиты информации.

Оценка эффективности адаптации

Эффективность адаптации сотрудника подразделения информационной безопасности может быть оценена следующим образом:

Усвоение требований должностных инструкций, а также норм и правил, образующих корпоративную культуру. В качестве методов оценки можно использовать опросники, отзывы коллег, оценку наставника и (или) непосредственного руководителя.
Владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, позволяющими эффективно выполнять функциональные обязанности. Критерием оценки могут быть: успешное разрешение возникающих в процессе испытательного срока проблемных ситуаций (кейсов), наблюдения и оценка наставника.
Выполнение задач, закрепленных в плане вхождения в должность, качество и своевременность. Критерий оценки – выполнение плана, его своевременность, наличие срывов сроков и мероприятий, причины этого.

Общие выводы

Данные мероприятия, как показывает опыт автора, позволяют осуществить адаптацию и освоение трудового функционала сотрудника без опыта в течение испытательного срока (три месяца).

По итогам адаптации должно приниматься решение о продолжении трудовых отношений либо их расторжении. Вопрос расторжения трудовых отношений с лицом, не прошедшим испытательный срок, хорошо освещен в литературе по менеджменту. Здесь необходимо лишь отметить, что у автора данной статьи за шесть лет работы руководителем подразделения не было ни одного случая, когда сотрудники не проходили испытательного срока. По мнению автора, это обеспечивалось реализацией описанных выше мероприятий, а также личным контролем над процессом вхождения нового работника в должность и его обучением профессиональным навыкам.

Читайте также: