Как человек ответственный он отлично выполнил задание

Обновлено: 02.07.2024

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

объективные, рыночные или продуктовые;
субъективные, связанные с мотивацией;
субъективные, связанные с квалификацией;
субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.

Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.

0 шаг. Выбор ситуации

Да, вам не показалось. Нулевой шаг.

Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.

Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.

1 шаг. Выполнимость

Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?

2 шаг. SMART-цель

Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:

S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.

A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.

R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.

T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.

Источник

Шаг 3. Обеспечение ресурсами.

Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.

Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.

Шаг 4. Контролируемость

Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?

На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.

Шаг 5. Личная мотивация

Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.

Шаг 6. Понимание

После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?

Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.

Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.

1.Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления.
Человеческие ресурсы – это суммарная ценность труда, величина которого определяется количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого капитала, которым обладают эти люди.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
1.Люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально-осмысленная.
2.Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

Содержимое работы - 1 файл

UP.doc

Если же недочеты не исправляются, то можно смело говорить о том, что Ваша критика ею не воспринимается. В данном случае можно найти в коллективе человека, с которым у данной сотрудницы налажен контакт и к чьему мнению она прислушивается и отдавать приказы через него.

Стоит отметить, что никто не запрещает Вам выразить свое недовольство данным молчанием. Сделать это стоит в спокойном тоне, объяснив при этом, что молчание мешает Вам адекватно оценивать реакцию сотрудницы на происходящее.

Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас, после ваших замечаний — она расплакалась. Как довести до нее свои соображения?

Ответ: Поскольку сотрудница весьма эмоциональна, то разговор стоит начать с похвалы. Затем обозначить недостатки в работе и уверить сотрудницу, что вы верите в ее способность их устранить.

Если же сотрудница продолжает лить слезы, то откровенно сказать, что Вы воспринимаете данное поведение как манипуляцию Вами.

Ответ: В данной ситуации необходимо определить неформального лидера и назначить его ответственным за выполнение отданных поручений. В этом случае все остальные, благодаря их сплоченности будут ему помогать выполнять эту работу, и все пойдет в гору.

Вы приняли на работу молодого способного юриста (только что окончившего Институт внешнеэкономических связей, экономики и права), который превосходно справляется с работой. Он провел уже несколько консультаций, и клиенты им очень довольны. Вместе с тем он резок и заносчив в общении с другими работниками, особенно с обслуживающим персоналом. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление от вашего секретаря по поводу его грубости. Какие замечания и каким образом необходимо сделать молодому специалисту, чтобы изменить его стиль общения в коллективе?

Ответ: В сложившейся ситуации Вам как руководителю необходимо провести беседу с молодым юристом. Признать его заслуги в работе. Затем обозначить тот факт, что в Вашей компании есть своя этика поведения, предусматривающая уважительный стиль общения не только с клиентами, но и с сотрудниками. Все работники обязаны эту этику соблюдать.

В крайнем случае, Вы можете рассказать историю о сотруднике, которого по этой причине пришлось уволить. История может быть вымышленной.

Ответ: В данной ситуации не стоит поддаваться эмоциям. Необходимо собраться и спокойным, доброжелательным тоном сказать, что понимаете насколько напряженной является данная ситуация, что напряжены все, не только Ваш коллега. После уточнить стоит ли Вам продолжать разговор или перенести встречу на другое время, чтобы сотрудник пришел в себя и был готов к адекватной оценке обстановки.

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). Данный конфликт является межличностным, т.к. происходит между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия.

Причины конфликта – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причиной данного конфликта является расхождение во взглядах сотрудниц: одна сотрудница пытается обратить внимание другой на недочеты в работе, а другая сотрудница считает это поводом ее обидеть. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Конфликтной ситуацией в данной задаче являются индивидуально-психологические особенности личности. В частности нарушение этики общения.

Разрешить данный конфликт можно путем сглаживания (путем стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса). Сотрудницам необходимо провести беседу. Первая сотрудница должна высказывать свои претензии в форме совета, спокойным и доброжелательным тоном. Другая же сотрудница должна понять, что ошибки в работе есть у всех и их устранение необходимо для повышения производительности труда в организации. В связи с этим, не так важно кто обратил внимание на них (руководитель или сотрудница), важно прислушиваться к мнению со стороны.

Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю.

Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные варианты.

Ответ: В данной задаче уже существует конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Конфликтной ситуацией данного случая является нарушения административного порядка при приеме сотрудника на работу. В связи с этим важную роль играет руководитель, так как именно от его действий зависит перерастет ли конфликтная ситуация в конфликт или нет. Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.).

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства. Назревает конфликт.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации назревает межличностный конфликт – конфликт между работником и работодателем, его принимавшим. Кроме того, данный конфликт можно охарактеризовать как конфликт интересов. Это появляется в том, что работник заинтересован сделать карьеру, а работодатель заинтересован лишь в объемах работ, игнорируя интересы работника.

Природой конфликта являются причины его возникновения. Данный конфликт возникает в результате наложения нескольких конфликтных ситуаций. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Первой конфликтной ситуацией можно считать неудовлетворительный стиль управления. Это проявляется в том, что руководитель не сдержал своего обещания о повышении сотрудника в должности. Второй конфликтной ситуацией является недобросовестное исполнение обязанностей руководителем. Это проявляется в нарушении руководством трудовой дисциплины, в частности, в постоянном увеличении нагрузки без прибавки в зарплате и повышении в должности.

Разрешить данный конфликт можно педагогическими мерами, т.е. поговорить с руководством и разъяснить сложившуюся ситуацию. Если педагогические меры не дадут должного эффекта, то есть смысл прибегнуть к административным мерам – уволиться.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Начальник сообщает подчиненному, что в следующем месяце отправляет его на курсы повышения квалификации. Подчиненный отказывается, ссылаясь на то, что до пенсии ему осталось полтора года.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации конфликт может произойти в том случае, если начальник будет настаивать на обучении сотрудника. Данный конфликт будет межличностным и относиться к конфликтам интересов.

Природой конфликта являются причины, по которым он возник. Поскольку данный конфликт является конфликтом интересов, то его причиной является различие в целях организации (в лице начальника) и работника. Работник планирует спокойно доработать до пенсии, не принимая особого участия в развитии организации. Начальнику же важна производительность и качество работ, которое может быть обеспечено курсами повышения квалификации.

Способом разрешения данного конфликта может быть компромисс. Руководителю необходимо попытаться договориться с сотрудником, объяснить сложившуюся ситуацию.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.

Природа конфликта – его причина – индивидуально- психологические особенности одного из работника. Пенсионер в силу своего возраста является более чувствительным к мнению окружающих. Возможно, и некоторые замечания по работе он воспринимает как оскорбления. Мастер же вынужден делать замечания и контролировать деятельность пенсионера, чтобы результаты работы были высокими. Таким образом, можно сказать, что данный конфликт возник из-за неправильного представления о ситуации, что является конфликтной ситуацией. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Способом разрешения данного конфликта может стать компромисс. Руководитель и мастер обязаны поговорить с пенсионером, отметить его заслуги и объяснить, что замечания к его работе не являются способом обидеть его, а являются рабочим моментом.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Начальник участка дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда и добавляя при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации конфликту предшествовала конфликтная ситуация и инцидент. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Противоречием в данном случае является тот факт, что работнику не повысили разряд, хотя он этого заслуживал. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Инцидентом в данном случае явилось выражение недовольства работником и его отказ от выполнения поручения.

По-настоящему эффективные руководители не раздают приказы, а делятся инструкциями. Очертите условия и результат, дайте чёткие вводные и мотивируйте самостоятельно искать решение.

А теперь матчасть.

Какие бывают задачи

Некоторые поручения можно дать в коридоре на обеденном перерыве. Для других нужно созывать оперативку. Третьи даются тет-а-тет в кабинете шефа. Вот как распределяет приоритет задач матрица Эйзенхауэра.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается стратегии, долгосрочного планирования, тактических бизнес-целей и решений на сто миллионов. Например, задача – выйти в ТОП-3 нишевых компаний рунета к январю 2022 года. Или увеличить сеть региональных представительств за будущие 5 лет в 5 раз. На худой конец, заработать за 2021 год $1 млн чистой прибыли.

Такие поручения не дают в коридоре или на оперативке, тут все серьезно. Это задачи для управленцев, их ставят в особой обстановке при ограниченном числе участников и только тем, кто способен их выполнить. Нужна соответствующая подготовка, с цифрами, графиками и экспертным мнением.

Важные текущие задачи

Не менее важные дела, которые требуют основательной подготовки, но уже сегодня. Или завтра, если терпит. Несмотря на важность, их нельзя отложить – есть проблема, и ее нужно решать. Сюда мы относим, например, смену поставщика или направление ему претензий, поиск нового бухгалтера или подбор подрядчика для обслуживания оборудования, организация закупки или, например, инспектирование филиала.

У таких важных поручений всегда есть ответственные. Они регулярно занимаются выполнением таких задач, знают, что и как правильно нужно делать, кому позвонить, куда написать и какой комплект документов собрать. Такого рода поручения даются в кабинете шефа или на оперативке, все зависит от важности и срочности.

Ежедневные задачи

Постановка таких задач – текущая, рутинная работа. К ним не нужно специально готовиться, планировать и что-то считать. Такие поручения даются по телефону или в коридоре при случайной встрече.

Прочие задачи

Решили купить новый Xbox в комнату отдыха? Нужно вызвать грузчиков, чтобы спустили рояль из конференц-зала в холл? Или заказать праздничный обед на день рождения главбуха Елены Васильевны? Все это может и подождать. Кроме дня рождения, конечно. Главбух – это святое, про него забывать нельзя. Ну а остальные дела можно легко перенести на пятницу. Лучше, пятницу следующей недели.

Итак, с дифференциацией поручений разобрались. Какой главный вывод? Перед тем, как ставить задачи сотрудникам, разберитесь, насколько они срочные и важные. И отталкиваясь от этого, выбирайте форму их постановки и ответственного.

Какие ошибки совершают руководители при постановке задач

Но одной лишь дифференциации поручений мало. Если важность и срочность задачи понимает руководитель, это не значит, что их осознает работник. Чтобы устранить этот пробел, не допускайте очевидных ошибок – проводите инструктаж, определяйте сроки и расставляйте приоритеты.

Нечеткая постановка задачи

Зря вы думаете, что подчиненные должны и сами догадаться о деталях поручения. Они как губка впитывают вводные, которые вы им даете, и даже не думают о каких-то догадках. Если вы что-то упустили, значит это не важно. Хуже только если вы еще и не задали результат.

Будьте конкретными. Задача, которую можно понять не правильно, будет понята неправильно. Во-первых, всегда обозначайте условия, при которых поручение можно считать выполненным. Во-вторых, давайте четкие и понятные инструкции, необходимые для выполнения задачи. Потраченные сейчас 10-20 секунд на подробное объяснение помогут предотвратить ошибки и сэкономят время на их исправлении.

Ставьте четкие и понятные дедлайны. В неделях, в днях, в часах. Если очень нужно, то и в минутах. Главное – ставьте и конкретно. Так вы исключите разночтения и избежите возможных потерь.

Отсутствие примеров

Примеры – это важное приложение к инструкции, которую вам нужно дать работнику. Примеры являются хорошим образцом, они помогают вносить ясность и формировать четкое представление результата, к которому исполнитель должен стремиться на выходе. Это особо актуально, если вы ставите подобную задачу конкретному работнику впервые.

Всегда держите под рукой примеры успешных решений/кейсов. Поручаете сделать отчет? Покажите примеры. Просите подготовить проект договора? Покажите примеры. Ставите задачу составить техническое задание на тендер? Вы знаете, что нужно делать…

Нет предложения альтернативных вариантов

Если характер задачи это допускает, при ее постановке предлагайте исполнителю несколько вариаций итогового результата. Конечно, нужно расставлять приоритеты и выделять наиболее приемлемый. Но если его по каким-то объективным причинам не удастся реализовать, работники должны иметь альтернативные варианты. Это добавит им самостоятельности. Исполнителю не придется лишний раз дергать шефа с вопросами и уточнениями.

Предоставляйте альтернативу всегда, когда это возможно. Она поможет сотрудникам работать спокойно, не волнуясь за результат или за невозможность его достижения в описанной руководителем форме.

Отсутствие проверки на понимание сотрудником задачи

Плохой начальник только и умеет, что озвучивать поручения. Постановка задач сотрудникам для него – пустая формальность. Он не проверяет, насколько исполнителю ясна суть работы, не разрешает задавать уточняющие вопросы, не дает обратной связи по существу. На это у него нет времени. Значит, придется искать время для работы над ошибками.

попросите исполнителя кратко описать алгоритм;
узнайте, где он будет искать информацию для выполнения
спросите, нужно ли назначить кого-то ему в помощь
выясните, какие методики, подходы нужно применять, каких экспертов, профильных сотрудников будет привлекать исполнитель;
поинтересуйтесь, когда будут первые промежуточные результаты, и как они будут выглядеть

Агрессия и диктатура

Как выглядит идеальная задача

Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.

Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.

То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.

Задача должна быть ограничена во времени

Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.

Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.

Задачи должны быть измеримыми

Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.

Поручения должны быть выполнимыми

Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.

Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.

Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.

Поручения должны быть мотивированными

Этапы постановки задачи сотруднику

1. Выбрать ответственного. Есть смысл просить менеджера написать рекламный текст на городской сайт? А дизайнера принять звонок? А редактора нарисовать логотип. Они-то смогут выполнить задачу, но удовлетворит ли руководителя результат. Поэтому, пожалуйста: ставьте задачи тем, у кого есть опыт их выполнения.

2. Выбрать время и место. Часто задачи ставят за обедом, при случайной встрече в коридоре или просто мимолетом на планерке. Тут 2 ошибки: неуместность и устный формат. Мы считаем так: что устно — того не существует. Если нет желания издавать полноценные приказы и распоряжения, используйте OkoCRM: поставить задачу и назначить ответственного — 2 клика. Задача будет зафиксирована письменно, а ответственный получит уведомление.

4. Задать условия выполнения. Задача должна быть:

Как ставить задачи – полезные советы предпринимателям

Выше мы разобрались, как ставить задачи сотрудникам, чтобы те смогли правильно вас понять. Теперь расскажем об особенностях и базовых правилах их постановки. Ничего секретного и сверхъестественного, просто несколько хороших советов, которые помогут предпринимателям ставить задачи и добиваться их исполнения без лишних нервов.

Выбирайте время и место

Надеемся, вы понимаете, что время и место постановки задачи – полдела. Наивно что-то требовать от работника, если вы озвучили поручение в очереди за кофе говорящему по телефону сотруднику. Возможно, он даже не слышал сути и не понял, что ему дали задание. Потом хоть кричи на бедолагу, хоть штрафы раздавай…

Итак, если вы ставите перед подчиненным задачу, убедитесь, что он вас слышит. Лучшее решение – раздавать поручение на оперативках, когда все внимание сотрудников приковано к вам. Вас слушают, за вами записывают, стараются вникнуть во все, что вы говорите.

Соблюдайте субординацию

Не перепрыгивайте через голову. Если в вашей организации многоуровневая система менеджмента, и у каждого отдела есть свой руководитель, то ставьте задачи перед ними, а не перед их подчиненными. Поступая иначе, вы ломаете сложную и хрупкую систему управления, подрываете авторитет начальника среднего звена. Он-то лучше знает потенциал каждого из своих подчиненных, знает, кому и что правильнее доверить, у каких задач какой приоритет.

Конечно, исполнитель не вправе ослушаться главного директора, его поручения – закон. Но есть риск, что из-за них работа отдела будет идти не самым должным образом.

Грамотно выбирайте адресатов

Правильно поставленная задача – это та, которая направлена по адресу. Плохая идея поручать составление договора для крупной сделки айтишнику, а анализ ошибок на сайте – юрисконсульту. Если в конторе просто нет профильного специалиста, придется его нанять, хотя бы на аутсорсе или фрилансе. Ну, либо выполнять работу самостоятельно.

Назначайте ответственных

Поручение начинает существовать в момент, когда у него появляется ответственный. Пока ответственного сотрудника нет, поручение витает в воздухе как задача, которая не имеет шансов на исполнение – ее пока что просто некому исполнять.

Вы можете часами распинаться а совещаниях о том, что нужно повышать показатели продаж, что необходимо открывать новые филиалы, искать более ответственных поставщиков и нишевые каналы сбыта. Но пока у этих задач нет ответственных, это пустые слова – никто не будет работать над их исполнением. Озвучьте конкретные фамилии, и всё изменится. А еще лучше, ведите на оперативках протокол, а затем давайте его всем, кто присутствовал, ознакомиться под роспись. Так ответственные не смогут отвертеться, если что.

Хвалите и мотивируйте персонал

Зря вы думаете, что зарплата – основной мотиватор для ваших подчиненных. Без нее, конечно, люди работать не будут. Но куда сильнее мотивирует искреннее человеческое спасибо из уст начальника. Похвала руководства и признание значимости для команды – вот он вкус настоящей победы, вот то, для чего добрая половина ваших подчиненных каждый день задерживается после работы. Зарплату-то им и так заплатят, а вот похвала работает лучше любого бонуса.

Так вы формируете в голове у работника четкую взаимосвязь: отлично выполнил задание – босс увидел и оценил. Если босс не видит и не ценит, какой смысл напрягаться? Ну, про бонусы, конечно, забывать тоже не стоит – материальная мотивация как и раньше в приоритете и воспринимается сотрудниками в качестве самого эффективного стимула.

Вывод

Итак, постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения – не самая простая, тем не менее, прямая функция руководителя. От того, насколько правильно вы подходите к ее выполнению, зависит итоговый коммерческий результат компании. Чем лучше поставлена задача, чем правильней выбран сотрудник и форма донесения, тем больше шансов, что ожидаемый эффект будет достигнут. Если у вас пока не так, это еще не значит, что вы плохой начальник. Возможно, вам пора научиться правильно раздавать поручения.

Почему это происходит?

Олег Долгицкий

психолог и философ

Александр Высоцкий

Как изменить ситуацию?

Юлия Кузнецова

Мы ежедневно попадаем под влияние других людей и становимся мунипуляторами сами, как только стремимся побудить других сделать что-то в наших интересах. Манипуляция — это способ добиться чего-то от другого человека. Чаще всего на работе это касается сверхурочной работы, обычно этим занимаются начальники. Рядовые сотрудники тоже пользуются манипуляциями, чтобы оградить себя от излишних дел, перекладывая их на других. В ход идут вызывание жалости к себе, указание на возраст, наличие маленьких детей. Есть еще такой вид манипуляции, как стремление поднять свою самооценку за счет других, сравнивая себя с ними и унижая их. Вот что поможет избежать таких ситуаций или выйти из них.

Четкое распределение обязанностей, зафиксированное в должностной инструкции, и гласная оценка эффективности каждого члена коллектива.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Если что-то настораживает, не нравится или портит настроение, то не игнорируйте это.

Берите тайм-аут. Во всех ситуациях (и особенно если вас торопят) отвечайте, что надо подумать, или сразу отказывайтесь.

Полина Косых

Даже если вы опытный сотрудник, вам может встретиться руководитель, который вас демотивирует и даже унижает. Таких боссов называют токсичными: среди них есть гении, очень талантливые и харизматичные люди вроде Стива Джобса. Работать с ними всегда непросто: такие лидеры часто принимают на работу лучших из лучших, а потом публично критикуют, проверяют на прочность и ищут изъяны в работе, заставляя все больше сомневаться в себе.

Если вы долго стремились в компанию мечты, менять место работы ― не лучшее решение. К тому же у вас может быть срочный контракт или, например, выплаты, которых вы ждете. Попробуйте изменить свое отношение к ситуации. Примите ее как инструмент развития. Вспомните, зачем пришли в компанию, и воспринимайте работу как способ достижения своих целей и решения интересных вам бизнес-задач.

Сфокусируйтесь на сильных сторонах начальника, которые помогли ему стать лидером. Обращайте внимание прежде всего на его талант, а не на личные качества.

Попробуйте увеличить дистанцию между вами и руководителем: разграничьте рабочие и личные отношения. Постарайтесь перевести хотя бы часть коммуникации в письменный вид, чтобы убрать вербальную часть негатива.

Ищите поддержки у своих коллег, общайтесь. Часто признание и уважение, которого мы недополучаем от руководителя, можно получить от команды, которая на практике видит, что вы профессионал. Если вы чувствуете, что нервы на пределе, обратитесь к профессиональному коучу или психологу. Так вы научитесь и спокойно общаться с агрессором, и чувствовать себя лучше.

От начальников-манипуляторов рано или поздно нужно уходить, но после работы с ними важно сохранить здоровую самооценку. Именно поэтому защищать свои границы и не давать себя разрушать ― очень важно.

Личный опыт

Антон Семенов

После института я пошел работать в офис, где был вынужден взаимодействовать с менеджером по продажам. Она была лучшей в компании и действительно приносила большую прибыль. Однако зачастую для достижения своих целей она прибегала к манипуляциям: плакала, кричала, сплетничала. Я не мог этого принять, и у нас был конфликт. Руководство не хотело увольнять этого менеджера, так как она действительно приносила самые большие заказы. Я же настаивал на том, что отношения в коллективе намного важнее, чем просто выручка, так как на ее место можно было найти другого менеджера. Руководство было со мной не согласно, и с менеджером у нас были откровенные перепалки. Я принял решение уйти из компании.

Когда я уже занял позицию руководителя, я пропагандировал политику честности и открытости. Со своими подчиненными я сразу обозначил свою позицию. У человека было два варианта: либо принять ее, либо уйти. На мой взгляд, руководство играет главную роль при поддержании отношений в коллективе. Начальники должны не допускать токсичность, не переходить на личности и не идти на поводу у эмоций, ведь это все — всего лишь манипуляция. Часто те люди, которые прибегают к манипуляциям для достижения своих целей, не уверены в себе и склонны к неврозам. Однако, подчеркну еще раз, нормы отношений на работе выстраивает руководитель и это должно транслироваться сверху вниз. Сейчас количество наших сотрудников превышает 3 тысячи человек. Люди, склонные к манипуляциям, долго не задерживаются — они пытаются гнуть свою линию, а не получается, так как не находят отклика среди своих коллег. Из-за обиды они просто уходят.

Если на работе коллеги постоянно вами манипулируют, а вы не хотите менять работу — может, проблема тогда в вас? Не надо бояться покинуть компанию, в которой вы столкнулись с манипуляциями. Подумайте о том, что будет с вами, если вы долго будете работать в такой среде.

Анна Ковалева

сооснователь студии подкастов Brainstorm.fm

Однажды в компании, где я работала, были весьма токсичные боссы, которое позволяли себе кричать на сотрудников, отпускать едкие шутки, использовать мат и неприятные комментарии в адрес подчиненных. Бывало, начальник звонил мне в пять утра и просил подготовить ему презентацию на выступление к девяти утра, и я садилась за эту задачу, не отдавая себе отчет в том, что это ненормально.

Я решилась на сложный разговор с начальником: сначала выписала все пункты, которые меня не устраивают, на бумаге, отрепетировала с подружкой по телефону, начала разговор дрожащим голосом — и во время него ощутила себя такой сильной, что даже вошла в раж! Когда я по пунктам расписала, что я сделала для компании за время работы там, объяснила, что мне неприятны директивный формат общения и микроменеджмент, мне хотелось бы иметь здоровые отношения с коллегами и мне очень важно видеть, что мне как специалисту доверяют. Мой босс меня удивил: я ждала, что он меня такую дерзкую уволит, а он сказал, что впервые увидел во мне лидерские качества, — и действительно прислушался к моим словам. В итоге я была чуть ли не единственным сотрудником, который уходил с работы в 19:00, — начальник начал больше доверять мне, а я стала чувствовать себя гораздо комфортнее.

Из этой ситуации я сделала вывод, что люди, которые общаются со всеми из позиции силы, иногда не воспринимают вялое сопротивление: с ними нужно общаться наравне, четко, аргументированно, при этом не стесняясь своих чувств и сохраняя корректный тон. Иными словами, вежливость и хладнокровие обезоруживают!

Читайте также: