Если информация не предоставляется директорам по секторам бизнеса или по географическим секторам

Обновлено: 01.06.2024

Вступая на путь цифровой трансформации, руководители компаний (CEO) и акционеры часто не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано. Помочь им в этом призваны топ-менеджеры нового поколения — CDO (Chief Data Officer). Что это за новая должность, в колонке для Forbes рассказывает управляющий партнер, руководитель практики Executive Search компании RosExpert Оксана Морсина

CDO — носитель гена здравого смысла

Сегодня цифровой трансформацией занимаются компании всех отраслей экономики России. Вслед за пионерами — потребительским сектором и розницей — волна изменений захлестнула финансовые компании. А сегодня в игру вступили уже и промышленность, и транспортно-логистический сектор. Это подтверждает опыт наших клиентов — в 2018 году мы искали CDO для порядка 20 фармацевтических, финансовых компаний и компаний потребительского сектора, в основном международных. В 2020-2021 годах было еще около 15 подобных запросов на поиск, причем речь уже шла скорее о замене или усилении существующих CDO, в том числе в промышленном секторе.

CDO — кто он? Стратег? Инноватор? Предприниматель? Топ-менеджер, отвечающий за организационное развитие? Главный по технологиям? Может быть, это временная позиция в структуре топ-менеджмента, промежуточный шаг в формировании нового профиля СЕО (руководителя компании)? Нередко мы видим, что, вступая на путь трансформации, СЕО и стейкхолдеры не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано и к каким результатам нужно прийти. Будет ли результатом трансформации создание новых каналов коммуникации с клиентами и новых продуктов, или речь пойдет о запуске новых проектов и коллабораций за периметром традиционного корпоративного бизнеса? Ответы на эти вопросы должен дать CDO, который становится носителем гена здравого смысла, помогая отсечь ненужное и сконцентрироваться на главном.

Как выбрать CDO

Должность CDO в разных компаниях может быть более технологической, связанной больше с миром IT, или более маркетинговой, необходимой для развития экосистем, маркетплейсов и e-commerce. И в том и в другом случае в профессиональных компетенциях CDO наиболее важны стратегичность, системность, открытость новому (open-mindedness) и креативное мышление.

Основных критериев для выбора CDO должно быть три:

1) трансформационный потенциал кандидата — оценка его способности руководить масштабными переменами в цифровом контексте;

2) умение согласовывать свои решения с целями и задачами бизнеса;

3) совпадение в видении бизнеса кандидатом с акционерами и СЕО нанимающей его компании.Последнее особенно важно, если в качестве кандидата рассматриваются предприниматели.

Где искать

Если мы не говорим о найме выпускников соответствующих бизнес-программ, то в первую очередь в компаниях, которые изначально отстраивали свои процессы в цифровой-среде (и это не только e-commerce). CDO могут вырасти и внутри бизнеса — с уровня руководителей бизнес-единиц, которые сильны в стратегии или в маркетинге и коммуникациях.

О трансформационном потенциале кандидата можно судить по реализованным проектам — посмотреть, как кандидат преодолевал сопротивление изменениям, как принимал решения в быстроменяющейся ситуации.

Сколько платить

Рынок в этой области перегрет, и каждый кандидат на роль CDO обычно рассматривает несколько предложений одновременно. Уже сейчас совокупное годовое вознаграждение СDO-стратега может доходить до $1 млн, не считая LTI (программы долгосрочного вознаграждения). При этом стартовый уровень для таких специалистов пока колеблется от 650 000 рублей до 1 млн рублей в месяц (гросс), плюс ежегодный бонус в размере от 30% до 100% годового оклада (всего от $140 000 до $320 000 в год).

Временно или навсегда

В ранних прогнозах эксперты предсказывали закат CDO: по мере того как цифровой контекст станет нормой для всего бизнеса, из этой должности уйдет революционность, а вопросы стратегии вернутся в ведение СЕО. Будущее уже сейчас предлагает новую версию компетенций СЕО — в версии 4.0 такие компетенции, как цифровая восприимчивость, инновационность, ориентация на клиента, драйв уже являются требованиями по умолчанию. Пока же мы видим, что спрос на CDO остается высоким. Бизнес начинает ставить перед ними более четкие задачи и формулировать более четкие KPI, а значит, требования, круг ответственности и вознаграждения CDO станут более предсказуемыми.

Анализ бизнес-сегментов заключается в анализе эффективности отдельных видов деятельности или операционных сегментов, отдельных продуктов, географических регионов и по иным признакам. Рассмотрим порядок подготовки отчетности по сегментам по МСФО, а также методику анализа сегментов с использованием коэффициентов, - в рамках изучения анализа финансовой отчетности по программе CFA.

Финансовым аналитикам часто приходится оценивать эффективность, лежащую в основе бизнес-сегментов (т.е. дочерних компаний, операционных подразделений, или просто деятельности в различных географических районах), чтобы понять особенности деятельности компании в целом.

Хотя компании не обязаны предоставлять полную финансовую отчетность по сегментам, они обязаны предоставлять информацию по операционным сегментам в соответствии с МСФО и US GAAP.

Требования к отчетности по сегментам.

Операционный сегмент (англ. 'operating segment') определяется как компонент компании:

  • (a) осуществляющий деятельность, от которой он может получать выручку и на которую может нести расходы, в том числе по стартапам, которые еще не получают выручку,
  • (b) результаты операционной деятельности которого регулярно анализируются руководством организации, и
  • (c) в отношении которого имеется отдельная финансовая информация.

Компания должна раскрывать отдельно информацию о любом операционном сегменте, который соответствует определенным количественным критериям, а именно - сегмент составляет 10 или более процентов от совокупной выручки, активов или прибыли операционных сегментов.

Для целей определения того, составляет ли сегмент 10 или более процентов совокупной прибыли или убытков, критерий выражается как процент от наибольшей из двух абсолютных величин прибыли или убытка:

  • (i) совокупной отчетной прибыли по всем неубыточным операционным сегментам и
  • (ii) совокупного отчетного убытка всех убыточных операционных сегментов.

Если после применения этих количественных критериев, совокупная выручка от внешних (сторонних) покупателей для всех вместе взятых отчетных сегментов составляет менее 75 процентов от общей выручки компании, компания должна определить дополнительные отчетные сегменты, пока не будет достигнут уровень 75 процентов.

Отчетный сегмент (англ. 'reportable segment') - это сегмент, который не отвечает ни одному из критериев, т.е. количественных пороговых значений.

Компании могут внутренне отчитываться о бизнес-результатах в самых различных формах (например, сегментировать деятельность по продуктам или географическим регионам).

Но они для целей внешней отчетности компании должны идентифицировать сегменты с учетом определения операционного сегмента и использования таких факторов, как то, что эта информация предоставляется Совету директоров и несет ли руководитель ответственность за каждый сегмент.

Компании должны раскрывать факторы, используемые для идентификации отчетных сегментов и видов продуктов и услуг, продаваемых по каждому отчетному сегменту.

Для каждого отчетного сегмента также должно раскрываться следующее:

  • показатель прибыли или убытка;
  • показатель суммарной величины совокупных активов и обязательств (если эти суммы регулярно проверяются главным руководителем, принимающим операционные решения);
  • выручку сегмента, с разделением на выручку от внешних клиентов и выручку от других сегментов;
  • процентную выручку и процентные расходы;
  • стоимость основных средств, а также приобретенных нематериальных активов;
  • износ и амортизацию;
  • прочие неденежных расходы;
  • расход или доход по налогу на прибыль; и
  • долю чистой прибыли или убытка от инвестиций, учитываемых по методу долевого участия.

IFRS 8 и FASB ASC Topic 280 во многом схожи.

Компании также должны обеспечить сверку информации отчетных сегментов и консолидированной финансовой отчетности с точки зрения выручки, прибыли или убытка, активов и обязательств по сегментам.

Другое раскрытие связано с зависимостью компании от основных клиентов. Если какой-либо один клиент составляет 10 или более процентов от общей выручки компании, компания должна раскрыть этот факт.

С точки зрения финансовых аналитиков, информация о концентрации клиентской базы может быть полезной при оценке рисков, с которыми сталкивается компания.

Коэффициенты бизнес-сегментов.

На основе информации о сегменте, которую компании должны представлять в отчетности, можно рассчитать разнообразные полезные коэффициенты сегментов (англ. 'segment ratios'), как показано в Иллюстрации 21.

Иллюстрация 21. Определения коэффициентов по сегментам.

Прибыль (убыток) сегмента

Прибыль (убыток) сегмента

Segment debt ratio

Коэффициент задолженности сегмента

Рентабельность сегмента оценивает операционную рентабельность сегмента относительно выручки, в то время как ROA сегмента оценивает операционную рентабельность по отношению к активам.

Оборачиваемость сегмента оценивает общую эффективность сегмента: сколько выручки генерируется на единицу активов.

Коэффициент задолженности сегмента оценивает уровень обязательств (и, следовательно, платежеспособность) сегмента.

Пример (17) расчета и интерпретации коэффициентов по сегментам.

Информация, представленная в Иллюстрации 22, относится к бизнес-сегментам Groupe Danone за 2016 и 2017 годы в миллионах евро.

По данным годового отчета за 2017 год компания работает в четырех бизнес-сегментах, которые оцениваются в первую очередь по операционной прибыли и операционной рентабельности, и в двух географических сегментах, для которых также предоставляется информация об эффективности использования активов.

Оценка эффективности сегментов осуществляется с использованием относительной доли продаж в каждом сегменте, рентабельности сегмента, ROA сегмента, где это возможно, и оборачиваемости сегмента, если таковая имеется.

Иллюстрация 22. Раскрытия информации о сегментах Group Danone (в € млн.).

Повторяющаяся операционная прибыль

Повторяющаяся операционная прибыль

Свежие молочные продукты - Международный сегмент

Свежие молочные продукты - Северная Америка

Итого, по группе

Повторяющаяся операционная прибыль

Повторяющаяся операционная прибыль

Европа и Северная Америка

Итого, по группе

Источник: Годовой отчет Danone Group за 2017 год.

Решение:

Доля выручки сегмента

Повторяющаяся операционная рентабельность

Доля выручки сегмента

Повторяющаяся операционная рентабельность

Свежие молочные продукты - Международный сегмент

Свежие молочные продукты - Северная Америка

Итого, по группе

Процентное изменение выручки за 2017 год

Свежие молочные продукты - Международный сегмент

Свежие молочные продукты - Северная Америка

Итого, по группе

Анализ бизнес-сегментов показывает, что наибольшая доля выручки компании приходится на свежие молочные продукты в Международном сегменте: 37.5% и 34.1% от общего объема в 2016 и 2017 годах, соответственно.

Наибольшее относительное увеличение выручки, однако, приходится на свежие молочные продукты в сегменте Северной Америки, который вырос на 80.8%, а его доля от общей выручки увеличилась с 11.4% в 2016 году до 18.4% в 2017 году.

Исследование полного годового отчета компании показывает, что Danone Group в 2017 году приобрела крупную североамериканскую компанию WhiteWave, ориентированную на здоровое питание. Это и вызвало такой сдвиг в относительной доле выручки.

Самая высокая операционная рентабельность сегмента в обоих годах приходилась на сегмент специализированного питания с ростом операционной рентабельности с 21.4% в 2016 году до 23.7% в 2017 году.

Рентабельность также немного увеличились в Международном сегменте свежих молочных продуктов и в сегменте Напитков, при этом рентабельность снизилась в сегменте свежих молочных продуктов в Северной Америке. Последнее, вероятно, вызвано затратами, связанными с приобретением WhiteWave.

Доля выручки сегмента

Повторяющаяся операционная рентабельность

Оборачиваемость активов сегмента

Доля выручки сегмента

Повторяющаяся операционная рентабельность

Оборачиваемость активов сегмента

Европа и Северная Америка

Итого, по группе

Используемый в этой таблице показатель ROA рассчитан как операционная прибыль, деленная на остаток активов на конец периода, а оборачиваемость активов сегмента определяется как выручка, деленная на внеоборотные активы.

Анализ географических сегментов показывает, что продажи компаний распределены примерно поровну между двумя географическими сегментами.

Операционная рентабельность была выше в сегменте Европы и Северной Америки в оба года, но снизилась с 16.8% в 2016 году до 15.5% в 2017 году, вероятно, в связи с приобретением североамериканской WhiteWave.

Операционная рентабельность в сегменте остального мира, однако, увеличилась в 2017 году.

Рентабельность активов (ROA) и оборачиваемость активов значительно снизились в сегменте Европы и Северной Америки в 2017 году, опять же в основном за счет приобретения WhiteWave.

Изучение раскрытий годового отчета показывает, что значительное увеличение активов сегмента приходится на нематериальные активы (в основном на гудвил), признанные в связи с приобретением WhiteWave. В отличие от Европы и Северной Америки, рентабельность и оборачиваемость активов значительно улучшились в сегменте остального мира.

Построение моделей и прогнозирование.

Аналитики часто нуждаются в прогнозе будущих финансовых показателей. Например, прогнозы EPS и связанная с ними оценка рыночной стоимости компании широко применяются на Уолл-стрит.

Аналитики используют данные об экономике, отрасли и конкурентах при составлении прогноза для компании.

Результаты проведенного аналитиком финансового анализа, в том числе процентного анализа и анализа коэффициентов, являются неотъемлемой частью этого процесса, наряду с суждениями аналитиков.

В дополнение к бюджетам, проформа финансовой отчетности широко используются в финансовом прогнозировании внутри компаний, особенно для представления высшему руководству и совету директоров.

И последнее, но не по значению, - эти бюджеты и прогнозы также используются в презентациях для кредитных аналитиков и прочих заинтересованных лиц при получении внешнего финансирования.

Например, опираясь на прогноз выручки, аналитик может бюджетировать расходы на основе ожидаемых данных процентного анализа. Прогнозы балансового отчета и отчета о движении денежных средств можно получить, опираясь ожидаемые значения коэффициентов, таких как DSO (оборачиваемость дебиторской задолженности в днях).

Прогнозы не ограничиваются одним применением одного подхода, но должны использовать целый ряд возможностей. Процесс прогнозирования может включать несколько методов:


Анализ чувствительности (англ. 'Sensitivity analysis').

Он может, в свою очередь, влиять на потребности в финансировании или инвестиции в основные средства.


Анализ сценариев (англ. 'Scenario analysis').

Этот тип анализа показывает изменения основных финансовых величин, которые являются результатом данных (экономических) событий, таких как потеря клиентов, потеря источника снабжения поставками или катастрофического события.

Если список событий является взаимоисключающим и исчерпывающим, и события могут быть назначены вероятности, аналитик может оценить не только диапазон вероятных исходов, но и стандартные статистические показатели, такие как среднее и медианное значение для различных величин, представляющих интерес.


Моделирование или компьютерная симуляция (англ. 'Simulation').

Это анализ чувствительности или сценариев, полученный методом компьютерной симуляции на основе вероятностных моделей для факторов, которые определяют исходы.

Каждому событию или возможному исходу присваивается вероятность. Затем симулируются несколько сценариев с использованием коэффициентов вероятности, присвоенных возможным значениям переменной величины.

Вступая на путь цифровой трансформации, руководители компаний (CEO) и акционеры часто не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано. Помочь им в этом призваны топ-менеджеры нового поколения — CDO (Chief Data Officer). Что это за новая должность, в колонке для Forbes рассказывает управляющий партнер, руководитель практики Executive Search компании RosExpert Оксана Морсина

CDO — носитель гена здравого смысла

Сегодня цифровой трансформацией занимаются компании всех отраслей экономики России. Вслед за пионерами — потребительским сектором и розницей — волна изменений захлестнула финансовые компании. А сегодня в игру вступили уже и промышленность, и транспортно-логистический сектор. Это подтверждает опыт наших клиентов — в 2018 году мы искали CDO для порядка 20 фармацевтических, финансовых компаний и компаний потребительского сектора, в основном международных. В 2020-2021 годах было еще около 15 подобных запросов на поиск, причем речь уже шла скорее о замене или усилении существующих CDO, в том числе в промышленном секторе.

CDO — кто он? Стратег? Инноватор? Предприниматель? Топ-менеджер, отвечающий за организационное развитие? Главный по технологиям? Может быть, это временная позиция в структуре топ-менеджмента, промежуточный шаг в формировании нового профиля СЕО (руководителя компании)? Нередко мы видим, что, вступая на путь трансформации, СЕО и стейкхолдеры не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано и к каким результатам нужно прийти. Будет ли результатом трансформации создание новых каналов коммуникации с клиентами и новых продуктов, или речь пойдет о запуске новых проектов и коллабораций за периметром традиционного корпоративного бизнеса? Ответы на эти вопросы должен дать CDO, который становится носителем гена здравого смысла, помогая отсечь ненужное и сконцентрироваться на главном.

Как выбрать CDO

Должность CDO в разных компаниях может быть более технологической, связанной больше с миром IT, или более маркетинговой, необходимой для развития экосистем, маркетплейсов и e-commerce. И в том и в другом случае в профессиональных компетенциях CDO наиболее важны стратегичность, системность, открытость новому (open-mindedness) и креативное мышление.

Основных критериев для выбора CDO должно быть три:

1) трансформационный потенциал кандидата — оценка его способности руководить масштабными переменами в цифровом контексте;

2) умение согласовывать свои решения с целями и задачами бизнеса;

3) совпадение в видении бизнеса кандидатом с акционерами и СЕО нанимающей его компании.Последнее особенно важно, если в качестве кандидата рассматриваются предприниматели.

Где искать

Если мы не говорим о найме выпускников соответствующих бизнес-программ, то в первую очередь в компаниях, которые изначально отстраивали свои процессы в цифровой-среде (и это не только e-commerce). CDO могут вырасти и внутри бизнеса — с уровня руководителей бизнес-единиц, которые сильны в стратегии или в маркетинге и коммуникациях.

О трансформационном потенциале кандидата можно судить по реализованным проектам — посмотреть, как кандидат преодолевал сопротивление изменениям, как принимал решения в быстроменяющейся ситуации.

Сколько платить

Рынок в этой области перегрет, и каждый кандидат на роль CDO обычно рассматривает несколько предложений одновременно. Уже сейчас совокупное годовое вознаграждение СDO-стратега может доходить до $1 млн, не считая LTI (программы долгосрочного вознаграждения). При этом стартовый уровень для таких специалистов пока колеблется от 650 000 рублей до 1 млн рублей в месяц (гросс), плюс ежегодный бонус в размере от 30% до 100% годового оклада (всего от $140 000 до $320 000 в год).

Временно или навсегда

В ранних прогнозах эксперты предсказывали закат CDO: по мере того как цифровой контекст станет нормой для всего бизнеса, из этой должности уйдет революционность, а вопросы стратегии вернутся в ведение СЕО. Будущее уже сейчас предлагает новую версию компетенций СЕО — в версии 4.0 такие компетенции, как цифровая восприимчивость, инновационность, ориентация на клиента, драйв уже являются требованиями по умолчанию. Пока же мы видим, что спрос на CDO остается высоким. Бизнес начинает ставить перед ними более четкие задачи и формулировать более четкие KPI, а значит, требования, круг ответственности и вознаграждения CDO станут более предсказуемыми.

Спецпроекты


Обзор: CNews: ИТ-тренды 2022

В современном мире информационные технологии стали одним из ключевых секторов, которые оказывают многофакторное воздействие на все социально-экономические процессы, во многом определяя их дальнейшее развитие. От уровня конкурентоспособности ИТ-бизнеса зависят позиции национальной экономики на мировой арене. Пандемия заметно ускорила развитие российского сектора ИТ, как в результате роста спроса на его услуги, так и благодаря мерам государственной поддержки. Особую важность в связи с этим приобретает повышение привлекательности ИТ-бизнеса для инвестиций, кредитования, покупки ценных бумаг компаний, что призвано обеспечить привлечение финансовых ресурсов, необходимых для поступательного развития. В число ключевых факторов такой привлекательности входит не только благоприятное государственное регулирование, но и динамика развития сектора, прибыльность, текущая финансовая устойчивость российских ИТ-компаний, уровень банкротств, платежная дисциплина. И с этим у отрасли все очень неплохо.

Устойчивый рост

Выручка и чистая прибыль сектора ИТ России

Несмотря на проблемы с коронавирусом отечественный ИТ-сектор чувствует себя неплохо. И выручка и чистая прибыль в 2020 г. существенно выросли.

* — Под компаниями ИТ понимаются те юрлица, которые указывают следующий основной ОКВЭД: разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги (ОКВЭД – 62), деятельность в области информационных технологий (ОКВЭД – 63)

Высокая прибыльность

Однако около половины компаний ИТ сектора были вынуждены довольствоваться более низким уровнем рентабельности. Только 41% из них имели в 2020 г. норму чистой прибыли, превышающую 10%.

Распределение компаний ИТ России по норме чистой прибыли в 2019-2020 гг., от общего числа

2019 2020
Норма чистой прибыли
более 50% 7% 7%
20-50% 15% 18%
10-20% 15% 16%
менее 10% 50% 48%
убыточные 13% 11%

В 2021 г. отмечалось снижение уровня рентабельности ИТ бизнеса в первом квартале. Но уже в последующие месяцы этот показатель начал быстро расти. По итогам первых восьми месяцев года превышение прибылей над убытками ИТ-компаний, по данным Росстата, составило ₽179 млрд, сократившись однако на 2,4% по сравнению с тем же периодом год назад. Экономика России в то же время демонстрировала значительный рост прибылей на фоне скачка мировых цен на энергоносители, продовольствие, продукцию химпрома. Это не могло не отразиться на среднем уровне рентабельности российских ИТ компаний. Если в 2020 г. рентабельность ИТ-активов по прибыли до налогообложения достигала 8% (5% в среднем по России), то за январь-август 2021 г., она упала до 5% на фоне роста среднероссийского показателя до 9%.

Хорошая финансовая устойчивость, низкое долговое бремя

Об устойчивости сектора говорят также показатели денежного потока и чистых активов. После отрицательных величин, зафиксированных в 2019 г., ИТ-компании получили значительный положительный денежный поток в 2020-м. Только около 7% компаний сектора имели отрицательные чистые активы по итогам 2020 г., что было ниже среднего показателя по России.

ИТ-бизнес также выгодно отличался по доле убыточных компаний в общем числе предприятий сектора. если в России удельный вес убыточных компаний составлял 29,4% в 2020 г., то у ИТ сектора этот показатель опустился до 10,6%.

Около 95% ИТ-компаний привлекали кредитные ресурсы, две трети займов были краткосрочными. Однако долговое бремя сектора ИТ остается незначительным. Хотя объем привлеченных заемных средств вырос на 20% в 2020 г., у сектора отсутствовал совокупный чистый долг. Показатель чистый долг/EBIT ( прибыль до вычета процентов и налогов) превышал 3х лишь у 5% компаний. Коэффициент покрытия процентных платежей по EBIT вырос до 11, более чем вдвое по сравнению с 2019 г.

Ситуация с просроченной задолженностью ИТ-сектора по займам и кредитам оставалась также благоприятной. Хотя объем просрочки превышал 4 млрд. руб. в августе 2021 г., он сократился на 28% с начала года. При этом размер просроченной задолженности в сравнении с прибылью, которую в этот период генерировал ИТ-бизнес, был незначительным.

Банкротства и платежная дисциплина: низкий риск

Менее 7% компаний, занятых в сфере информационных технологий, имеют проблемы с платежами. Это один из лучших показателей среди российских отраслей.

Спецпроекты


Обзор: CNews: ИТ-тренды 2022

В современном мире информационные технологии стали одним из ключевых секторов, которые оказывают многофакторное воздействие на все социально-экономические процессы, во многом определяя их дальнейшее развитие. От уровня конкурентоспособности ИТ-бизнеса зависят позиции национальной экономики на мировой арене. Пандемия заметно ускорила развитие российского сектора ИТ, как в результате роста спроса на его услуги, так и благодаря мерам государственной поддержки. Особую важность в связи с этим приобретает повышение привлекательности ИТ-бизнеса для инвестиций, кредитования, покупки ценных бумаг компаний, что призвано обеспечить привлечение финансовых ресурсов, необходимых для поступательного развития. В число ключевых факторов такой привлекательности входит не только благоприятное государственное регулирование, но и динамика развития сектора, прибыльность, текущая финансовая устойчивость российских ИТ-компаний, уровень банкротств, платежная дисциплина. И с этим у отрасли все очень неплохо.

Устойчивый рост

Выручка и чистая прибыль сектора ИТ России

Несмотря на проблемы с коронавирусом отечественный ИТ-сектор чувствует себя неплохо. И выручка и чистая прибыль в 2020 г. существенно выросли.

* — Под компаниями ИТ понимаются те юрлица, которые указывают следующий основной ОКВЭД: разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги (ОКВЭД – 62), деятельность в области информационных технологий (ОКВЭД – 63)

Высокая прибыльность

Однако около половины компаний ИТ сектора были вынуждены довольствоваться более низким уровнем рентабельности. Только 41% из них имели в 2020 г. норму чистой прибыли, превышающую 10%.

Распределение компаний ИТ России по норме чистой прибыли в 2019-2020 гг., от общего числа

2019 2020
Норма чистой прибыли
более 50% 7% 7%
20-50% 15% 18%
10-20% 15% 16%
менее 10% 50% 48%
убыточные 13% 11%

В 2021 г. отмечалось снижение уровня рентабельности ИТ бизнеса в первом квартале. Но уже в последующие месяцы этот показатель начал быстро расти. По итогам первых восьми месяцев года превышение прибылей над убытками ИТ-компаний, по данным Росстата, составило ₽179 млрд, сократившись однако на 2,4% по сравнению с тем же периодом год назад. Экономика России в то же время демонстрировала значительный рост прибылей на фоне скачка мировых цен на энергоносители, продовольствие, продукцию химпрома. Это не могло не отразиться на среднем уровне рентабельности российских ИТ компаний. Если в 2020 г. рентабельность ИТ-активов по прибыли до налогообложения достигала 8% (5% в среднем по России), то за январь-август 2021 г., она упала до 5% на фоне роста среднероссийского показателя до 9%.

Хорошая финансовая устойчивость, низкое долговое бремя

Об устойчивости сектора говорят также показатели денежного потока и чистых активов. После отрицательных величин, зафиксированных в 2019 г., ИТ-компании получили значительный положительный денежный поток в 2020-м. Только около 7% компаний сектора имели отрицательные чистые активы по итогам 2020 г., что было ниже среднего показателя по России.

ИТ-бизнес также выгодно отличался по доле убыточных компаний в общем числе предприятий сектора. если в России удельный вес убыточных компаний составлял 29,4% в 2020 г., то у ИТ сектора этот показатель опустился до 10,6%.

Около 95% ИТ-компаний привлекали кредитные ресурсы, две трети займов были краткосрочными. Однако долговое бремя сектора ИТ остается незначительным. Хотя объем привлеченных заемных средств вырос на 20% в 2020 г., у сектора отсутствовал совокупный чистый долг. Показатель чистый долг/EBIT ( прибыль до вычета процентов и налогов) превышал 3х лишь у 5% компаний. Коэффициент покрытия процентных платежей по EBIT вырос до 11, более чем вдвое по сравнению с 2019 г.

Ситуация с просроченной задолженностью ИТ-сектора по займам и кредитам оставалась также благоприятной. Хотя объем просрочки превышал 4 млрд. руб. в августе 2021 г., он сократился на 28% с начала года. При этом размер просроченной задолженности в сравнении с прибылью, которую в этот период генерировал ИТ-бизнес, был незначительным.

Банкротства и платежная дисциплина: низкий риск

Менее 7% компаний, занятых в сфере информационных технологий, имеют проблемы с платежами. Это один из лучших показателей среди российских отраслей.

Читайте также: