Директор ресторана сколько зарабатывает
Обновлено: 07.07.2024
Всем топ-менеджерам переплачивают. Компании, которые платят CEO более 500 000 рублей в месяц, переплачивают в несколько раз.
Успешной компании, по большому счёту, без разницы, сколько платить генеральному директору. Такой человек у неё — один. Хочешь 1 млн рублей в месяц? ОК, платим 1 млн рублей в месяц.
Конечно, вам приходится оглядываться на конкурентов, чтобы вашего CEO не перекупили. Но, с другой стороны, если человека в компании держат исключительно деньги… Лично я предпочитаю платить меньше, чем конкуренты. Если люди на это соглашаются, значит, они готовы работать не за деньги, а потому что им это интересно. Зарплата — отличный фильтр. Надо его использовать.
Человеку с МВА я бы платил меньше, чем человеку без МВА. Я же сам МВА в Стэнфорде получил. Возраст и опыт — другое дело.
За последние несколько лет фиксированные части зарплат CEO уменьшились на 10-15%, зато привязанные к KPI бонусы — выросли. Но если раньше годовой бонус топ-менеджеру был практически гарантирован, то сейчас у него сложная пропорция и верхнюю часть мало кто получает.
В России зарплаты СЕО чаще всего формируют с оглядкой на конкурентов. Компании заказывают агентствам или хантерам бенчмарк по рынку о вознаграждениях в 10-15 компаниях. Если мы перекупаем сотрудника у конкурентов — добавляем 20-30%. Если повышаем человека, который уже работает в компании, устанавливаем зарплату на 10-15% ниже, чем у конкурентов, а потом выравниваем. Если берём руководителя с открытого рынка, платим столько же, сколько заплатили бы конкуренты.
Зарплата СЕО не зависит от возраста или наличия МВА. Более того, при прочих равных сейчас выберут кандидата без МВА — если это, конечно, не МВА в школе из мирового топ-10. Работодатели стали плохо относиться к корочкам.
То, что фиксированной части генеральному директору мало, неоспоримо. Этот человек должен воспринимать бизнес как свой, или его нужно всячески мотивировать к подобному восприятию.
Хорошие руководители — хищники. А хищникам нужна добыча — заранее оговорённый процент прибыли.
Встречала я пару генеральных директоров с не очень высокими зарплатами и фиксированным бонусом. Ничего хорошего они не сделали и оба сейчас работают на позициях под другими СЕО.
Зарплата CEO стартапа как правило фиксируется в финансовой модели, но не на уровне юридических документов. То есть инвестор на неё не влияет — фаундеры определяются сами. Обычно это примерно те же деньги, что человек получал на последнем месте работы.
Всё очень сильно зависит от стадии стартапа и его финансового положения. На ранних стадиях зарплаты существенно ниже, чем после первого раунда инвестиций.
Вообще, стартапер должен быть голодным и нацеленным на результат, поэтому высокие зарплаты — это не очень хорошо. Денег должно хватать на поддержание штанов. Остальное — предпринимательский риск за который платится премия.
По моему опыту, в России зарплаты в стартапах примерно соотетствуют рыночному уровню, в то время как на зарубежных рынках они, как правило, ниже, чем в корпорациях. Хотя если взять абсолютные цифры в долларовом эквиваленте, то в России платят, разумеется, меньше.
Топ-менеджер должен жить в комфорте. Важно, чтобы большую часть своего времени он тратил на решение бизнес-задач и не отвлекался на бытовые вопросы.
Годовая премия — важный инструмент. Чаще всего премии выплачивают по итогам работы за год. Бывает, что размер вознаграждения оговаривается заранее, но эта практика считается неэффективной. Получается, что годовой бонус не привязан к результату и у генерального директора нет мотивации выкладываться на 100%.
Но есть и третий путь — так называемая долгосрочная мотивация (long term incentive). В этом случае человек работает за долю в компании или участвует в распределении годовой прибыли. Если всё сложится хорошо, можно заработать на всю оставшуюся жизнь. Примеры достижений, которые могут сделать генерального директора долларовым миллионером: если бизнес резко вырос и перешёл в новую категорию; если были привлечены существенные инвестиции; если была заключена сделка по покупке-продаже; если удалось существенно расширить географию.
Всем топ-менеджерам переплачивают. Компании, которые платят CEO более 500 000 рублей в месяц, переплачивают в несколько раз.
Успешной компании, по большому счёту, без разницы, сколько платить генеральному директору. Такой человек у неё — один. Хочешь 1 млн рублей в месяц? ОК, платим 1 млн рублей в месяц.
Конечно, вам приходится оглядываться на конкурентов, чтобы вашего CEO не перекупили. Но, с другой стороны, если человека в компании держат исключительно деньги… Лично я предпочитаю платить меньше, чем конкуренты. Если люди на это соглашаются, значит, они готовы работать не за деньги, а потому что им это интересно. Зарплата — отличный фильтр. Надо его использовать.
Человеку с МВА я бы платил меньше, чем человеку без МВА. Я же сам МВА в Стэнфорде получил. Возраст и опыт — другое дело.
За последние несколько лет фиксированные части зарплат CEO уменьшились на 10-15%, зато привязанные к KPI бонусы — выросли. Но если раньше годовой бонус топ-менеджеру был практически гарантирован, то сейчас у него сложная пропорция и верхнюю часть мало кто получает.
В России зарплаты СЕО чаще всего формируют с оглядкой на конкурентов. Компании заказывают агентствам или хантерам бенчмарк по рынку о вознаграждениях в 10-15 компаниях. Если мы перекупаем сотрудника у конкурентов — добавляем 20-30%. Если повышаем человека, который уже работает в компании, устанавливаем зарплату на 10-15% ниже, чем у конкурентов, а потом выравниваем. Если берём руководителя с открытого рынка, платим столько же, сколько заплатили бы конкуренты.
Зарплата СЕО не зависит от возраста или наличия МВА. Более того, при прочих равных сейчас выберут кандидата без МВА — если это, конечно, не МВА в школе из мирового топ-10. Работодатели стали плохо относиться к корочкам.
То, что фиксированной части генеральному директору мало, неоспоримо. Этот человек должен воспринимать бизнес как свой, или его нужно всячески мотивировать к подобному восприятию.
Хорошие руководители — хищники. А хищникам нужна добыча — заранее оговорённый процент прибыли.
Встречала я пару генеральных директоров с не очень высокими зарплатами и фиксированным бонусом. Ничего хорошего они не сделали и оба сейчас работают на позициях под другими СЕО.
Зарплата CEO стартапа как правило фиксируется в финансовой модели, но не на уровне юридических документов. То есть инвестор на неё не влияет — фаундеры определяются сами. Обычно это примерно те же деньги, что человек получал на последнем месте работы.
Всё очень сильно зависит от стадии стартапа и его финансового положения. На ранних стадиях зарплаты существенно ниже, чем после первого раунда инвестиций.
Вообще, стартапер должен быть голодным и нацеленным на результат, поэтому высокие зарплаты — это не очень хорошо. Денег должно хватать на поддержание штанов. Остальное — предпринимательский риск за который платится премия.
По моему опыту, в России зарплаты в стартапах примерно соотетствуют рыночному уровню, в то время как на зарубежных рынках они, как правило, ниже, чем в корпорациях. Хотя если взять абсолютные цифры в долларовом эквиваленте, то в России платят, разумеется, меньше.
Топ-менеджер должен жить в комфорте. Важно, чтобы большую часть своего времени он тратил на решение бизнес-задач и не отвлекался на бытовые вопросы.
Годовая премия — важный инструмент. Чаще всего премии выплачивают по итогам работы за год. Бывает, что размер вознаграждения оговаривается заранее, но эта практика считается неэффективной. Получается, что годовой бонус не привязан к результату и у генерального директора нет мотивации выкладываться на 100%.
Но есть и третий путь — так называемая долгосрочная мотивация (long term incentive). В этом случае человек работает за долю в компании или участвует в распределении годовой прибыли. Если всё сложится хорошо, можно заработать на всю оставшуюся жизнь. Примеры достижений, которые могут сделать генерального директора долларовым миллионером: если бизнес резко вырос и перешёл в новую категорию; если были привлечены существенные инвестиции; если была заключена сделка по покупке-продаже; если удалось существенно расширить географию.
Для начала необходимо определиться с функционалом, возложенным на шеф-повара.
Если Шеф отвечает только за приготовление блюд и их своевременную отдачу и сам при этом целый день стоит у плиты, то это не шеф-повар, это даже не су-шеф. Это бригадир / старший повар / chef de partie или кто-то ещё, но не Шеф.
Если Шеф является лицом ресторана в соц. сетях, весь из себя татуированный, бородатый, модный и современный, и его основной функционал — это PR, то его тоже нельзя назвать шеф-поваром, это пиарщик, это сотрудник совсем другого подразделения.
Вышеназванные категории поваров не могут быть полноправными шеф-поварами по одной простой причине: они не являются менеджерами своего подразделения, а в современном ресторанном бизнесе кухня / производство — это сложный и ответственный участок, который требует управления в ежедневном режиме, а не наличия тусовщика на месте руководителя.
Ресторатору нужно понимать, кто у него трудится на кухне, чтобы оценить степень управляемости существенной части своего бизнеса. Если управление кухней ведётся плохо или не ведётся совсем, то нельзя с уверенностью сказать даже, какой фудкост ресторан имеет на сегодняшний день, не говоря уже о списаниях, злоупотреблениях, воровстве и качестве производимых блюд.
Исходя из понимания того, кого вы наняли, можно понять, сколько платить такому сотруднику.
Для удобства представления информация приведена в табличном виде:
Разумеется, это лишь теоретические типажи, на деле многие повара являются гибридами, совмещающими в себе черты двух или нескольких вариантов.
Если говорить о том, какую часть в общих расходах занимает зарплата Шеф-повара — ответа на этот вопрос не существует, так как сам вопрос некорректен. Затраты на ФОТ (в том числе и отдельных сотрудников) не могут являться переменной величиной, они более-менее постоянны (кроме случаев мотивации, зависящей от достижения определённых показателей). В любом случае, платить нужно достойно, но адекватно (например, Шеф-повар, руководящий производством с оборотом в 100 млн. руб. в год, не должен иметь зарплату 70 тысяч рублей, и наоборот, Шеф небольшого кафе с оборотом в 2 млн. руб в месяц не может иметь зарплату 200 тысяч рублей).
Теперь об ответственности Шефов. Главные зоны ответственности: фудкост, качество (и его постоянство), скорость работы кухни, репутация ресторана, соблюдение СанПиНов, поддержание меню в тренде, результаты инвентаризации. Косвенные зоны ответственности: выполнение бюджета, посещаемость, объём продаж.
Но давайте всё же вспомним, что Шеф-повар — это топ-менеджер ресторана, руководитель большого и серьёзного подразделения, и применение политики штрафов — это не совсем корректный метод управления менеджментом организации. Более того, это прямой путь к возникновению протестных настроений, что может привести к проблемам у бизнеса.
Поэтому в ситуациях, когда Шеф по объективным причинам не может обеспечить требуемого качества и финансовых показателей — лучше его заменить, но никак не пытаться лишить зарплаты. Однако, прежде, чем прощаться, необходимо выяснить причины проблем, ведь, может быть, выполнение определённых требований невозможно физически, учитывая материально-техническое обеспечение ресторана, неправильно определённую целевую аудиторию, нехватку инвентаря и расходных материалов, а также препоны, устанавливаемые самим собственником (например, лишние согласования, некомпетентный управляющий или представитель собственника, сложности при проведении оплат поставщикам и т.п.) и многие другие нюансы, которые стопорят эффективную работу всего ресторана. Если не устранить подобные факторы, то не преуспеет ни один Шеф, ведь плевать против ветра бессмысленно.
Для начала необходимо определиться с функционалом, возложенным на шеф-повара.
Если Шеф отвечает только за приготовление блюд и их своевременную отдачу и сам при этом целый день стоит у плиты, то это не шеф-повар, это даже не су-шеф. Это бригадир / старший повар / chef de partie или кто-то ещё, но не Шеф.
Если Шеф является лицом ресторана в соц. сетях, весь из себя татуированный, бородатый, модный и современный, и его основной функционал — это PR, то его тоже нельзя назвать шеф-поваром, это пиарщик, это сотрудник совсем другого подразделения.
Вышеназванные категории поваров не могут быть полноправными шеф-поварами по одной простой причине: они не являются менеджерами своего подразделения, а в современном ресторанном бизнесе кухня / производство — это сложный и ответственный участок, который требует управления в ежедневном режиме, а не наличия тусовщика на месте руководителя.
Ресторатору нужно понимать, кто у него трудится на кухне, чтобы оценить степень управляемости существенной части своего бизнеса. Если управление кухней ведётся плохо или не ведётся совсем, то нельзя с уверенностью сказать даже, какой фудкост ресторан имеет на сегодняшний день, не говоря уже о списаниях, злоупотреблениях, воровстве и качестве производимых блюд.
Исходя из понимания того, кого вы наняли, можно понять, сколько платить такому сотруднику.
Для удобства представления информация приведена в табличном виде:
Разумеется, это лишь теоретические типажи, на деле многие повара являются гибридами, совмещающими в себе черты двух или нескольких вариантов.
Если говорить о том, какую часть в общих расходах занимает зарплата Шеф-повара — ответа на этот вопрос не существует, так как сам вопрос некорректен. Затраты на ФОТ (в том числе и отдельных сотрудников) не могут являться переменной величиной, они более-менее постоянны (кроме случаев мотивации, зависящей от достижения определённых показателей). В любом случае, платить нужно достойно, но адекватно (например, Шеф-повар, руководящий производством с оборотом в 100 млн. руб. в год, не должен иметь зарплату 70 тысяч рублей, и наоборот, Шеф небольшого кафе с оборотом в 2 млн. руб в месяц не может иметь зарплату 200 тысяч рублей).
Теперь об ответственности Шефов. Главные зоны ответственности: фудкост, качество (и его постоянство), скорость работы кухни, репутация ресторана, соблюдение СанПиНов, поддержание меню в тренде, результаты инвентаризации. Косвенные зоны ответственности: выполнение бюджета, посещаемость, объём продаж.
Но давайте всё же вспомним, что Шеф-повар — это топ-менеджер ресторана, руководитель большого и серьёзного подразделения, и применение политики штрафов — это не совсем корректный метод управления менеджментом организации. Более того, это прямой путь к возникновению протестных настроений, что может привести к проблемам у бизнеса.
Поэтому в ситуациях, когда Шеф по объективным причинам не может обеспечить требуемого качества и финансовых показателей — лучше его заменить, но никак не пытаться лишить зарплаты. Однако, прежде, чем прощаться, необходимо выяснить причины проблем, ведь, может быть, выполнение определённых требований невозможно физически, учитывая материально-техническое обеспечение ресторана, неправильно определённую целевую аудиторию, нехватку инвентаря и расходных материалов, а также препоны, устанавливаемые самим собственником (например, лишние согласования, некомпетентный управляющий или представитель собственника, сложности при проведении оплат поставщикам и т.п.) и многие другие нюансы, которые стопорят эффективную работу всего ресторана. Если не устранить подобные факторы, то не преуспеет ни один Шеф, ведь плевать против ветра бессмысленно.
Читайте также: