Что в большей степени позволяет обеспечить реализацию решения

Обновлено: 25.06.2024

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов.

Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и выполнения.

Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить провалов и сбоев (их отсутствие во многом обеспечивается параллельностью функционирования прежнего и нового решений до полного внедрения нового). Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Он позволяет определить, что и насколько качественно сделано, что можно улучшить, следует ли продолжить работу дальше.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем упрощенными методами, например сменой руководства.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно - трудно реализовываться из-за нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

При хорошем прогнозе исполнители будут работать с подъемом, а при плохом -спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором - хуже. Если, например, решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения.

Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения. К ним относятся:

• ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;

неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие
по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на
личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то
или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление
к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

a) Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.

б) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.

в) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.

г) Процесс мыслительной деятельности человека.
2. Узкое определение теории принятия управленческого решения:

a) Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.

б) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.

в) Процесс мыслительной деятельности человека.

г) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.
3. Принятое управленческое решение влияет на:

a) Сотрудников организации.

б) На организацию в целом.

в) На внешнюю среду.

г) На лицо, принявшее это решение.
4. Решение – это:

a) Выбор альтернативы.

б) Выбор альтернативы руководителем.

в) Процесс мыслительной деятельности человека.
5. Лицо, принимающее решение несет ответственность за:

в) Решения, принятые в условиях неопределенности и риска.

г) За все принимаемые им решения.
6. Цель управленческого решения заключается в:

a) Принятии управленцем решения, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

б) Принятии верного управленческого решения.

в) Достижение поставленных перед организацией целей.

г) Удовлетворении потребностей сотрудников.

7. Лицо, принимающее решение:

a) Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.

б) Должно иметь высшее образование.

в) Быть хорошим психологом.

г) Быть ответственным человеком.
8. Совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации – это:

a) Эффективность управленческого решения.

б) Качество управленческого решения.

в) Надежность управленческого решения.

г) Оптимальность управленческого решения.
9.Для принятия качественного управленческого решения, решение должно

a) Только качественными показателями.

б) Только количественными показателями.

в) Как качественными, так и количественными показателями.

г) Правильного ответа нет.
10. Многовариантность решений и правовая обоснованность принимаемого решения обеспечивают:

a) Эффективность управленческого решения.

б) Качество управленческого решения.

в) Надежность управленческого решения.

г) Оптимальность управленческого решения.

11. Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:

a) Факторы, обеспечивающие качество и эффективность управленческого решения.

б) Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

в) Параметры качества управленческого решения.

г) Параметры эффективности управленческого решения.

12. Какие факторы, снижают вероятность принятия качественного и эффективного управленческого решения:

a) Личностные пристрастия или лояльность руководителя к одному из сотрудников.

б) Структуризация проблемы.

в) Внутрифирменные конфликты.

г) Функционирование системы ответственности.
13. Управленческое решение – это:

a) Результат выбора из нескольких возможных вариантов.

б) Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

в) Результат мыслительной деятельности человека.
Ответьте: да или нет

14. Процесс принятия управленческого решения есть процесс управления. ДА

15. Принятие решений есть выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. ДА

16. В процессе принятия решения подвергается анализу только количественная информация. НЕТ

17. Менеджер принимает управленческое решение сразу же при возникновении проблемы. НЕТ

18. Менеджер не несет ответственность за принимаемые им управленческие решения. НЕТ

19. Основная цель управленческого решения – достижение поставленных целей. ДА

20. Профессионализм управленца влияет на качество принимаемого управленческого решения. ДА

21. Чем больше информации в процессе принятия управленческого решения, тем лучше. ДА
22. Выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный, – это:

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.
23. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, – это:

а) решение, основанное на суждении;

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.

24. Выбор, основанный на методах экономического анализа, – это:

а) решение, основанное на суждении;

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.
25. Решения, тщательно оцененные менеджером, рассмотрены все альтернативные варианты – это:

а) рискованные решения;

б) импульсивные решения;

в) осторожные решения;

г) профессиональное решение.

26. Решения, являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий:

а) осторожные решения;

б) рациональные решения;

в) запрограммированные решения;

г) незапрограммированные решения.

27. Решения, требующиеся в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами:

а) осторожные решения;

б) рациональные решения;

в) запрограммированные решения;

г) незапрограммированные решения.
28. От каких показателей зависит процесс разработки и принятия управленческого решения?

а) специфики деятельности организации;

б) организационной структуры;

в) внутренней культуры;
29. При разработке управленческого решения поступает огромное количество качественной и количественной информации. Как это отразится на принятом управленческом решении:

а) повысит качество управленческого решения;

б) помешает при принятии окончательного варианта управленческого решения;

в) приведет к принятию ошибочных управленческих решений.
30. Кто должен собирать аналитический материал о неблагоприятной управленческой ситуации для повышения эффективности принимаемого решения?

а) только руководитель организации;

б) специалист, обладающий достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит неблагоприятная управленческая ситуация;

в) любой сотрудник организации, которому руководитель

поручил собрать аналитический материал о неблагоприятной управленческой ситуации;

г) элементы системы менеджмента.
31. Что является главным критерием эффективности при принятии важных управленческих решений?

а) опыт работы руководителя;

б) четкое представление целей, к которым стремится организация;

в) организационная структура предприятия;

г) наличие контролирующего параметра.

32. Какова основная задача анализа управленческой ситуации?

а) выявление истинной проблемы организации;

б) выявление факторов, влияющих на развитие (изменение) управленческой ситуации;

в) уточнение целей организации;

г) выявление количественных данных.

33. Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

а) расчета эффективности решаемой задачи;

б) выявляет изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды;

в) выявления динамика развития ситуации под воздействием тех или иных факторов;

г) применения количественного подхода к разработке управленческого решения.

34. Диагностика ситуации позволяет:

а) выявить острые проблемы, которые необходимо решить в первую очередь;

в) определить эффективность решения той или иной проблемы;

г) выявить количественную информацию.

35. На каком этапе разработки управленческого решения прогнозируется развитие ситуации:

а) диагностика ситуации;

б) разработка сценариев развития ситуации;

в) анализ ситуации;

г) определение целей.

36. Какой из методов генерирования альтернативных вариантов управленческих решений основан на использовании опыта решения предшествующих аналогичных проблем?

б) метод аналогов;

в) метод генерирования;

37. Какова основная задача при разработке сценариев развития ситуации?

а) определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденцию ее развития;

б) определение альтернативных вариантов динамики их изменения;

в) определение факторов внешней среды, влияющих на развитие ситуации.

г) корректировка поставленных целей.

38. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации способствует:

а) принятию более эффективных решений;

б) принятию более надежных решений;

в) принятию своевременных решений;

г) принятию качественных решений.

39. Какие действия выполняются на этапе экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий?

а) формирование оценочной системы;

б) глубокий анализ ранее отобранных альтернативных вариантов управляющих воздействий;

в) определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденцию ее развития;

г) формирование критериев оценки.

40. Каково преимущество использования коллективных экспертиз?

а) разностороння оценка и аргументированность разрабатываемого управленческого решения;

б) возможность сопоставления различных точек зрения на разрабатываемое управленческое решение;

в) предоставление лицу, принимающему решение огромное количество альтернативных вариантов решений;

г) детальный анализ ситуации.
41. Что служит базой для принятия управленческого решения лицом, принимающим решение?

а) факторы внешней среды;

б) результаты экспертной оценки альтернативных вариантов решений;

в) дополнительна информация об объекте принятия решения;

г) опыт работы в области принятия решения.
42. На каком этапе планируются действия по реализации принятого управленческого решения?

а) на этапе разработки плана действий;

б) на этапе контроля реализации плана;

в) на этапе принятия управленческого решения;

г) на этапе определения целей.
43. В каком случае возникает необходимость корректировки плана реализации управленческого решения:

а) при изменении факторов внешней среды;

б) при смене руководства;

в) при внутриорганизационных конфликтах;
44. Каковы цели анализа результата реализации управленческого решения:

а) выявление новых возможностей организации;

б) возможность изменения стратегии организации;

в) выявление сильных и слабых мест принятого управленческого решения;

г) правильного ответа нет.
45. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

б) в условиях неопределенности;

в) вероятностной определенности (риска);

г) все вышеперечисленное правильно.

46. Какие виды неопределенности в зависимости от причин ее появления можно выделить в процессе принятия решений?

а) количественную, информационную, профессиональную, ограничительную, внешней среды;

б) количественную, информационную, профессиональную, ограничительную, стоимостную;

в) только количественную.

47. Неопределенность при принятии решений может быть устранена полностью или частично:

а) единственным способом;

б) двумя способами;

в) тремя способами;

г) пятью способами.
48. Предметом риска при принятии решений являются ресурсы:

а) материальных, финансовых, информационных, интеллектуальных или недополученных доходов, трудовых;

б) материальных, финансовых;

в) интеллектуальных или недополученных доходов, трудовых;

г) только материальные ресурсы.

49. Выберите неправильный вариант. Типичные признаки рисковых ситуаций в процессе принятия решений:

а) величина потенциального ущерба;

б) вероятность наступления последствий принятого решения;

в) альтернативность выбора;

г) невозможность управления риском;

д) надежда на успех.

50. К объективным факторам, влияющим на риск при принятии решений, относятся:

а) инфляция, организация труда, конкуренция, политические и экономические факторы;

б) инфляция, конкуренция, политические и экономические факторы;

в) производственный потенциал, инфляция, конкуренция, политические и экономические факторы;

г) только политические и экономические факторы.

51. Условия риска при принятии управленческого решения – это:

б) условия определенности;

в) условия неизмеримой неопределенности;

г) условия измеримой неопределенности;

д) условия надежности.
52. Чем характеризуются условия неопределенности?

а) достаточно полным количеством информации для организации действий;

б) отсутствием достаточного количества информации для организации действий;

в) отсутствием измеримой неопределенности для организации действий;

г) отсутствием качественной информации.

53. Почему в отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен из-за неустойчивости?

а) экономической среды;

б) политической ситуации;

в) социальной среды;

г) правовой среды.

54. Какова последовательность катастрофического риска?

а) потеря прибыли;

б) увольнение руководителя;

в) банкротство;

г) потеря дохода.

55. Численные размеры рисков определяют при:

а) количественном анализе;

б) качественном анализе;

в) статистическом анализе;

г) экономико-математическом методе.

56. Такие факторы, как производственный потенциал, организация труда, уровни специализации, техника безопасности, относятся к:

а) субъективным факторам, влияющим на риск;

б) объективным факторам, влияющим на риск;

в) динамическим факторам, влияющим на риск;

г) статистическим факторам, влияющим на риск.
57. Какова средняя величина риска при принятии управленческого решения?

г) 10%.
58. К понятию менеджмент применяется только ситуационный научный подход, поскольку он является наиболее перспективным в современной науке? НЕТ

59. В системном подходе любое предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов? ДА

60. Количественный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента? ДА

61. Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, элементов системы менеджмента в нормативных актах? ДА

62. В основе системного подхода лежит исследование объектов как систем? ДА

64. Технология ситуационного анализа ориентирована на движение управленческой мысли от общего к конкретному? НЕТ

65. Ситуационный анализ заложен в основу ситуационного подхода? ДА

66. При применении ситуационного подхода самым важным является определение факторов, определяющих развитие ситуации или ситуационных переменных? ДА
67. На что влияют применяемые к менеджменту научные подходы и принципы?

б) на качество управленческого решения;

в) на профессионализм управленческого решения.
68. Сколько в настоящее время известно научных подходов, применяемых к менеджменту?

69. Какой подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов?

а) функциональный подход;

б) воспроизводственный подход;

в) системный подход;

г) ситуационный подход.
70. Какой подход рассматривает технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические аспекты менеджмента и их взаимосвязи?

Процесс управления состоит из управленческих функций, объединенных связующими процессами коммуникаций и принятия решений. Принятие решений – основа управления организацией. Значительная часть деятельности управленцев связана именно с принятием решений. Работник организации может называться менеджером, только если он принимает управленческие решения или реализует их через других людей.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью [31].

Каждое управленческое решение имеет [31]:

субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;
объект – отдельный работник (группа работникоc), реализующих принятые решения;
предмет – содержание решения.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам .

В организациях ежедневно на различных уровнях управления принимается множество решений. Они различаются по условиям принятия, содержанию, сроку действия, масштабу воздействия и т.д. Рассмотрим классификацию более подробно [12]:

1. По роли в достижении цели организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (например, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) – на низовых.

2. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой. В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

4. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях

5. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием

6. По способу принятия последние, свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

7. По степени универсальности выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

8. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные [4] – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, предусмотренных заранее. Здесь просматривается явная аналогия с процедурой решения математического уравнения или системы уравнений. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив (вариантов выбора), как правило, ограничено четкими рамками установленной процедуры. Но эти рамки обеспечивают действия руководителя в правильном направлении, чем снижается вероятность возможной ошибки в полученных результатах. Запрограммированные решения обладают еще одним важным достоинством, благодаря которому их стараются использовать как можно чаще. Эти решения дают большую экономию времени руководителей и специалистов, которым не приходится заново разрабатывать процедуру принятия решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Незапрограммированные решения [9] – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений. Примерами незапрограммированных решений могут быть: как улучшить качество продукции, как улучшить структуру предприятия. На решение могут повлиять многие факторы, а руководитель сталкивается с множеством вариантов выбора. Незапрограммированные решения обходятся дороже запрограммированных, но дают широкую свободу руководителю в вариантах выбора.

9. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Решение, основанное на суждениях (адаптивное) – это выбор, обусловленный знаниями, накопленным опытом. Человек использует шанс о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы использовать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова но хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы, опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается редко. Одно лишь суждение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор [5].

Когда ситуация принципиально нова или отличается повышенной сложностью, пытаться использовать подход, основанный на суждениях, нецелесообразно, так как или подходящий вариант решения не удается подобрать вообще, или выбор может оказаться весьма далеким от оптимального. Здесь следует применять рациональный подход, предусматривающий не подбор решений, оправдавших себя в прошлом, а глубокий аналитический процесс, заключающийся в выявлении причинно-следственных связей, характеризующих данную ситуацию [4]. Рассмотрим этапы принятия рациональных управленческих решений [17]:

1. Анализ ситуации, выявление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

2. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных на ее решение.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

4. Разработка вариантов решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

5. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть фактор риска.

6. Согласование и принятие решения. В современных системах управления, в результате разделения труда, сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Каждое управленческое решение имеет [31]:

субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;
объект – отдельный работник (группа работникоc), реализующих принятые решения;
предмет – содержание решения.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам .

6. По способу принятия последние, свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

8. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

9. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Читайте также: