Что такое выплата бонусов

Обновлено: 04.07.2024

Если вы — менеджер проекта и работаете с профессиональной, слаженной командой — считайте, что вам крупно повезло.
Другое дело, если вам досталась разношерстная команда, средней или низкой квалификации. Конечно, ее можно разогнать и заменить на профессионалов, но надо понимать, что их зарплата обычно крайне немаленькая.

Вы взяли пачку денег выделенную на бонусы и поделили на свое усмотрение. Люди забрали какие-то суммы, но так и не поняли, за что именно они получили деньги. Ну, мол, молодцы. Послужили ли бонусы мотивацией? А вдруг Оля сделала в два раза больше работы, чем Петя (перманентно гуляющий на курилке), при этом получила меньшую сумму? Будет ли Оля и дальше так стараться, зная, что сумма бонусов взята наугад? Будет ли Петя стараться сильнее, понимая это?(Все персонажи вымышлены. Реальные сходства прошу считать совпадением.) Как вы поняли — цель не достигнута.
вы рассчитываете бонусы исходя из потраченного времени. То есть, чем больше времени потрачено на проект, тем больше сумма бонусов. А если команда не эффективно тратит время, чтобы увеличить сумму бонусов? Ну или просто неэффективно тратит время? И снова цель не достигнута
вы долго мучились, внедрили различные показатели KPI, оценку 360 и подобные штуки и живете мотивировано и счастливо — тогда, возможно, вы дадите пару дельных советов по этой статье.

Отражать объем выполненной работы каждым членом команды. То есть, если Оля сделала больше работы, чем Петя, сумма ее бонуса должна быть больше
Отражать эффективность потраченного времени. То есть, если Оля выполнила задачу быстро и качественно, это должно отражаться в сумме бонуса
Отражать уровень профессиональных навыков каждого члена команды. Если спектр полезных навыков Оли гораздо шире, чем Пети — это позволяет привлекать ее к различным проектам(возможно назначить ее Тим Лидом) — что должно отражаться в сумме бонуса.

Готового решения, как распределить бонусы в команде я не нашла, поэтому предлагаю свою систему расчета бонусов. Если такое же решение уже предложено в каких-либо изданиях, то я просто изложу суть своего видения.

Первоначальная оценка задачи по времени. Хоть оценка и достаточно субъективна, оценивать задачи до начала их выполнения нужно. В этом поможет наиболее компетентный член команды-Тим Лид и опыт в подобных проектах/задачах.
Одна задача должна быть назначена на одного человека. Если нужно задействовать более одного человека — разбейте задачу на несколько и оцените каждую

Система расчета бонусов.

Для примера возьмем таблицу 1.

Табл.1 Расчет бонусов команды

*TM-team member

Из табл.1 видно, что над проектом работали 6 человек, которые сделали объем работы изначально оцененный в 804 часа. Потратили они 768 часов, т.е. вложились в план, плюс — остался некоторый запас времени. Задачи, оценка которых попала в столбец В, должны быть полностью выполнены. Конечно, не обязательно ждать окончания проекта -можно рассчитать бонусы, например, за спринт.

Данная система призвана учесть два параметра — эффективность работы и уровень профессиональных навыков.

Эффективность работы сотрудника определяется долей работы, которую он выполнил в общем объеме работы по проекту. Объемом полезной работы — это эффективно потраченное время, обеспечившее создание нового функционала, а не время проведенное на курилке или на кухне за чашечкой кофе.

Зная ставку сотрудника в час (H1. 6) и умножив ее оценочное время(B1. 6), можно вычислить плановые затраты(D7). Умножив ставку сотрудника в час (H1. 6) на потраченное время(С1. 6), можно вычислить реальные затраты(С7).
Объем запланированной работы измеряется общим оценочным временем (B7), а объем выполненной работы — общим потраченным временем (С7). Далее, считаем ДОВ (доля в оценочном времени команды) (F1. 6) — доля работы, которую выполнил каждый сотрудник, в общем объеме запланированной работы. Для этого разделим плановую оценку для каждого сотрудника (B1. 6) на общую сумму оценочного времени (B7).
Чтобы перенести пропорционально объем полезной работы на реально потраченное время, нужно ДОВ(F1. 6) умножить на потраченное время(C7), получим Эффективно потраченное время (G1. 6).
Какую общую сумму выделить в данном случае на бонусы команде, решает конечно же компания, исходя из условий проекта и своего финансового положения.
- Можно в качестве общей суммы бонуса взять разницу между плановыми и реальными затратами по проекту.
- Можно выделить на бонусы какой-то процент от суммы договора. И, если команда вложилась в план, платить ей бонусы, если не вложилась — не платить. В общем, вариантов много.
Допустим в нашем случае на бонусы по конкретному проекту выделено 16 000 каких- то у.е. (см. табл.2) Таким образом, общая сумма бонуса команды известна и нам нужно справедливо распределить ее между участниками проекта
Табл. 2

Чтобы узнать среднюю ставку бонуса в час одного члена команды (M9), общую сумму бонуса (М8) разделим на общее кол-во эффективно потраченных часов (G7). Т.е, если бы все сотрудники сделали одинаковое кол-во работы и имели одинаковую ставку оплаты, то каждый сотрудник получил бы одинаковую сумму бонуса (М9). Поскольку в команде 6 человек умножим среднюю ставку бонуса(М9) на 6 и получим ставку бонуса в час всей команды (М10)
Чтобы вычислить какую долю в ставке зарплаты команды получает каждый сотрудник, ставку сотрудника (H1. 6) делим на ставку команды (H7), получаем ДЗ (доля в зарплате команды) (I1. 6)
Далее узнаем, какую ставку бонуса в час каждый сотрудник получит исходя из его уровня профессионализма (т.е. уровня ставки зарплаты в час). Для этого, ДЗ (долю в зарплате в команде) (I1. 6) умножим на ставку бонуса в час всей команды (M10) и получим ставку бонуса в час (J1. 6) для каждого сотрудника
И наконец-то рассчитаем справедливую сумму бонуса для каждого сотрудника(K1. 6), для этого умножим ставку бонуса в час на кол-во эффективно потраченных часов (G1. 6).

Но это еще не конец. Как мы видим сумма распределенного бонуса (K7) оказалась меньше выделенных 16 000 у.е. Это произошло из-за того, что ставки бонуса теперь согласованы с долей заработной платы каждого сотрудника в общей командной заработной плате. По идее теперь мы должны взять недостающую/избыточную сумму и распределить между людьми по той же схеме и добавить/вычесть ее к уже полученным суммам бонусов. Если опять общая сумма распределенного бонуса будет меньше/больше, нужно снова повторить операцию, пока общая сумма бонусов (K7) не станет равна выделенной сумме бонусов (M8).
Но, поскольку нас волнует лишь справедливое распределение этой суммы внутри команды, мы можем не тратить время на множество итераций, чтобы приблизиться к исходной сумме бонуса и вручную подогнать сумму ставки бонуса в час всей команды. А именно, увеличить или уменьшить ее так, чтобы получить в ячейке К7 точную сумму выделенного команде бонуса.(см. Табл. 2.1 (М10) и Табл. 1.1 (К7))

Таким образом получим финальную таблицу 1.1

Для стимулирования сотрудников к более качественному и эффективному труду используйте бонусную систему поощрения. Данная система основана на выплате сотрудникам бонуса – заранее оговоренного денежного вознаграждение за определенные достижения в труде.

Фонд выплат бонусов

Плюсы и минусы бонусов

Главным достоинством использования бонусной системы является возможность стимулировать сотрудников на достижение конкретного результата работы. Также ожидание бонуса и стремление его получить снижает риск увольнения сотрудников при выполнении бонусного проекта, это в свою очередь снижает текучесть кадров, придает стабильность работы организации в целом.

Дополнительным достоинством бонусной системы является ее гибкость, так как условия выдачи бонуса можно легко изменить в каждом конкретном случае с любым сотрудником в отдельности. И поскольку выплата бонусов не обязанность, а право работодателя, то у сотрудника, в случае возникновения спора, нет возможности для обращения в суд (в отличие от выплаты премии).

Стимулирование эффективности труда бонусом

Для стимулирования сотрудника бонусом заранее обговорите с ним условия выплаты бонуса. Расскажите сотруднику:

условия выдачи бонуса;
период для выдачи бонуса;
размер бонуса;

Условия выплаты бонуса

Период выплат бонуса

Далее определите период для выплаты бонуса. Можете определить выплату бонуса по итогам работы за месяц, за год или по окончанию выполнения конкретного задания (проекта). В последнем случае обозначьте четкие сроки выполнения задания, возможно несколько, при этом к каждому сроку можете привязать определенную сумму бонуса.

Размер бонуса

Поскольку бонусная система поощрения никак не регулируется законодательством, то все условия, касающиеся таких выплат, зависят от желания и возможности работодателя. В связи с этим определите размер бонуса самостоятельно, с учетом финансовых возможностей организации и экономической обоснованности такого вида расходов.

Можете выразить сумму бонуса в твердой фиксированной сумме, либо как установленный процент от прибыли организации. Сумма бонуса имеет тем большее стимулирующее влияние, чем его размер больше. Бонус может быть достаточно значительным, например, равным размеру заработной платы за месяц или еще больший период.

Дополнительные условия

Определите дополнительные условия выдачи бонуса в каждой конкретной ситуации отдельно. При этом учтите:

- индивидуальные особенности сотрудника (его положительные и отрицательные качества (характеристики) как профессионала и как личности);

- влияние внешних условий на результат работы сотрудника (положение на рынке, сезонность, результаты работы других подразделений и т.д.);

- влияние сроков выполнения проекта на результат работы смежных подразделений, других сотрудников;

- эко номичес кую обоснованность размера бонуса при выполнении тех или иных условий выдачи бонуса и т.д.

Оформление бонуса

Трудовое законодательство не обязывает работодателя юридически оформлять порядок выплаты обещанных сотруднику бонусов. Однако такое оформление будет желательным как для сотрудника, так и для самого работодателя.

Можете включить условия о выплате бонусов в трудовой договор. Однако такое включение не очень выгодно, так как в этом случае бонус принимает вид стимулирующей выплаты и, следовательно, учитывается при расчете среднего заработка сотрудника. Это, в свою очередь, приводит к росту размера отпускных, оплаты больничных и других аналогичных выплат, положенных сотруднику в период сохранения за ним среднего заработка. Следовательно, включение условий о выплате бонусов в трудовой договор приведет к увеличению расходов организации по оплате труда.

Есть еще один вариант оформления порядка выплаты бонусов. Предложить сотруднику зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя и заключить с ним гражданско-правовой договор, в котором предусмотрите бонусную выплату. При этом работа, выполняемая сотрудником, будет регулироваться нормами гражданского права. Это проще для работодателя, но не совсем удобно для сотрудника. Сотрудник может и не согласиться стать предпринимателем, поскольку статус индивидуального предпринимателя подразумевает дополнительные обязанности по исчислению и уплате налогов. Даже при отсутствии доходов ему придется подавать налоговые декларации по этим налогам.

Самым удобным вариантом оформления бонуса является упоминание в трудовом договоре сотрудника о возможности начисления ему бонусных выплат. При этом все существенные условия относительно порядка определения размера и получения бонусов подробным образом пропишите в отдельном соглашении между организацией и сотрудником, либо определите такие условия в другом локальном нормативном акте организации, например, Положении о выплате бонусов.

В данном Положении предусмотрите порядок формирования бонусного фонда, определите способ расчета индивидуального размера бонусов, а также оговорите условия, при которых будет произведена их выплата. В положении предусмотрите право работодателя на сокращение или лишение сотрудника бонусных выплат, а также пропишите условия изменения размера бонуса на случай уменьшения прибыли организации, увольнения сотрудника и так далее.

В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.

Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу — выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:

какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
как связана величина бонуса с величиной результата;

Периодичность бонусов

Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.

В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.

В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач — бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.

Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:

ежемесячные;
квартальные;
сезонные;
годовые;
нерегулярные (по событию).

С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум — в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.

В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:

1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:

ежемесячный, квартальный (сезонный) и нерегулярный бонусы;
ежемесячный, годовой и нерегулярный бонус (в этом варианте годовой частично играет еще и функцию удержания сотрудников).

2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:

квартальный (сезонный), годовой и нерегулярный бонус.

Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.

Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.

Величина бонусов

Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.

Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) — не менее 50% от среднемесячного дохода.

Мотивирующая ценность бонусов — это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить — не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.

Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.

Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.

Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.

Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:

установить фиксированный повышающий коэффициент, который не меняется в зависимости от уровня улучшения результата, начиная с некоторого порога;
установить пропорцию, которая бы связала изменение результата с изменением суммы бонуса. Например: каждые 3% перевыполнения дают 1% увеличния доли бонуса.

Условия выплаты бонусов

Здесь возможны два различных варианта решения.

Первый — мягкий вариант.

При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других — 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.

Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.

К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.

Второй — жесткий вариант.

При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку — бонус не выплачивается.

При таком подходе считается, что 100% достижение результата — обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов — они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.

Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.

какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
как связана величина бонуса с величиной результата;