Что такое формальные обязанности

Обновлено: 07.07.2024

Наташа, всё-таки лучше брать значения слов в словарях. Пожалуйста, посмотрите на примеры, и вы лучше разберетесь:

Большой толковый словарь:

Формальный - официальный, законный; произведенный в принятом, законном порядке. Формальный отказ. Формальный развод. Формальное знакомство.

Соблюдающий только форму:
бюрократический, формалистский. Формальный отчет. Ф-ая сторона дела. Ф-ое исполнение предписаний. Ф-ое отношение к людям. Ф. подход к делу

Существующий только для видимости. Найти формальный предлог для нападения. Разбирательство носит ф. характер. Ф-ое раскаяние

Вообще, разное подразумевают. Что конкретно? Формальная одежда, например, для официального мероприятия.

Формальный - адекватный по форме, внешне соответствующий правилам, но лишенный содержания или по сути нарушающий правила. Например, "дать формальное объяснение в связи с отказом в визе" = указать на какое-то правило, которое якобы послужило основанием для отказа в визе, но на самом деле причина отказа другая, просто ее не хотят по каким-то причинам раскрывать.

"Формальная обстановка" - когда все чинно-благородно, чопорно, нельзя расслабиться и быть самим собой, нужно строго соблюдать регламент/правила/"приличия". Например, на приеме у английской королевы Вы навряд ли потянитесь через весь стол за воон тем пирожным, которое Вам понравилось. Скорее, будете сидеть и молча смотреть на него.. . Правила важнее людей.

Формальности - правила, которые (как считает говорящий) необходимо выполнить (иначе никак!) , хотя по сути, они являются исключительно внешним действием/фактом. Например, если для какого-то действия от лица фирмы подчиненный должен заручиться не только подписью начальника, но и его трех замов, то подпись третьего зама - это уж точно чистая формальность. Ненужная и скучная обязаловка. Но для "порядка" надо, потому что кто-то так решил.

"Дать формально правильный ответ" - дать ответ, который не противоречит законам, правилам (той сферы, в которой идет обсуждение) , но по сути является откровенной чушью (или же будет казаться чушью, потому что не вписывается в общепринятые взгляды) . Например, если кто-то, живущий напротив московского Кремля, скажет "я живу на острове в центре Москвы", он будет формально прав. Но все дело в том, что никто этот кусок московской земли не воспринимает как остров, для всех - это часть Замоскворечья между Москвой-рекой и Водоотводным каналом.

Сделать правильно, но без души. Вам перевели по электр. переводчику - это формально правильно, но по сути непонятно.

Если в разговорной речи, то означает, что что-то делается для вида.

Если же это литературная форма слова, то смысл другой. Формальность — это фиксация чего-то на бумаге. Это то же, что и задокументировать. Можно формально быть в браке, но не испытывать никаких чувств к партнёру. А возможно, что и жить порознь. Т. е. это означает, что это брак на бумажке.

Иногда, улаживают формальности. Т. е. кроме доверительных отношений ещё и регистрируют документально. Иногда, это вынужденное действие, а, иногда, полностью добровольное.

Нельзя купить т. н. , машину, но при этом не соблюсти формальности. Без документов на машину первый же мусор может оштрафовать, а машину отправят на штрафплощадку, где стоимость одних суток парковки будет равна месячной заработной плате. В итоге стоимость принудительной парковки машины может вылиться в сумму превышающую стоимость новой машины данной марки. И, получится, что человек может лишиться машины из-за того что не выполнил неоходимую формальность. Потому соблюдение такой формальности, по оформлению документов на собственность, является обязательной.

Добровольное же выполнение формальностей означает, что человек хочет обязательно задокументировать свои устные обещания или какие-либо обязанности. Такой шаг помогает ещё ярче и выразительнее подчеркнуть свои намерения и своё отношение к тому с кем выполняет эти формальности, либо к тому, что обеспечат в дальнейшем эти формальности. Выражение своего положительного отношения можно представить в следующем примере. Узаконивание брака для некоторых означает, что они теперь не просто перепихнутся как собачки, и разбегутся, а действительно желают иметь какие-то отношения основанные на взаимной симпатии, заинтересованности друг в друге как в хороших партнёрах и т. д. Т. е. можно было бы жить и в гражданском браке. Так, кстати, и делали в сталинские времена. Но, теперь это ещё даёт некий статус и общим детям. Теперь это будут не ублюдки (незаконнорожденные дети) , а законнорожденные дети. Т. е. такие дети имеют и отца и мать не только на словах, а это ещё и задокументировано. При Сталине не было документирования брака. Это, можно сказать, новшество.

Формальность это и мода, т. е. то, что популярно, любимо многими, и не то чтобы не возбраняется, а, наоборот, всячески одобряемо и всеми поддерживается.

Формальность это попытка человека почувствовать себя защищённым в быту или в чём-либо ещё. Иногда формальности просто-таки жаждут. Т. е. может она и вовсе не нужна, но человек пытается себя всячески обезопасить, и оградить в будущем ото всяческих возможных перепетий и невзгод.

Принудительно-добровольная формальность. Когда человеку угрожают, что если он не выйдет на субботник, или не подпишится под получением пластиковой карточки, то его уволят, это уже добровольно-вынужденная формальность. Т. е. субботник это пережиток коммунизма, а с карточки ничего не купишь, т. к. нигде нет обналичивающих деньги банкоматов, и нигде нет терминалов. Но, все соглашаются и подписывают бумагу о своём согласии. Т. е. все знают, что возражать нельзя, хотя и оч. -оч. хочется. Т. е. все делают вид, что так и должно быть. Все закрывают глаза на происходящее. И с молчаливого согласия всех… И это ещё не самый страшный пример. Иногда соблюдение людьми формальностей может шокировать своей жуткостью и беспринципностью. Некоторые соблюдение формальностей используют с целью подлога, в корыстных целях. Порой, это бывает жуткой подлостью, и оч. -оч. плохим поступком. Но, не будем о грустном. Тем более, что это уже из другой оперы… :)

1.Официально. .
2. По правилам, согласно принятых норм и обязаностей
3.Часто говорят: "Это всего лишь формальность" - значит, всего лишь соблюдение каких-то официальных "ритуалов" не более..

А ещё есть неформалы )))). Люди отличающиеся внешне, в поступках, идеях. наверно от общей массы. ну пусть будут формалы. ромалы-формалы айна-нэ-най, ромалы, айна нэ нэ формалы. Слово вроде от форма - а столько под неё значений можно сляпать. Вот что такое формальная логика. раз есть формальная, значит должна быть и неформальная логика?
Вот начал читать Логику. Там так путают обывателя (книшке написана Горским, Асмусом и ещё одним евреем на Т фамилия). (Ох и любят же они народу пудрить мозг (выносить). Что юриспруденция, что медицина, что психология.) Так вот они из простого такие сложные характеристики не сложным по сути понятиям и явлениям дают. Вроде по русски а предложение на на абзац. на 10-15 строк. Пока читаешь, забываешь, что было в начале, не можешь концов собрать. Перечитываешь раз по, много. Нет бы для упрощения понимания, разбить этот абзац на предложения.. Но мы же не ищем лёгких путей )))). Нате вам запутанное блюдо, выбирайте из него ингредиенты. Копайте, да обрящете. Приходится их навязанный усложнённый русский язык изучать, что б встать в уровень с ними.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Итак, положительные стороны панибратства:

Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

Случается, что надо это сделать. Скажем, если руководство компании хочет создать некую ударную группу, которая будет работать над новым проектом. Причем работать без постоянного контроля и без периодических стимулирующих бесед. А значит, нужно выявить и включить в группу именно таких сознательных сотрудников, которые добросовестны, относятся к работе неформально.

Конечно, есть сложные тесты, с помощью которых можно выявить таких работников. Если проявить перфекционизм, то можно организовать и целое психометрическое тестирование – было бы чем заплатить специалистам, которых придется приглашать со стороны. Но в жизни часто все не так, как хочется. Бывает, что нужно просто и быстро выполнить задачу. Я хочу предложить Вам несколько простых способов оценить добросовестность и сознательность сотрудников. Без сложных тестов и психометрии.

Пусть руководитель отдела в 16:00 поставит задачу, которую надо срочно выполнить. Кто готов задержаться?

Разумеется, у сотрудников может быть реальная причина, по которой они не могут задержаться в данный момент. Скажем, нужно идти в театр, так как билет был куплен заранее, либо забрать ребенка из детского сада, принести лекарства больному родственнику. Если это так, не осуждайте человека и не записывайте его автоматически в черный список недобросовестных кадров.

Если же работник, к примеру, начинает задавать уточняющие вопросы о том, что конкретно и как нужно сделать, это хороший знак. Человек внутренне уже готов к тому, чтобы работать сверхурочно, осознал задачу и смирился с тем, что придется задержаться. И когда он согласится это сделать, Вы можете считать его добросовестным сотрудником.

Озвучить подчиненному задачи, попросить составить план работы, а потом объяснить, почему план такой

Трудолюбив ли сотрудник?

Это отлично знает руководитель, который давно работает с сотрудниками. Никаких тестов не надо. Как правило, трудолюбие и добросовестность – качества, неразрывно связанные. Кто любит и умеет работать, чаще всего и радеет за дело.

Попросите сотрудника рассказать, в чем его личный вклад в общее дело

Это косвенным образом и в некоторой степени может свидетельствовать о том, как относится человек к работе. Если он уверенно и четко говорит о своих задачах и значении своей работы, скорее всего, он ответственно подходит к выполнению своих обязанностей, добросовестно трудится. Если человек не в состоянии внятно оценить свое место в работе отдела или компании в целом, можно допустить, что он формально подходит к выполнению своих обязанностей, не вникает в нюансы и делает то, что ему скажут, не обдумывая задачу.

Поговорить с сотрудником о том, как он выполнял работу. Не обсуждайте результат!

В ходе беседы Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ, бизнес-тренер, консультант компании Katarsis Business Group, кандидат психологических наук, советует обращать внимание на то, на чем делает акценты сотрудник. Предположим, сталрасписывать, как много усилий он прилагал, чтобы преодолеть возникшие сложности. Не принимайте это сразу за чистую монету и не включайте работника в список добросовестных и сознательных. Не исключено, что человек просто приукрашивает свою роль. А вот если он анализирует процессы, указывает на ошибки и рассказывает, как их исправлял, постоянно упоминает о тонкостях и нюансах(и они не могут быть известны тем, кто не очень ответственно и сознательно относился к работе), значит, велика вероятность, что он подходит к служебным задачам неформально.

Предложите людям оценить работу друг друга

Скажем, проверить, как составлена документация, как выточена деталь. Как именно люди оценят работу коллег, не важно. Важно другое: с каким настроением они начнут выполнять задание. Ведь это, по сути, дополнительная работа. И если сотрудник неохотно исполняет задание, скорее всего, он недоволен, что трудится сверх нормы. Обязательно наблюдайте за тем, насколько тщательно сотрудник проверит работу коллеги. Если тщательно, это хорошо. Вероятно, человек серьезно подходит к поручениям руководителя и трудолюбив.

На всякий случай: четко определите, что Вы понимаете под добросовестностью

От этого зависит, то ли Вы выявляете и оцениваете, что нужно, корректной ли будет оценка. Как заметила Светлана КРУГЛОВА, старший HR-менеджер по управлению персоналом PwC, есть как минимум три варианта толкования добросовестности. Одни руководители понимают под этим дисциплинированность, другие – инициативность и позитивное отношение к работе, третьи – выполнение и перевыполнение плана. И каждый по-своему прав. Например, в компаниях, где практикуется надомная (удаленная) работа, добросовестным часто называют сотрудника, который выполняет или даже перевыполняет план. В других компаниях ситуация может быть другой.

Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными.

Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.

В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе.

Проблемы с неформальными отношениями

Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.

Новички не задерживаются

Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.

Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.

В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.

Коллеги-незнакомцы

Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки.

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.

Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти

В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.

Разобщённость

Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом:

Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.

А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:

А ещё лучше, если вот так:

Что же делать?

культура компании;
регулярная работа по сплочению коллектива;
реакция на разрушительные отклонения.

Культура компании

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды.

Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.

Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.

Но важен не сам список, а то, как мы его используем.

Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.

Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.

Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.

Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.

Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.

Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.

Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.

Регулярная работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений:

работа с неформальными лидерами;
работа с новичками;
работа со сложными сотрудниками;
правильные встречи один на один;
учёт личных обстоятельств;
устранение разобщённости.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива.

Не продавливать, а продавать

Хвалить, ценить

Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.

Не посягать на авторитет

Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.

Принимать обратную связь

Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.

Возложить формальную ответственность

По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.

Работа с новичками

Что делаем мы в Badoo?

Регулярная обратная связь

Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.

Вовлечение в неформальное общение

Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.

С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.

Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?

Понять истинные мотивы сопротивления

Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.

Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.

Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.

Игнорировать

Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.

Правильные встречи один на один

Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам.

Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.

Что в этом случае сделает грамотный руководитель?

Даст передышку. Переведёт со сложных, критичных проектов на низкоприоритетную текучку.
Отправит в отпуск.
Пересмотрит схему мотивации. Если человек взял ипотеку, финансовый вопрос у него выходит на первый план. Значит, можно дать ему премию, если есть за что (вместо той же грамоты).
Изменит график работы. Например, если у человека дети пошли в сад, можно скорректировать время начала рабочего дня. Почему бы и нет?

Устранение разобщённости

Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo.

Совместные обеды

Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.

Тимбилдинги, корпоративы с семьями

В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь.

Спорт, походы, сплавы

Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.

Клубы по интересам

Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить.

Реакция

Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.

Панибратство

Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.

Неуважительные высказывания и действия

Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.

Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.

Читайте также: