Что порождает проблему согласования данных

Обновлено: 28.06.2024

\u0414\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0442\u0443\u0430\u0446\u0438\u044f \u043f\u043e\u0440\u043e\u0436\u0434\u0430\u0435\u0442 \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 \u0447\u0438\u0441\u043b\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f \u0440\u0435\u0437\u043a\u043e \u0438\u0437\u043c\u0435\u043d\u044f\u0435\u0442\u0441\u044f \u2013 \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f \u0438\u043b\u0438 \u0443\u043c\u0435\u043d\u044c\u0448\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f. \u00a0

\u0415\u0441\u043b\u0438 \u0447\u0438\u0441\u043b\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u0443\u043c\u0435\u043d\u044c\u0448\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u0442\u043e \u0443\u043c\u0435\u043d\u044c\u0448\u0430\u0435\u0442 \u043d\u0438\u0436\u0435 \u0443\u0440\u043e\u0432\u043d\u044f \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u0433\u043e \u0432\u043e\u0441\u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0430 \u0438 \u043d\u0438\u0436\u0435 \u0443\u0440\u043e\u0432\u043d\u044f \u0441\u043c\u0435\u0440\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438. \u0415\u0441\u043b\u0438 \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0432\u0435\u0441\u043d\u0430, \u0442\u043e \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0435\u043b\u044c\u0441\u0442\u0432\u043e \u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u044b \u0437\u0430\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u044f\u044e\u0442\u0441\u044f \u043e\u0431\u0435\u0441\u043f\u0435\u0447\u0438\u0442\u044c \u0432\u0441\u0435\u0445 \u0436\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u0440\u0435\u0441\u0443\u0440\u0441\u0430\u043c\u0438.\n

\u0412 \u0438\u0442\u043e\u0433\u0435, \u043d\u0438\u0437\u043a\u0430\u044f \u0440\u043e\u0436\u0434\u0430\u0435\u043c\u043e\u0441\u0442\u044c \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442 \u043f\u043e\u0436\u0438\u043b\u043e\u0435 \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435, \u0430 \u0447\u0438\u0441\u043b\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u0442\u0440\u0443\u0434\u043e\u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u043e\u0433\u043e \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f \u0443\u043c\u0435\u043d\u044c\u0448\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f. \u042d\u0442\u043e \u043f\u043b\u043e\u0445\u043e \u0434\u043b\u044f \u0441\u043e\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0439 \u043f\u043e\u043b\u0438\u0442\u0438\u043a\u0438 \u0438 \u0434\u043b\u044f \u044d\u043a\u043e\u043d\u043e\u043c\u0438\u043a\u0438 \u0432 \u0446\u0435\u043b\u043e\u043c. \u0415\u0441\u043b\u0438 \u0442\u0440\u0443\u0434\u043e\u0441\u043f\u043e\u0441\u043e\u0431\u043d\u043e\u0435 \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0441\u043e\u043a\u0440\u0430\u0449\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u0442\u043e \u043e\u0431\u044a\u0435\u043c \u0447\u0435\u043b\u043e\u0432\u0435\u0447\u0435\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e \u043a\u0430\u043f\u0438\u0442\u0430\u043b\u0430 \u0442\u043e\u0436\u0435 \u0441\u043e\u043a\u0440\u0430\u0449\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u044d\u0442\u043e \u043d\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u043e \u0434\u043b\u044f \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0446\u0438\u0439, \u0430 \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0447\u0438\u0441\u043b\u0430 \u043f\u0435\u043d\u0441\u0438\u043e\u043d\u0435\u0440\u043e\u0432 \u0442\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442 \u0440\u0430\u0441\u0445\u043e\u0434\u044b \u0433\u043e\u0441\u0443\u0434\u0430\u0440\u0441\u0442\u0432\u0430 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u043d\u0441\u0438\u0438 \u0438 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0445\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435, \u0442\u0430\u043a \u0431\u044e\u0434\u0436\u0435\u0442 \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c \u0434\u0435\u0444\u0438\u0446\u0438\u0442.\n

\u0418 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0441\u043e\u043a\u0440\u0430\u0449\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f \u0432 \u0442\u0435\u0447\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0434\u043b\u0438\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u043e\u0433\u043e \u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u0438, \u0442\u043e \u043d\u0430\u0441\u0435\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0435\u0435\u0442, \u0430 \u0447\u0438\u0441\u043b\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u0436\u0435\u043d\u0449\u0438\u043d \u0434\u0435\u0442\u043e\u0440\u043e\u0434\u043d\u043e\u0433\u043e \u0432\u043e\u0437\u0440\u0430\u0441\u0442\u0430 \u0441\u043d\u0438\u0436\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f. \u0422\u043e \u0435\u0441\u0442\u044c \u044d\u0442\u043e \u0433\u043b\u0443\u0431\u043e\u043a\u0438\u0439 \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0439 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441.\n

\u041a\u0430\u043a\u043e\u0432\u044b \u043f\u0443\u0442\u0438 \u0438\u0445 \u0440\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u044f?\n

\u0414\u043b\u044f \u0442\u043e\u0433\u043e, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0440\u0435\u0448\u0438\u0442\u044c \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0431\u043b\u0435\u043c\u044b \u043d\u0435\u043e\u0431\u0445\u043e\u0434\u0438\u043c\u043e \u0440\u0435\u0430\u043b\u0438\u0437\u043e\u0432\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0443\u044e \u043f\u043e\u043b\u0438\u0442\u0438\u043a\u0443, \u0440\u0435\u0433\u0443\u043b\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043b\u0430\u043d\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0441\u0435\u043c\u044c\u0438 \u0438 \u043f\u0440\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u0441\u043e\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e-\u044d\u043a\u043e\u043d\u043e\u043c\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0435\u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0434\u043b\u044f \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0435\u043d\u0438\u044f \u0443\u0440\u043e\u0432\u043d\u044f \u0436\u0438\u0437\u043d\u0438. \u041d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0430\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u044f\u0442\u044c \u0438\u043d\u0444\u043e\u0440\u043c\u0430\u0446\u0438\u044e \u043e \u0434\u0435\u043c\u043e\u0433\u0440\u0430\u0444\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u043e\u0439 \u0441\u0438\u0442\u0443\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u0430\u0442\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u0440\u0435\u043a\u043e\u043c\u0435\u043d\u0434\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0434\u043b\u044f \u043c\u0435\u0436\u0434\u0443\u043d\u0430\u0440\u043e\u0434\u043d\u043e\u0433\u043e \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0430, \u043f\u0440\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u043d\u0444\u0435\u0440\u0435\u043d\u0446\u0438\u0438 \u0438 \u043f\u0440\u043e\u0447\u0435\u0435.\n ">]" data-test="answer-box-list">

Возможно, вам покажутся банальными слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение — это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир.

Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем.[6] Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены принимать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идете по улице. Когда вы подходите к перекрестку — месту, которое воспринимается иначе, чем предыдущий участок пути, — вы сталкиваетесь с проблемой или благоприятной возможностью: следует ли вам повернуть направо, налево, кругом или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение и действовать, и что бы вы ни решили сделать, это действие само по себе будет изменением, которое породит новые проблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей.[7]

Таким образом, проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.


Рис. 1.1. Цикл изменение—проблема

Все течет, все изменяется.

И венцом всего сказанного является следующее утверждение:

Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают постоянно… Всегда.

Я был удивлен, придя к такому выводу. Ведь полки книжных магазинов полны книг, обещающих, что если вы последуете приведенным в них рецептам достижения успеха, то проблемы, стоящие перед вашей организацией, исчезнут сами собой. Многие политические и религиозные доктрины содержат те же самые обещания: следуйте определенным правилам, и вы обеспечите себе спасение или окажетесь на небесах.

Если изменение — это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, то замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству. Динозавры не смогли адаптироваться к изменениям, как не хотят или не могут адаптироваться многие крупные корпорации, которые в наше время правят миром. Но если они хотят выжить, им следует научиться управлять изменениями и задавать им правильное направление.

По мере роста темпов изменений проблема выживания встает все более остро.[8] Кто же сумеет выжить? Тот, кто будет первым принимать правильные решения и быстрее всех реализовывать их на практике.[9]

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений — это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или, если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

Мои замечания не выглядят утешительно, но истина заключается в том, что решение одной совокупности проблем не обеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваши решения лишь порождают поколение проблем. Не знаю, как вы, а я могу откровенно признаться, что нередко посреди ночи размышляю о том, когда же мои проблемы наконец–то будут решены. И при этом я понимаю, что они не будут решены никогда. У меня не будет проблем только тогда, когда я перестану дышать.

Изменение порождает напряжение, или, другими словами, стресс. Все это нам хорошо известно. Стрессу подвергаются люди, организации и целые страны. Психологи разработали метод измерения стресса, основанный на присвоении определенного количества баллов каждому из событий в человеческой жизни: разводу, смене места работы или даже поездке в отпуск.[11] Что общего в каждом из этих событий, порождающих стресс? Изменения.

Итак, следует ли нам сдерживать себя и свои компании?

Да, если все компании в отрасли соглашаются притормозить. Но даже такое соглашение не будет работать до тех пор, пока не замедлит свое движение вперед все общество в целом. А это произойдет лишь тогда, когда замедлится развитие всего мира. Но это слишком сложно. Поэтому замедление темпов изменений не будет решением проблемы. Именно так пытались действовать динозавры. Цель данной книги состоит не в том, чтобы показать вам, как можно замедлить темпы изменений или пережить их последствия. Напротив, моя цель — показать вам, как ускорить поиск и реализацию правильных решений и испытать при этом минимальный стресс.

Большие организации сталкиваются с проблемами внутреннего взаимодействия внутри компании. В связи со сложной организационной структурой, разрозненными офисами возникают проблемы в быстром взаимодействии всех сотрудников и подразделений. В итоге каждый региональный управляющий центр решает задачи самостоятельно.

Причины проблем в организации рабочего процесса большой компании

  • Слабая автоматизация процессов
  • Историческое наследие
  • Малоподвижность всей структуры к изменениям

Проблема коммуникаций большой компании

  • Отсутствие единого информационного пространства

Следствие : затруднено управление компанией. Нет единого центра управления.

Решение : построение единого информационного пространства.

  • Дублирование информации в разных подразделениях и региональных центрах

Описание проблемы : узлы отделов/департаментов для работы по проектам и общим задачам не объединены в одну структуру. Персональная информация о сотруднике существует в разном виде, в различных системах управления. Дублируются работы по причине затрудненных коммуникаций.

Следствие : итогом являются затянутые коммуникации; сложности в документообороте; дублирование систем, а значит увеличенных бюджеты на выполнение поставленных задач; дублирование работ

Решение : построение единой системы коммуникаций и баз знаний по различным направлениям работы.

  • Отсутствие единого инструмента для хранения и передачи информации

Описание проблемы : современное рабочее место, по стандартам организации, должно включать – компьютер, телефон и систему, обеспечивающую беспрепятственную коммуникацию пользователей. Для этого необходима единая организация систем хранения и передачи данных, как во внутренней сети, так и во внешней, для обеспечения информационной безопасности. Система, которая будет обеспечивать контроль доступа к информации, версионность документов и т.д.. Файловые хранилища в каждом региональном центре обеспечиваются по-разному, передача информации от подразделения к подразделения затруднена. Стандарты хранения информации, в зависимости от требований проектов разные и обеспечиваются различными системами.

Следствие : возникают повышенные расходы на технический персонал, есть постоянная потребность в обучении работе сотрудников в различных системах. Нет унифицированного стандарта передачи и хранения данных.

Решение : развертывание и подготовка единого инструмента по хранению, передачи и работе с документами в организации

Описание проблемы : в ходе работы у соответствующих департаментов возникают схожие задачи управления и контроля, организации процессов. Например: задачи бронирования переговорных комнат, работа отделов по управлению персоналом, требующая выработанных стандартов и автоматизированных процессов, организация отчетности на контрольно-пропускных пунктах, организация единого информационного пространства для работы по проектной деятельности, организация журналов учета рабочего времени и т.д..

Следствие : нет единой среды работы с этими процессами; одни и те же задачи решаются в разных системах и с использованием разных технологий, что затрудняет процесс управления, стандартизации решений, тиражирования разработанных решений на всю организацию.

Решение : перевод процессов на централизованную систему управления

  • Значительные затраты ручного труда в процессах управления документооборотом

Описание проблемы : существует много направлений, в которых нет единой информационной системы классического документооборота, автоматизации создания документов на основе шаблонов. Из-за этого рабочие процессы организованы в MS Excel, MS Access и других системах управления, что затрудняет обмен информацией и сопровождение.

Следствие : затрудненные коммуникации и взаимодействия; увеличенные сроки выполнения поставленных задач; повышенная потребность в компетенциях, с помощью которых реализуются данные решения

Решение : стандартизация информационных сервисов, которые могут решать возникающие проблемы в работе.

  • Высокая себестоимость стандартных бизнес-процессов

Описание проблемы : в бизнес подразделениях, в центрах технической поддержки существуют стандартные процессы, в которых нужно заниматься сбором, анализом информации. Для этого в основном используются продукты MS Office: Excel, Word и т.д. На не больших объемах данных это можно использовать, но когда вопрос встает о консолидации всей информации и последующем её анализе, совместной работе над отчетами, то встает проблема согласованности всех действий сотрудников, которые участвуют в процессе. Сотрудники не могут работать совместно. Соответственно, нужны инструменты, которые помогут автоматизировать процессы сбора информации, её хранения и анализа данных для принятия решений. Так же существует часто задача организации процесса согласования документов. Для части такой работы по техническому обслуживанию, выпуска распоряжений по организации используются СЭОДО, HP Service Manager, т.е. системы, работающие с постановкой и выполнением задач. Это информационные системы, которые направлены для помощи в работе по технологическому обслуживанию рабочих мест, согласования документов и распоряжений. Если нужно сделать собственный рабочий процесс, состоящий из, например, двух-трехэтапного согласования с руководителем, экспертом, аналитиком какой-то задачи, то возникают проблемы, на какой системе это делать, кто это будет делать и после сопровождать.

Следствие : сотрудники часто работают в ручном режиме по своим задачам, используя общедоступные средства, например, Microsoft Outlook, Skype for Business, ВКС (видео-конференц связь), ТКС (телефонная-конференц связь) и т.д..

Решение : стандартизация технических инструментов, с которыми можно работать, для организации рабочих процессов на единой информационной платформе.

  • Отсутствие единой структуры поиска по базам накопленных знаний

Следствие : Встает проблема создания единой базы знаний по актуальным направлениям: IT, HR, юридические документы и т.д.. Затруднен поиск непосредственного компетентного сотрудника, который может помочь в решении проблемы. Поиск полезной информации по внутренней сети организации не осуществляется. Эта проблема актуальна со всей степенью её важности, её решение позволит увеличить скорость обмена и поиска информации в банке, снизит операционные затраты на персонал, поддержку от вендоров программного обеспечения, снизит время решения возникших инцидентов и т.д..

Решение : организация общего пространства по поиску накопленных знаний.

  • Затруднен доступ к рабочей области сотрудников посредствам различных электронных устройств через интернет (смартфон, планшет, ноутбук, компьютер)

Описание проблемы : В современном мире нам приходится взаимодействовать в десятками людей ежедневно лично, по электронной почте и телефону. Это обеспечивается доступом в интернет из любой точки земли. Также работа сотрудника часто не привязана к одному рабочему месту, из которого он осуществляет коммуникации. Существует множество различных устройств с доступом в интернет: стационарный компьютер, ноутбук, планшет, смартфон. И логично заключить, что возникает потребность доступа к рабочим ресурсам (информации) с этих устройств.

Следствие : возникает задача обеспечения единого центра общения в рамках одной системы, чтобы информация не была разбросана по нескольким мессенджерам, почтовым адресам или местам хранения данных. Вне зависимости от того устройства или места где находится сотрудник компании необходимо обеспечить доступ в рабочую область сотрудника.

Важным моментом в понимании сути и последовательности планирования является осознание разнообразия видов планов.

Квалифицированный менеджер должен ориентироваться в существующем разнообразии планов и знать, что в теории менеджмента выделяется определенная типология планирования. В основу этой типологии разными авторами закладываются и разные признаки. Однако самым распространенным признаком является часовая ориентация. Согласно этому признаку Р. Акофф выделяет четыре основных вида ориентации в планировании, которые представлены в табл. 6.1:

Виды ориентации в планировании

Ориентация

Прошлое

Настоящее

Будущее

1. Реактивизм. Тех, кто придерживается этой ориентации, не удовлетворяют ни существующего состояния, ни используемых методов. Они пытаются вернуться к предыдущему состоянию. Подхвачены потоком изменений, реактивисты пытаются плыть против течения. Вопрос об эволюции системных решений этих менеджеров можно отнести к начальной стадии зарождения практики управления. Их подход к решению проблем отвечает методологии "век машин". А именно, когда каждую проблему порождает какое-то событие. Следует выяснить, что это за событие и какие его причины. А найдя причину, следует ее сдержать или устранить, и тогда проблема исчезнет. Реактивное управление базируется на истории и опыте и, как правило, опирается на авторитарную иерархию.

Взгляды реактивистов:

  • - прошлое лучше, чем настоящее;
    - управление должно осуществляться сверху вниз, а планирование - снизу вверх;
    - когда избавиться от того, что нас не устраивает на данное время, то получим то, что нужно;
    - новое - это давно забыто старое, соблюдение традиций - условие безопасности, стабильности.

Реактивные организации управляются сверху книзу, а планирование в них осуществляется снизу кверху. Оно начинается с команды высшего руководителя. Планы разрабатываются низовыми подразделениями и передаются наверх для обобщения и агрегации.

Этот процесс происходит согласно уровням иерархии и имеет итерационный характер. Менеджер самого низкого звена начинает планирование с того, что разрабатывает проект поиска и устранение проблем. В первую очередь производятся оценки расходов и результатов для каждого проекта и устанавливаются приоритеты. После того отбирается комплект проектов, в которых предусматриваются большие расходы ресурсов, чем этот менеджер надеется получить. Отобранный комплект передается непосредственному руководителю. Тот редактирует и корректирует полученные планы с учетом дополнительных ресурсов на "непредвиденные обстоятельства" и отсылает результирующий план на следующий уровень. Так продолжается до тех пор, пока планы не достигнут наивысшего уровня, где происходит конечный выбор и завершается аналитический процесс планирования.

Реактивное планирование рассматривает проблемы отдельно, без учета взаимосвязанности и потому пропускает существенные свойства целого. Кроме того, оно основывается на неправильном тезисе, то есть, когда избавиться от того, что нас не устраивает на данное время, то получим то, что нужно. В реактивных организациях планирование является прерогативой руководителей. Профессиональные аналитики к этой работе привлекаются редко. В связи с указанными недостатками такие организации в условиях конкуренции, как правило, устраняются из рынка. Вместе с тем, в ориентации на прошлое есть три позитивных черты:

  • 1. Обращение к истории развития дает возможность почерпнуть немало полезного (новое - это давно забыто старое).
    2. Это дает ощущение наследственности и позволяет отойти от разных и необдуманных изменений.
    3. Соблюдение традиций обеспечивает тем, кого касаются изменения, чувством безопасности и стабильности.

2. Инактивизм. Этот вид ориентации в планировании выходит с того, что фирму удовлетворяет существующее состояние дел. Поэтому она не склонна возвращаться к предыдущему состоянию и не одобряет продвижения вперед. Руководители инактивного типа не считают, что существующие условия являются наилучшими, а лишь достаточно добрым, чтобы искать что-то новое. Этот вид ориентации выходит из принципа: от добра добра не ищут, или лучше - это враг доброго.

Инактивисты убеждены, что собственное вмешательство в ход событий даже с наилучшими пожеланиями порождает проблемы. Принятие мер по устранению беспорядка инактивистами откладывается до той поры, пока не наступит кризис, то есть не возникнет угрозы выживанию и стабильности. Однако и во время кризиса они делают лишь тот минимум, что нужен для возвращения в состояние равновесия. Они не пытаются выяснить причин кризиса и устранять их, а лишь ослабляют угрозы, которые возникли.

Идеологические основы инактивизма:

  • - от добра добра не ищут; лучшее - это враг хорошего;
    - собственное вмешательство в ход событий всегда порождает проблемы;
    - руководителей следует подбирать за умением схватить суть существующего состояния, а не анализировать предысторию проблемы;
    - приоритетом должно быть наличие связей, а не компетентность;
    - конформизм является высшей ценностью, чем творчество;
    - во всем надо быть осторожным, уклоняться от изменений.

Инактивный тип ориентации в планировании требует напряженной деятельности менеджеров. Даже когда нет кризиса, они выполняют значительный объем работы, чтобы ничего не случилось, то есть, чтобы отклонить появление угрозы относительно изменений.

В качестве необходимых инструментов инактивной деятельности выступают промедление, бюрократизм. Эта деятельность связана в сборе фактов и их бесконечной обработке. Помехи каких-то фактов не хватает, без чего нельзя принимать решение. Для проведения такой работы нужно большое количество клерков, от которых не требуется конструктивной деятельности.

Поскольку при этой ориентации в качестве главного выступает осведомленность, то руководители этого типа подбираются за умением схватить суть существующего состояния, а не анализировать предысторию проблемы. На первое место выступает наличие связей, а не компетентность.

В качестве самого эффективного инструмента в организационном плане выступают разные формы комиссий: советы, рабочие группы, комитеты и тому подобное. Это позволяет привлечь к работе большое количество людей. Эффективность такой работы приближается к нулю. Когда комиссия представляет рекомендации, их передают в другие комиссии для анализа и оценки. Этот процесс затягивается на длительное время, пока проблема не устареет.

Инактивные организации ценят стиль руководства выше, чем экономичность. Они обеспокоены согласованием, традициями, правилами и корректным поведением.

Конформизм также ценится выше, чем творческие возможности. Эти организации, как правило, выступают в качестве демократических по целям, которых они должны достичь, и автократичными - в средствах их достижения. Из них лучше выживают те, в которых существование не связано с производительностью труда сотрудников, то есть инактивисты, которые находятся на бюджете. Как правило, это государственные учреждения.

Инактивные организации хорошо работают, когда текущие факторы окружения являются благоприятными для них. Существуют и очевидные ситуации, когда не делать ничего является лучше, чем принимать какие-то меры. Некоторые проблемы развязываются или исчезают сами по себе, если их не трогать. Поскольку для этой ориентации является характерной осторожность, возникновение ошибок является маловероятным. Поэтому исчезновение или ликвидация организаций, которые придерживаются этой ориентации, имеет замедленный характер.

3. Преактивизм. Преактивная ориентация в планировании является характерной для американских фирм. Сторонники этой ориентации не склонны возвращаться к прошлому или стоять на месте. Они убеждены, что будущее будет лучше, чем прошлое и нынешнее. Поэтому они пытаются ускорить изменения и использовать возможности, которые возникают в появлении этих изменений.

Основные принципы преактивизма:

  • - достигать оптимального результата;
    - ускорять изменения;
    - производить больше продукции;
    - будущее всегда является лучше, чем прошлое и настоящее;
    - ошибки обходятся дешевле, чем потерянные возможности;
    - планирование должно осуществляться сверху вниз.

Подобно реактивному, эта ориентация считает, что главной причиной изменений является возобновление технологий, и к этому относятся положительно. В отличие от инактивистов, преактивисты не склонны ограничиваться достаточным минимумом, они стремятся достичь оптимального результата. При этом они выходят из последних достижений технологии. Планирование в рамках этой ориентации активно использует количественный анализ, линейное программирование, программное бюджетирование, анализ риска, исследования методом "затраты-эффект".

Вместе с тем, для этой ориентации является характерным слабое использование накопленного в прошлом опыта, преимущество предоставляется проведению эксперимента. При этом организация рассматривается как организм, так что строится как автократия целей и демократия средств. Фирмы, которые руководствуются этой ориентацией, тяготеют к децентрализации, неформальных методов управления и либерализма в подборе средств. Их главное задание - это расширение: стать большей организацией, захватить большую часть рынка, произвести больше всего продукции и т. д. То есть, быть "первым номером". Планирование при этой ориентации заключается в предвидении будущего и подготовке к нему. Подготовка требует минимизации угроз и максимизации возможностей. Преактивисты больше беспокоятся о том, чтобы не потерять возможностей, чем об избежание ошибок. Они считают, что ошибки обходятся дешевле, чем потерянные возможности. Основное внимание в рамках этой ориентации уделяется совершенствованию прогнозирования.

Преактивное планирование, в отличие от реактивного, осуществляется сверху вниз. Оно начинается с прогнозирования внешних условий. После этого формулируют целые организации и ее стратегию в целом. Этот материал передается на низший уровень, где устанавливаются соответствующие задания и разрабатываются программы их решения. Результат передается еще ниже, где процесс повторяется в том же порядке.

Поскольку преактивное планирование опирается на точность прогнозов, важно понять условия, при которых они получаются.

Варианты условий: - если система и ее окружение не изменялись и их этап является известным в любой момент времени в прошлом, тогда метод экстраполяции дает возможность знать ее состояние в любой момент времени в будущем;
- если система и ее окружение жестко детерминированы, а состояние системы и закономерности развития известны, тогда точный прогноз является возможным;
- полностью предусмотреть будущее можно было бы тогда, если бы была возможность полностью его контролировать. А это значило бы, что возможности системы управления являются неограниченными и тогда предвидение теряет содержание. Сложность преактивного планирования вытекает с того, что чем больший лаг прогноза, тем большая вероятность ошибки. Поэтому эффективно подготовиться можно лишь для относительно небольшого периода планирования.
Невзирая на методологические трудности, преактивное планирование имеет широкое приложение, считается полезным и прогрессивным.

4. Интерактивизм. Четвертая ориентация - на взаимодействие - наступает из попытки разработать методологию планирования, которая бы отвечала системному подходу. Интерактивисты выходят с того, что от сделанного сейчас и в прошлом зависит будущее. Согласно этой ориентацией, будущее фирмы в значительной степени является продуктом деятельности, как самой организации, так и ее окружения. Отсюда вытекает интерактивная концепция планирования желательного будущего и поиск путей его построения.

Для того чтобы разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия:
во-первых, следует определить, что представляет такая ситуация по сравнению с теми, относительно которых накоплен определенный опыт. Это, в частности, подскажет, какую сферу знаний нужно использовать;
во-вторых, следует установить, насколько эта ситуация является уникальной, то есть каких знаний еще недостает.

Интерактивисты, как и преактивисты, в решении проблем полагаются больше на эксперимент, чем на опыт. Однако при выявлении проблем они, как и реактивисты, больше полагаются на исторический опыт, чем на эксперимент. Если инактивисты склонны действовать удовлетворительно, а преактивисты - оптимально, то интерактивисты сосредоточиваются скорее на возвышенности результативности в будущем, чем на том, насколько результативные действия можно произвести в конкретный момент времени и в конкретных условиях. Их цель - максимизировать свою способность к учебе, адаптации и развитию.

Интерактивная ориентация выходит с того, что ошибки в постановке проблем вытекают из недостаточной осведомленности относительно конечного результата.

Планирование должно учитывать и три типа целей, характерных для любого вида человеческой деятельности:
1. Задание, то есть, те цели, которых мы стремимся достичь в рамках запланированного периода.
2. Цели, то есть, вехи, которых мы не стремимся достигать в рамках запланированного периода, но рассчитываем достичь позже, то есть, предусматриваем приблизиться в запланированном лазе времени.
3. Идеалы, то есть, цели, которые являются недосягаемыми, но допускают приближение к себе и в плановом периоде, и за его пределами. В зависимости от того, какие цели учитываются при планировании, выделяют четыре типа планов, а именно: операциональное, тактическое, стратегическое и нормативное.

Отношение типов планов к средствам, заданиям, целям, идеалам и ориентации планирования представлены в табл. 6.2.

Ориентации интерактивизма:

  • - от сделанного сейчас и в прошлом зависит будущее;
    - причиной ошибки в постановке проблем является недостаточная осведомленность относительно ожидаемого результата;
    - возлагаться следует больше на эксперимент, а не на опыт;
    - способность к учебе, адаптации и развитию должна быть максимальной.

Соотношение типов планов, средств, заданий, целей, идеалов и ориентаций

Читайте также: