Верно ли что обратную связь легче обеспечить на отдельном фрагменте работы

Обновлено: 18.05.2024

Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр.101-126.

Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 481-511.

Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 572-619.

Задание 6.1. Необходимо ответить на вопросы.

Как рассматривается человек в модели взаимодействия человека с организацией?

Как рассматривается человек в модели взаимодействия организации и человека?

Назовите два подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации?

В чем состоят ожидания организации?

В чем состоят ожидания человека?

Какие проблемы возникают при вхождении человека в организацию?

Какие задачи возникают у менеджмента при вхождении человека в организацию?

В чем состоят способы разрешения ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?

В чем состоят причины ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?

Укажите типы поведения человека?

Укажите виды научения человека с целью изменения его поведения?

Укажите возможный характер взаимодействия человека и группы?

Укажите правильный вариант соответствия типа поведения человека в организации и его содержания?

Тема 11 Мотивация

Мотивация деятельности. Мотив, Мотивирование. Мотивация. Мотивационный процесс:

Что такое мотив?

Что такое мотивация?

Что такое мотивирование?

Укажите первый этап мотивационного процесса?

Укажите последний этап мотивационного процесса?

Укажите группы потребностей выделенные:

Укажите особенности теории потребностей:

Укажите мотивирующие факторы, выделенные Герцбергом?

Укажите факторы здоровья, выделенные Герцбергом?

Укажите особенности теории мотивации Врума?

Укажите особенности теории мотивации Э. Лока?

Задание 6.2. Расположите перечисленные в таблице 6.1 виды потребностей человека по их уровням в соответствии с теорией Маслоу.

Таблица 6.1 – Виды потребностей человека по их уровням

Уровень потребности в соответствии с теорией Маслоу

Потребность в питании

Потребность в транспорте

Потребность в защищенности

Потребность в деньгах

Потребность в коммуникациях

Потребность в образовании

Потребность в отдыхе

Задание 6.3. Оцените следующие высказывания, приведенные в таблице 6.2:

Таблица 6.2 – Высказывания

Мотивация к эффективному труду может основываться на эмоциях и традициях

Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает постоянный конт-роль персонала

Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает широкое делегирование персоналу задач и полномочий

Авторитарный стиль руководства приводит к перегрузке руководителя

Демократичный стиль руководства приводит к слабой мотивации сотрудников

Задание 6.4. Тестовые вопросы.

1. К первым традиционным механизмам мотивации в научном менеджменте Ф.У. Тейлора относят (выберите несколько):

а) концепцию разноуровневых потребностей работника;

в) специальное повышение по службе и перевод в другую категорию;

г) разработку условий, определяющих мотив достижения;

д) выделение важнейших инстинктов, определяющих предпринимательский успех.

2. Современные теории мотивации принято делить:

а) только на теории процесса;

б) на две принципиально различные группы;

в) на четыре принципиально различные группы;

г) только на теории содержания.

а) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства;

б) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т. д.);

в) личная ответственность;

г) заработок, статус;

д) продвижение по службе.

5. В теории Ф. Герцберга предложены следующие мотиваторы (выберите несколько):

а) возможность роста;

б) достижение, квалификация и признание успеха;

в) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе,

г) работа как таковая, интерес к работе и заданию;

д) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы

7. Кто добавил следующие пять мотиваций: 1) многообразие предъявляемых работой требований как в отношении менеджеров, так в отношении рядовых работников; 2) ясность задачи содержания труда; 3) представление о значимости задачи в системе организации, предприятия, экономики и в социуме; 4) наличие обратной связи; 5) самодеятельность?

8. Премии должны быть общими и распространенными?

9. Обратную связь легче обеспечить на отдельном фрагменте работы?

а) контроль за временем явки на работу;

б) составление должностных инструкций;

в) заслушивание отчетов руководителей на Совете директоров;

г) формулирование целевых команд для решения управленческих задач;

д) принятие решений посредством голосования членов организации.

11. Насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата, – это:

а) обратная связь;

б) важность работы;

г) разнообразие умений и навыков;

д) целенаправленность, целостность работы.

12. В теории ожиданий В. Врум среди факторов, мотивирующих работника к достижению результата, выделил следующие (выберите несколько):

а) приоритетность неудовлетворенных потребностей;

б) две группы потребностей (факторов мотивации);

г) положительная или отрицательная валентность;

Задание 6.5. Деловые игры.

1. Я всегда решаю все сама

Мы ведем беседу с госпожой Нелей Львовной Градовой, которая в течение десяти лет возглавляет ведомственную типографию, работающую с высокой печатью. Госпожа Градова очень активная дама, которая отдает все свои силы работе в типографии.

«С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже самая незначительная ошибка стоит много денег. И я постоянно должна быть начеку. Иногда я все же устаю, но и это доставляет радость. Мои сотрудницы всегда готовы помочь и прекрасно меня информируют. Чтобы не допустить ошибки, они показывают мне документы, прежде чем отдать их в печать. Перед версткой они составляют пробный экземпляр и отдают его для страховки на проверку.

Коллеги предпочитают лишний раз проконтролировать себя, уточняя правильный размер тиража. Оригиналы они отдают мне на хранение с тем, чтобы те ни в коем случае не пропали. Все эти и многие другие вещи держат меня в постоянном движении. В конечном счете, я ведь несу ответственность, и мой начальник знает, что может на меня положиться.

Новая печатная машина была закуплена генеральным директором И. С. Рублевым две недели назад. Правда, старая печатная машина еще долго могла бы служить. Гораздо важнее была бы покупка новых фотокопировальных приборов, но об этом никто не доложил.

Вопросы для обсуждения

Что вы думаете о линии поведения Нели Львовны Градовой и ее начальника?

Что вам кажется правильным и неправильным в поведении госпожи Градовой, если учесть манеру начальника при управлении с делегированием явственности?

Какие последствия будет иметь в длительной перспективе описанное выше поведение Нелли Львовны на линию поведения ее сотрудниц?

4. Как обстоят дела с мотивацией и ответственностью, которую должен нести начальник за работу своих сотрудников?

5. Права ли госпожа Градова в своем утверждении, что она должна отвечать сально за все, что происходит в типографии?

6. Как вы оцениваете покупку печатной машины начальником Градовой?

7. Что вы скажете о его визитах от случая к случаю в типографию и его поведении?

8. Как вы оцениваете позицию и ответственность господина И. С. Рублева?

Хвалебные слова, которые госпожа Градова находит для своих сотрудниц, являются доказательством негативного воздействия ее стиля управления. Очевидно, «ни одна из них не решается высказать свой протест. Напротив, они следуют всем требованиям госпожи Градовой, переспрашивая ее лишний раз и полностью настраивая себя на то, чтобы действовать только в соответствии с ее указаниями. Из-за этого они развиваются в простых получателей приказов, без собственной инициативы и без участия в выработке решений. Те из них, которые являются дельными сотрудницами и хотят продвинуться по службе, должны как можно скорее искать себе новое рабочее место. Мотивация остальных минимизируется.

Госпожа Градова имеет совершенно ложное представление о методах мотивирования и об ответственности начальника за результаты работы его сотрудников. При делегировании ответственности мы различаем ответственность за действия, которую каждый на предприятии несет за то, что он делает или не делает на своем рабочем месте.

Начальник несет так называемую ответственность за управление, т.е. он отвечает за то, чтобы его сотрудники имели достаточную квалификацию для выполнения своих служебных обязанностей. Он должен позволять им действовать и принимать решения самостоятельно, пользоваться их консультациями перед принятием собственного решения, надлежащим образом информировать, контролировать и способствовать развитию своих сотрудников.

В противном случае Градова будет сдерживать любое делегирование полномочий, стоять у него на пути и мешать тем самым прогрессу на предприятии, демотивируя всех участников.

Начальник госпожи Градовой тоже, конечно, не кажется приверженцем делегирования ответственности. Иначе он никогда не смог бы приобрести новую печатную машину для типографии через голову госпожи Градовой, не проконсультировавшись с ней. Даже госпожа Градова в осторожной форме выражает критику.

Вы наверняка согласитесь если, подытожив эту ситуацию, можно констатировать:

Хороший начальник, если он хочет в течение длительного времени успешно руководить своим участком, должен обладать не только спеииальными знаниями и целиком отдаваться делу. Каждый начальник должен, сверх этого, осознавать, что сегодня и в будущем базой для успешной работы предприятия в рамках рыночной экономики является делегирование ответственности и опора на мотивированных сотрудников.

2 Несвоевременное назначение

Мастер Петров в 25-летний юбилей своей трудовой деятельности пережил большую неожиданность: хорошо подобранными, приятными словами директор завода сообщил ему, что для повышения мотивации за заслуги хочет назначить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Иван Ильич Петров был этому рад.

Он уволился и нашел себе новое место мастера на конкурентном предприятии

Плохое завершение истории не только для Петрова, но и, прежде всего, для предприятия, которое поменяло дельного мастера на неспособного заведующего производством.

Поставьте себя сначала на место Петрова, затем попытайтесь понять реакцию его сотрудников и, наконец, поведение директора предприятия, начальника – Петрова.

Вопросы для обсуждения:

1. Кто виноват в таком развитии событий и как следовало себя вести мастеру Петрову?

2. Что Петров, по вашему мнению, неправильно сделал после того, как стал заведующим производством?

Какие причины, по вашему мнению, являются главными для позиции непризнания сотрудниками Петрова?

Что мог бы сделать Петров или, если выразиться точнее, что он должен был бы сделать для того, чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после его повышения по службе?

После того, как вы сформируете и запишете свое мнение о поведении Петрова, его сотрудников и начальника, вы можете сравнить, насколько ваша позиция соответствует представленной ниже, и в каком направлении имеются отклонения.

И.И. Петрову следовало бы обратиться к своим прежним коллегам и нынешним сотрудникам с просьбой поддержать его своими знаниями и опытом.

Ему следовало бы стимулировать их инициативу и участие в выработке решений, чаще привлекая к консультациям и информированию. В духе делегирования ответственности ему следовало бы в большей мере предоставлять им возможность для самостоятельных действий и принятия решений в рамках делегированных им обязанностей и полномочий, вместо того чтобы вмешиваться в работу и опекать их.

При этом ему следовало бы правильно применять контроль и – как следствие – критику и поощрение как важные средства управления.

Можно предположить, что таким образом Петров завоевал бы доверие мастеров, а тем самым одновременно и новую форму авторитета начальника, которая является результатом овладения и применения управления с делегированием ответственности, повышающую мотивированность и ответственность всех участников процесса.

Иван Ильич Петров исходит из представлений, что он как начальник должен знать и уметь больше, чем все его сотрудники. Поэтому его больно задевает тот факт, что это уже не имеет места в его новой должности заведующего производством по отношению к подчиненным ему мастерам. Он просто не может больше знать и уметь в различных областях, по которым ведутся работы на подчиненных ему мастерских участках, чем мастера, которые ими руководят, скорее, он должен хорошо ориентироваться в общих делах на подчиненном ему участке и координировать, контролировать и тем самым управлять работой мастерских участков. Неправильным является и выбранный Петровым путь создания собственного авторитета путем особо жесткого стиля управления. Тем самым он добился прямо противоположного эффекта.

Понятно, что мастера, которые раньше были коллегами Петрова и стояли с ним на одной и той же ступеньке иерархической лестницы, аллергически отреагировали на его поведение. Из-за такого поведения он потерял последние симпатии и остаток доброжелательности, которые остались у мастеров от его предыдущей должности мастера. Они протестуют против его вмешательства их дела на участках и в резкой форме дают ему отпор.

Авторитет начальника сегодня можно завоевывать не путем решительного поведения в духе унаследованных авторитарных представлений об управлении, а только овладев новой линией поведения, которая характерна для управления с делегированием ответственности.

Директор завода своим ответом явно избрал легкий путь. Он дал Петрову камень вместо хлеба, когда тот пришел к нему за помощью.

Директор завода обязан был пояснить Петрову, что было неправильным в его прежнем поведении в качестве заведующего производством по отношению к мастерам. Кроме того, ему бы следовало показать Петрову путь к делегированию ответственности и подробно изложить, какие возможности существуют для улучшения испорченной ситуации с его стороны. Петрову должна была быть предоставлена возможность усвоить управленческие знания, без которых сегодня не может существовать ни один начальник. Его неудачи в качестве заведующего производством были предварительно запрограммированы.

Прежде всего, следует признать, что Петрову было бы нелегко утвердить себя в качестве заведующего производством по отношению к мастерам, которые ранее были его коллегами того же иерархического уровня.

Главная Статьи Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подготовились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)

Замечания (заполняется по ходу и после встречи)

Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?

Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?

На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?

Сколько времени понадобиться для встречи?

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Что такое обратная связь сотруднику

Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.

Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.

Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.

Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.

Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один . Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

4. Не стоит начинать беседу с критики

Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.

Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.

5. Недопустимость оценочных суждений

Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.

6. Комментарии должны быть конкретными

Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.

8. Фидбек – не монолог

Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.

9. Поиск совместного решения

После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.

Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.

Примеры обратной связи

Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.

Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.

Компания Pixar , которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.

Встречи 1:1

Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.

Организация обратной связи при помощи ОКR

OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.

OKR дают возможность:

Опросник удовлетворенности (eNPS)

Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.

Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.

Трекинг настроения

Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.

HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.

Ежедневная обратная связь

Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.

Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.

Сертификат и скидка на обучение каждому участнику

Обратная связь как эффективное средство воздействия на образовательный процесс( выступление на МО учителей предметников)

Современные требования к уроку построены таким образом, что главным условием эффективного обучения становится не сам процесс передачи знаний от учителя к ученику, а обучение детей приемам самоконтроля и самообучения. То есть, современный педагог учит детей не науке, а учит УЧИТЬСЯ.

Теперь важны не только предметные знания, но умение использовать эти знания на практике. То есть ученик становится активным участником образовательного процесса. Да и требования к урокам предусматривают, что вся деятельность ученика на уроке (восприятие темы, осмысление, запоминание, применение и проверка результатов) должна осуществляться учеником самостоятельно.

Обратная связь- это отзыв, отклик, ответная реакция на какое-либо действие, вопрос или событие.

Обратная связь в образовательном процессе – это процесс получения информации о состоянии самого образовательного процесса и его участников.

Создание эффективной обратной связи является основой обучения школьников. Обратная связь – это инструмент, дающий представление о том, как идет процесс обучения, информирует учителя о достижениях и проблемах учащихся, позволяя определить уровень достижения цели и решения учебных задач. Обратная связь должна проходить в атмосфере взаимоуважения и доброжелательности, предоставлять время для того, чтобы учащиеся исправили ошибки или сменили направление мышления и деятельности.

Посредством обратной связи ученик получает информацию, которая помогает осознать собственные пробелы в учении и конкретные рекомендации для продвижения вперед, а учитель – информацию, помогающую осознать пробелы в обучении и внесения изменений в свою деятельность (подбор новых методов, техник обучения, внесение изменений в распределение времени урока и др.). Обучение учащихся становится более эффективным в случае, если им предоставляется частая и значимая обратная связь.

Инструменты обратной связи:

дневники обратной связи

тетради самоконтроля и др.

Обратная связь может осуществляться как в устной, так и в письменной форме.

Письменная обратная связь – это предоставление конкретных рекомендаций ученику по итогам проверки работ в письменной форме. Она используется при проверке письменных работ учеников таких, как домашние работы, самостоятельные, контрольные работы.

При предоставлении обратной связи (устной и письменной) можно использовать три типа:

I.Напоминание (например, во время проверки работы учитель может написать в письменной работе ученика: «Для того чтобы правильно найти грамматическую основу данного предложения, необходимо посмотреть материал учебника на стр.65)

Не делайте много комментариев к одной работе.

Комментарии должны обеспечить учащегося информацией о том, как он поработал по отношению к обучающей цели и подтолкнуть его к совершенствованию своей работы.

Комментарии должны быть сделаны в соответствии с критериями оценивания.

Устная обратная связь – это предоставление комментариев ученику в устной форме по итогам наблюдения за деятельностью учащегося, выполнением его работы.

Приемы обратной связи:

Наличие интересных форм обратной связи на уроке поможет учителю не только повысить накопляемость оценок, но и сделает работу живее и интереснее.

Способы обеспечения обратной связи на уроках

1. Обратная связь должна быть обучающей по природе, сбалансированной.

2. Обратная связь должна быть своевременной.

Когда обратная связь дается сразу же после состоявшегося доказательства обучения, ученики отвечают позитивно и уверенно вспоминают о процессе обучения. Если же мы долгое время не даем обратную связь, упускаем время, тогда, вероятнее всего, ученик не сможет связать обратную связь и действие.

P.S. Если Вы предоставляете обратную связь на письменную работу учащегося более чем через неделю, она может значительно потерять свою актуальность. (прим. авт.)

1.Сложить лист пополам и оторвите и оторвите правый угол(так делать 4 раза).

3.Покажите ее всем участникам.

Ни одной одинаковой салфетки.

Так и в обучении, очень важно, что мы подходим индивидуально к каждому ученику, давая обратную связь. Наши классы представляют большое разнообразие учеников. Некоторых учащихся надо подталкивать, чтобы достичь более высокого уровня, тогда как с другими следует обращаться очень осторожно, чтобы не препятствовать обучению и навредить его самооценке. Баланс между желанием не задеть чувства ученика и обеспечить надлежащее поощрение имеет важное значение.

4. Задайте 4 вопроса

Исследования эффективного преподавания и обучения

• Что может ученик делать?

• Что не может ученик делать?

• Что представляет собой работа ученика в сравнении с другими его работами?

Как ученик может улучшить свою работу?

5. Обратная связь должна ссылаться на навык или специальные знания.

В данном случае рубрики становятся полезным инструментом. Рубрика является инструментом для воплощения связи между ожиданиями и заданиями. Эффективные рубрики обеспечивают учеников конкретной информацией об их обучении относительно установленных стандартов.

6. Давайте обратную связь, чтобы целенаправленно вести учеников к достижению цели обучения.

Регулярные ‘неформальные контрольные проверки’ учеников дают им знать, где они находятся в процессе своего обучения на уроке и с вами. Используйте ‘4’ вопроса для управления вашей обратной связью.

P.S. Будьте осторожны: не превращайте письменные работы в наказание и дополнительный стресс для учащихся. Учащиеся должны неизменно извлекать выгоду из той обратной связи, которую Вы им предоставляете, поскольку они станут лучше понимать, что им нужно сделать, чтобы в следующий раз показать лучший результат (прим. авт.)

8. Обратная связь может быть дана в устной форме, невербально или в письменной форме.

Убедитесь, что вы не хмуритесь, например, когда возвращаете контрольную работу ученику. Необходимо, чтобы мы контролировали свои невербальные сигналы, так как мимика и жесты также являются средствами обратной связи.

9. Сконцентрируйтесь на одной способности.

На каждой встрече желательно обсуждать только один навык ученика, а не принимать во внимание все, что является неправильным. Это оказывает гораздо большее влияние на ученика. На следующей встрече можно взять следующий, новый фокус.

10. Чередуйте планируемые встречи с вашими учениками / классами.

Используйте эту стратегию, оценивая контрольные работы или тесты. Эта стратегия обеспечивает Вас необходимым временем, чтобы дать качественную обратную связь. Ученики также будут знать, когда подойдет их очередь, чтобы встретиться с вами и, скорее всего, приготовят свои вопросы для встречи.

11. Обучайте учеников тому, как давать обратную связь друг другу.

Показывайте, как должна выглядеть и звучать обратная связь. Практикуйте с учениками, как давать друг другу конструктивную обратную связь таким образом, чтобы она была позитивной и полезной. Поощряйте учащихся в использовании заметок для записи данной обратной связи.

12. Попросите другого взрослого дать обратную связь.

Можно попросить другого учителя или гостя школы прочитать работу ученика или оценить его контрольную. Качество работы ученика возрастает в десятки раз!

13. Позвольте ученику делать записи.

Во время встречи ученик может использовать тетрадь, чтобы делать заметки в ходе представления вами устной обратной связи.

14. Используйте записи, чтобы отслеживать прогресс ученика.

Для каждого ученика определите отдельный раздел в ваших записях. Пишите ежедневные или еженедельные датированные комментарии о каждом ученике. Отмечайте хорошие вопросы ученика, его поведение, что надо улучшить, тесты и т.д. Конечно, это потребует организации вашего времени, но когда придет время встречи с учеником или родителем, у вас будет необходимый материал.

15. Возвращайте ученику его проверенные контрольные работы, тесты или заметки с комментариями в начале урока.

Возврат работ ученика в начале урока более желателен, чем в конце, так как ученик сможет задать необходимые вопросы и обсудить их во время предстоящего урока.

16. Используйте заметки.

Иногда просмотр учеником письменного комментария более эффективен, нежели прослушивание устного отзыва. Во время выполнения самостоятельной работы можно написать комментарий по поводу работы ученика и положить его ему на стол для ознакомления. Некоторым учащимся не нравится, когда им делают замечания по поводу их вовлеченности в выполнение задания перед всем классом.

17. Хвалите искренне.

Комментарии и рекомендации с подлинной обратной связью должны быть ‘сфокусированными, практическими, основанными на оценивании того, что ученик уже может делать и чего может достигнуть.

19. Демонстрируйте образец или пример.

20. Призывайте учащихся давать ВАМ обратную связь.

Все мы были сами когда то учениками. Вспомните учителя, который сильно на Вас повлиял. Как Вам кажется, благодаря чему это влияние оказалось столь значительным? Сказали ли Вы ему об этом? Почему бы не дать ученикам такой возможности? Сделайте обратную связь анонимно. Что им понравилось в вашем уроке? Что не понравилось? Если бы ученики оказались на месте учителя, что бы они сделали по-другому? Чему вы научили их, как учитель?

Давая обратную связь, НИКОГДА не сравнивайте работу одного учащегося с работами других учащихся. Лучше сравните работу учащегося с его последующей работой, при этом, старайтесь фокусироваться на том, что у него получилось лучше по сравнению с предыдущей работой.

Предоставляя учащемуся обратную связь, будьте позитивны!

Что такое обратная связь сотруднику

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Благодаря обратной связи можно:

показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

4. Не стоит начинать беседу с критики

5. Недопустимость оценочных суждений

6. Комментарии должны быть конкретными

8. Фидбек – не монолог

9. Поиск совместного решения

Примеры обратной связи

Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Встречи 1:1

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.