Может ли предприятие обучать работников самостоятельно

Обновлено: 22.04.2024

Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

чему научатся сотрудники;
какой результат действий считать хорошим;
насколько реально научить сотрудников;
какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
сколько времени потребуется на обучение.

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

Передача информации.
Практическое задание.
Контроль знаний.
Обратная связь.

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

организовать офлайн-лекции;
показывать вебинары в записи;
вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

Эксперты SRG-ECO рассказали, как организовать обучение по охране труда силами работодателя с помощью внутренней комиссии.

Основные тезисы:

Как провести обучение?
Кого и когда обучать?
С чего начать обучение?
Порядок внутреннего обучения
Как провести проверку знаний?

Получите видеозапись вебинара

Если вы не смогли зарегистрироваться на вебинар по каким-либо причинам, но хотели бы его посмотреть, оставьте свои данные в форме, и мы отправим вам запись.

Обучение по охране труда призвано выполнять профилактическую функцию по снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Это требование обязательно для исполнения всеми работодателями и регламентировано законодательством, а именно:

ст. 225 ТК РФ говорит, что все работники, в том числе и руководитель организации, должны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований ОТ;
Работодатель обязан обеспечить проведение проверки знаний – статья 212 ТК РФ;
Работник обязан проходить проверку знаний – статья 214 ТК РФ.

Как обучать?

Порядок обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций утвержден Постановлением Министерства труда и социального развития и Министерства образования РФ от 13.01.2003 г. № 1/29 (далее – Порядок).

Однако на данный момент необходимо работать по действующему Порядку.

Кроме того, существует межгосударственный стандарт по обучению безопасности труда. ГОСТ носит рекомендательный характер. Нужно отметить, что данный стандарт идет вразрез с правилами, установленными постановлением 1/29. Мы рекомендуем руководствоваться именно Порядком, потому что он дают более четкое понимание, как организовать обучение.

Кого и когда обучать?

В соответствии с п.2.2.1 Порядка обучения 1/29, все работники организаций в течение первого месяца после приема на работу должны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда.

Дальнейшая периодичность будет зависеть от категории работника, которые можно поделить на три группы:

Руководители;
Специалисты;
Рабочие.

Для чего еще необходимо определить категорию работников? – От этого будет зависеть, как необходимо обучить тех или иных работников. В первую очередь нас интересуют те сотрудники, которые ответственны за охрану труда. Так, всех ответственных, в том числе и руководителя (если он отвечает за охрану труда), а также членов внутренней комиссии, необходимо обучить в специализированном Учебном центре.

В то время как рабочий персонал, который не отвечает за обеспечение охраны труда, можно обучить и на предприятии, однако направлять на обучение в образовательную организацию не воспрещается.

Обучение охране труда работников рабочих профессий необходимо проводить не только при приеме на работу, но и при переводе, переподготовке и обучении другим профессиям. Согласно п. 2.2.3 Порядка, форму и продолжительность обучения рабочих определяется компанией самостоятельно с учетом отраслевых нормативно-правовых актов, в том числе правил по охране труда: например, в Положении об обучении.

При условии, если работа связана с вредными и/или опасными условиями труда, то вместе с обучением необходимо организовать и стажировку с последующим экзаменом по итогам обучения и стажировки. Это позволит убедиться, что работник сможет выполнять свои должностные обязанности безопасно.

Рекомендуется проводить проверку знаний требований охраны труда рабочих ежегодно. Такая периодичность позволит поддерживать необходимый уровень знаний работников и обеспечить меры по снижению производственного травматизма и уровня профессионального риска на рабочих местах.

Если говорить о руководителях и специалистах, чья деятельность не связана с опасными условиями, могут обучаться один раз в три года (п. 3.2 Порядка).

С чего начать обучение?

Конечно, можно обучить всех работников в Учебном центре.

Однако не каждый работодатель может себе позволить обучать всех работников в учебном центре. В этом случае есть возможность воспользоваться иным способом – провести обучение сотрудников силами внутренней комиссии.

Для этого важно понимать, что обучение по охране труда состоит из трех блоков, а именно:

инструктаж по охране труда;
обучение безопасным методам и приемам выполнения работ;
обучение правилам оказания первой помощи.

Кроме того, нужно не забывать о том, что обучение и проверку знаний необходимо организовать вне зависимости от того, действуют ли на работника вредные и/или факторы или нет (ст. 225 ТК РФ). Таким образом, если на рабочем месте работника по результатам СОУТ определены оптимальные или допустимые условия труда, то его все равно требуется обучить охране труда и проверить полученные знания.

Так, руководители и специалисты организаций, не отвечающие за организацию работы по охране труда, работники рабочих профессий могут проходить обучение и проверку знаний внутри организации.

Порядок внутреннего обучения

Для проведения проверки знаний требований охраны труда в компаниях могут создаваться собственные комиссии по проверке знаний требований охраны труда.

Чтобы организовать обучение по охране труда внутри предприятия, необходимо:

Разработать и утвердить программы обучения по ОТ с учетом отраслевых НПА (отдельные для каждой должности и профессии);
Создать комиссию и утвердить ее состав приказом руководителя;

Важно помнить: члены комиссии в обязательном порядке должны быть обучены в лицензированном Учебном центре, и только после получения протокола обученного работника можно включить в состав комиссии. В настоящее время для членов комиссий по проверке знаний проводится обучение и проверка знаний требований охраны труда по программе 40 часов.

Кроме того, комиссия должна состоять минимум из трех человек. Рекомендуется на случай отсутствия одного из членов комиссии обучить и создать комиссию из не менее пяти человек: это позволит создать бесперебойную работу комиссий.

Издать приказ об организации обучения работников охране труда с приложением, в котором будет лист ознакомления сотрудников под подпись;
Провести обучение и проверить полученные знания работников по требованиям ОТ.

Стоит отметить, что Порядок не устанавливает конкретную форму проведения обучения по ОТ. Таким образом, проверить знаний требований охраны труда можно различными способами: с помощью лекции, семинара, вебинара, образовательной игры и т.д. Более того, можно даже привлечь преподавателя из Учебного центра.

Как провести проверку знаний?

Чтобы проверить знания, необходимо привлечь непосредственных руководителей работников (п.3.1 Порядка), то есть тех, кто имеет непосредственный опыт работ.

Как провести проверку знаний на каждом предприятии определяют самостоятельно: то может и устная форма, и тестирование или любой другой удобный способ.

Исходя их опыта, эффективным является проведение проверки знаний с применением видеофиксации. Это позволит при проверке ГИТ, в том числе после несчастного случая, предъявить доказательную базу, которая подтвердит прохождение работником проверки знаний.

По результатам проверки знаний необходимо оформить протокол по утвержденной форме (п.3. Порядка).

Важно! Видоизменять ее не нужно! Обратите внимание, что в форме есть поле “Подпись инспектора”: ранее требовалось приглашать инспектора, однако данное требование ликвидировали, а протокол не изменили.

Если сотрудник прошел проверку знаний, вы можете выдать ему удостоверение о проверке знаний по охране труда с подписью председателя комиссии и печатью организации: его форма также утверждена Порядком. Выдача удостоверения не является обязательным требованием, так как основной документ, подтверждающий прохождение обучения, – протокол. Если работник направляется в командировки или посещает другие филиалы, отделения компания, то вы можете выдать ему удостоверение.

В случае, если у комиссии есть сомнения в уровне подготовке и знаний работника, а значит, не прошел проверку, он должен пройти повторную проверку знаний в течение одного месяца (п. 3.8 Порядка).

При этом, данный сотрудник должен быть отстранен от работы без сохранения заработной платы до успешной сдачи экзамена по проверке знаний.

Получите бесплатную консультацию об обучении по охране труда и другим программам от специалистов Учебного центра SRG:

Так вышло, что в каждой компании, где работал по найму, я обучался за счет работодателя. И все бы ничего, если бы не факапы, самый досадный из которых обошелся мне в 300 тысяч рублей.

Почему работодатели отказывают?

Предприниматели, думаю, обычно не против того, что сотрудники решают вкладывать больше знаний и времени в работу. Это выгодно бизнесменам, и они готовы платить за ваше обучение. Но рискну предположить, что многих останавливает страх: вдруг работник уйдет к конкуренту, как только вырастет его ценность? А если не уйдет, то точно начнет диктовать условия.

Как уболтать работодателя?

Давайте попытаемся поставить себя на место начальника. Он хочет, чтобы сотрудник:

работал на общий результат и вносил весомый вклад в прибыль компании, а не просиживал штаны;
чувствовал личную ответственность за проект;
был достаточно компетентен для того, чтоб решать поставленные задачи;
был лоялен и связывал свое будущее с успехом компании – это шанс на то, что он не убежит при первых же трудностях в соседний офис.

Насчет последнего пункта – речь не о пустых обещаниях, а о конкретных поступках. Например, нужно пережить вместе кризис.

Это фундамент. Без него невозможно говорить о каких-то долгосрочных договоренностях с работодателем. Тем, кто привык трудиться от забора до обеда, обучение обычно не оплачивают. Скажу больше, пусть кому-то сейчас и будет обидно: таких работников меняют, как дырявые носки, без всякого сожаления.

Бывает, что начальнику достаточно вашего слова и минимальных юридических гарантий. Но иногда нужны и конкретные поступки: поехать в командировку, выйти на работу в выходной, отказаться от отпуска. А в совсем уж безнадежных случаях выручит хитрость.

В подтверждение – такая история.

Идет 2001 год, я учусь на втором курсе техникума. Параллельно подрабатываю – перепечатываю на компьютере методички. Мало кто из преподавателей тогда был знаком с этой шайтан-машиной, разве что учитель информатики.

И вот прямо у нас в техникуме открывают курсы операторов ПК. Сбылась моя мечта: по кнопкам я кое-как уже попадал, но хотелось освоить компьютер на пару уровней круче, чем нуб. Так, чтобы и формулы в Excel, и макросы, и немного Photoshop. Одно но: денег-то на курсы у меня нет. Что делать?

Мог я тогда подумать, что ничего не выйдет? Да, десять раз. Мог придумать кучу отмазок, почему не сработает? Запросто. А все получилось. Иногда жизнь проще, чем кажется: зачем усложнять?

Предположим, вы хорошо знаете босса и уверены, что такой подход к нему точно не сработает. Тогда еще пример.

Моя первая работа по специальности.

В общем, в работе я ни бум-бум. Что-то, конечно, объяснили, показали. Но возиться со мной особо никому не интересно. А значит, без нормального обучения не обойтись.

Ага, думаю, сейчас проявлю инициативу, обучусь и, может быть, даже заработаю повышение. Нашел подходящие курсы, запросил счет, распечатал и, счастливый, бегу к начальнику участка.

Немая сцена. Занавес.

Ну что, работаю дальше. Осваиваюсь. Стараюсь как-то себя проявить.

Через пару месяцев вызывают меня в центральный офис и предлагают учиться на тех же самых курсах. За счет фирмы. Вот так-то.

Допускаю, что такой подход сработает не всегда и не для всех. Предположим, ваш начальник – упоротый параноик, и его совершенно невозможно убедить, что вы не сбежите. Тогда последнее средство – хитрость. Работодатель боится, что вас переманят конкуренты? Значит, на этом страхе и нужно играть.

Давайте снова на примере.

Работаю ведущим инженером в небольшой компании. Профиль тот же – тянем газопроводы. По карьере почти потолок, зато в штате нет сметчика, нанимаем шабашников со стороны. Тут я понимаю, что с нашей спецификой смогу совмещать две должности. Это совсем другой доход, да и перспективы открываются неплохие.

Вот только снова облом: оплачивать обучение мне никто не собирается. Начальник-то понимает, что с такими навыками я легко найду работу получше.

Что остается шефу? Терять-то меня он не хочет. В общем, счет был подписан.

Стратегия рисковая, но на крайний случай вполне подходит. За восемь лет в найме я выделил для себя 6 этапов, которые помогают работодателю открыть кошелек.

Этап 1. Заявляем о себе

Если пройти обучение – спонтанное решение для вас, вы уже проиграли. С такой позиции построить диалог будет очень и очень сложно.

Другое дело, если постоянно учиться – естественный для вас процесс. Например, как чистить зубы.

Это важный момент. Работодатель с самого начала должен знать, что вы постоянно обучаетесь. Даже если у компании большой штат, такого сотрудника запомнят и, может, даже возьмут на карандаш.

Я понимаю, что это выглядит непривычно и странно. Вначале так казалось и моим работодателям, и они сильно удивлялись. Были и такие, кто реагировал негативно. Мол, часто меняет работу, постоянно где-то учится – такой у нас точно не засидится. Возможно, что дело пойдет и так, но нужны ли такие начальники вам?

Этап 2. Собираем информацию

Теперь задача – изучить внутреннюю кухню: как тут все устроено, кто принимает решения, обучали ли кого-то до меня? А если уже кому-то отказали, то почему?

Этап 3. Готовим почву

Начальники – такие же люди, с ними можно и нужно общаться на доверительной ноте. Для кого-то банальность, а у меня в начале карьеры тряслись коленки, если собственник заходил в кабинет. Только с опытом я понял: несмотря на весь формализм крупных и не очень компаний, множество серьезных вопросов по-прежнему решается в бане.

Взять хотя бы последнее место работы.

Желающих было много, но я подготовился: подсуетился с рестораном и собрал аргументы (про них ниже). А они – нет.

Про мелкие фирмы, где каждый день можно за руку здороваться с собственником, я вообще молчу. Тут вы, так или иначе, всегда на виду. Вот и покажите себя с лучшей стороны.

Дайте результат и обозначьте свою ценность для компании. Это разрыв шаблона для наемного сотрудника: мы привыкли отсиживать положенное время и получать за это зарплату и хотим, чтобы нас за это ценили. А результат – это где-то там, это не про нас и от нас не зависит.

Нет, ребята, так поезда не ходят. Какая разница, перепрыгнули вы яму на 5 или на 95 %, если вы все равно туда свалились. Неважно, сколько вы работаете. Важен результат.

Я никого не собираюсь переубеждать. Тем более не хочу обидеть. Рассказываю о своем опыте и о том, что сработало у меня. А выводы каждый сделает сам.

Этап 4. Готовим аргументы

Очень помогают кейсы, когда вы можете с цифрами в руках показать выгоду.

Вспомним про курсы сметчиков. Что получила компания?

Не было штатного специалиста, в месяц уходило около 100 тысяч рублей на сторонних подрядчиков. Их функцию я взял на себя, и мне подняли зарплату на 10. Грубо говоря, фирма получила выгоду 90 тысяч рублей в месяц (для простоты опустим сейчас налоги и отчисления). Кстати, знаете, почему увеличили только на 10? Это как раз один из моих факапов: упустил момент и сразу не обговорил детали.
В итоге они получили сметчика, который соображает в производстве. Кто в теме, поймет: разница между тем, как нарисовано, и тем, как делается на самом деле, часто большая. Я мог считать не теоретические, а реальные затраты и прибыль: таких специалистов на рынке единицы.

И еще: нарисуйте работодателю идеальное будущее – ваше, но в его компании. Только важно, чтобы у вас обоих видение совпало. Тогда дело в шляпе.

Не убедил? Попробуйте предложить что-то более мощное, если знаете, а мне таких аргументов как-то хватало. Даже не знаю, что тут еще можно придумать. Договор? Добровольно совать голову в пасть крокодилу я бы не советовал, но об этом ниже.

Этап 5. Выбираем подходящий момент

Обычно все наступают на одни и те же грабли – врываются в кабинет директора со счетом на оплату. Я и сам так делал: помните разорванную служебку? Само собой, начальство отмахивается, как от назойливой мухи.

У руководителя голова забита проблемами: поставщики срывают сроки, вот-вот заказчик подаст в суд, нарисовалась пара жирных подрядов, теще после обеда нужно везти картошку. А тут вы со своим обучением.

Так нельзя. Нужен задушевный разговор, но их в кабинете не ведут. Ловите подходящий момент.

Этап 6. Разбираемся с формальностями

Когда положительное решение принято, закрепляем договоренности официально, то есть в кабинете. Пришло время торга. Вы уже показали работодателю цифры, получили его принципиальное согласие, а теперь время подумать о собственной выгоде. Ведь вы затеяли это не просто так, правда? Не продешевите.

С одной стороны, письменный договор – это дополнительная гарантия для работодателя и возможность для вас. С другой – в нем много подводных камней. Я считаю, эти нюансы достойны отдельной главки.

Подписывать ли договор и чем это грозит?

В свое время я решил сэкономить на услугах юриста.

Знаете, как я попал на крючок? Есть такой хитрый пункт, что сотрудник обязан отработать после обучения определенное время. Да, я тоже не увидел в этом ничего странного – вроде бы все логично.

В итоге заплатили – даже не за обучение, а за переаттестацию в НАКС — 160 тысяч рублей. А через пару месяцев вдруг перестали платить зарплату, оставили только официальную часть. Вы же знаете, как бывает: сначала задержка в месяц, потом в два, и так продолжается, пока у сотрудника хватит терпения.

Через полгода пишу заявление, а мне под нос – вы уже догадались – суют тот самый договор. Мол, верни денежки с процентами. Пришлось идти на мировую: я забыл на полгода про черную зарплату, начальство – про долг.

Такое вот обучение за счет работодателя, за которое в итоге пришлось заплатить вдвое дороже: я потерял 300 тысяч рублей и бонусом получил нервный срыв. Кстати, знакомый юрист сказал, что я легко отделался: могли взыскать через суд. А мои перспективы что-то доказать были весьма туманны.

Вот какие уловки тоже должны насторожить:

Вместо ученического договора работодатель предлагает заключить договор займа – оформить оплату обучения как ссуду. Девять к одному, что вы попадаете в добровольное рабство. И что бы начальник ни обещал, поверьте, в реальности будет по-другому.
В договоре есть обязательство про возмещение потраченной на обучение суммы, причем с процентами. Конечно, никто не может вас заставить работать принудительно. Но когда вступает в силу этот пункт (а сюда обычно добавляются еще и сопутствующие затраты), окончательная сумма зачастую оказывается в разы выше той, которую за вас реально заплатили.

Если же вы готовы на все, хотя бы подстелите соломку: четко пропишите в договоре, на каких условиях вы соглашаетесь на отработку. Это не только про зарплату: не стоит забывать про выходные, продолжительность рабочего дня, отпуск и комфортное рабочее место. Помните: теперь вы зависите от воли работодателя.

Кстати, нарушать привычный распорядок жизни и работы совсем не обязательно – можно учиться онлайн, без отрыва от производства. Например, получить новые навыки или освоить еще одну профессию в учебном центре TeachLine.

Подведем итоги

Кратко перечислю этапы еще раз:

громко заявите о себе;
соберите информацию;
подготовьте почву и аргументы;
выберите подходящий момент;
закрепите договоренности.

Все не так сложно. Главное – проявить инициативу, вызвать доверие и показать свою ценность. Помните: об интересах работодателя позаботится корпоративный юрист. А ваши – в ваших руках. И не повторяйте моих ошибок.

Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.

Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать

Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:

обучить сотрудников. Когда сотрудник учится, он получает новые знания и навыки, которые можно применять в бизнесе, делать его более эффективным и прибыльным. При этом сотрудники могут больше зарабатывать, потому что приносят больше пользы бизнесу;
мотивировать их. Когда работодатель вкладывается в обучение сотрудников, они понимают, что нужны работодателю и ценны для него. Это мотивирует их работать лучше.

По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.

Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.

Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:

Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.

После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.

Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.

Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.

При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.

Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.

Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.

Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.

Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании

Например, возьмем такие показатели:

средний чек продавца до обучения — 5000 рублей;
количество чеков в месяц — 50 штук;
стоимость обучения — 50 000 рублей;
средний чек продавца после обучения — 10 000 рублей;
количество чеков в месяц — 50 штук.

Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.

Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.

Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Расходы на обучение — это инвестиции в продукт

Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.

Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.

С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.

Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся

Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.

У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.

Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.

Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.

На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.

Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.

Стоит начать с бесплатного обучения

В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.

Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.

Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.

Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.

Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:

стоимость обучения сотрудника с небольшим опытом и его зарплату;
расходы на наем опытного сотрудника и его зарплату.

Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.

Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.

Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.

Обучение — удел больших компаний

Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators

На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.

Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.

Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.

Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.

Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми

Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.

Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.

У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.

Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%

Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:

те, кто растят сотрудников;
те, кто боятся, что сотрудники вырастут.

Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.

Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.

Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.

У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.

Читайте также: