Метод преодоления сопротивления изменениям основанный на предоставлении сотрудникам возможности

Обновлено: 05.05.2024

Метод участия и привлечения обусловливает необходимость как можно раннего привлечения к процессу изменений потенциальных противников, что впоследствии позволит избежать сопротивления с их стороны. Иногда применение приема приводит к противоположному результату, что дает основание отдельным руководителям подвергать метод критике и не использовать предварительное информирование на практике.

Метод переговоров и соглашений обусловливает необходимость проведения переговоров и предоставления противникам изменений дополнительных стимулов (например, повышение заработной платы, предоставление особых льгот и т.д.). Такой метод не должен иметь широкое распространение, так как менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.

Метод манипуляции и кооптации обусловливает целесообразность в некоторых ситуациях осуществления определенных манипуляций, то есть выборочного использования информации и сознательного изложения событий в определенном порядке, выгодном для инициатора изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация лица, предполагающая предоставление сотруднику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива заключается в предоставлении одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки со стороны отдельных сотрудников или их группы. Злоупотреблять манипуляцией крайне нежелательно, поскольку в определенных случаях она может вызвать негативную реакцию работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений.

Метод явного и неявного принуждения обусловливает возможность преодоления сопротивления через принуждение. Руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями, используя такие инструменты воздействия, как явная или скрытая угроза увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот, возможности служебного продвижения и т.д. Так же, как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако в отдельных ситуациях оно может быть единственным эффективным методом нейтрализации противодействия изменениям.

Все имеющиеся методы преодоления сопротивления изменениям можно разделить на четыре комплексные группы:

1) принудительный метод проведения организационных изменений – обусловливает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс достаточно затратный и нежелательный в социальном плане, однако он дает преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. При этом, когда природа сопротивления установлена, открыто использовать силу нет необходимости. Основными сложностями при использовании метода являются: отсутствие до начала внедрения изменений базы, обеспечивающей их осуществление, в результате чего значительно возрастает риск неудачи; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; неспособность устранить причину сопротивления; игнорирование рекомендаций по внедрению изменений; непонимание необходимости повышать компетентность и строить новый управленческий потенциал. Для повышения эффективности метода необходимо проводить мониторинг настроений персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки изменений;

2) метод адаптивных изменений – стратегические изменения осуществляются путем постепенных незначительных преобразований в течение длительного времени под руководством менеджеров среднего звена. Возникающие конфликты решаются путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве. Метод дает возможность внедрения изменений, когда у их сторонников нет административной власти, но есть сильная мотивация к реализации нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность и благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде;

Неумелое, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Именно поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в системе управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт – степень неотложности организационных нововведений, ресурс времени для их успешной реализации;

профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности к усвоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Применение того или иного метода преодоления сопротивления организационным изменениям сопровождается множеством факторов, ведущим к незначительным или существенных ошибкам руководителей. Одной из распространенных ошибок руководителей, менеджеров организаций при проведении изменений является применение одного или ограниченного числа методов преодоления сопротивления сотрудников независимо от ситуации, сложившейся в определенный период времени.

Сопротивление персонала изменениям нельзя рассматривать исключительно как негативное явление. Это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которое может рассматриваться и как обратная связь. Исследуя его, можно установить риски, требующие дополнительного контроля, дополнительные возможности существующей в организации системы управления, решения для активизации бизнес-процессов.

Действия менеджеров по незнанию или ошибки довольно часто могут приводить к усилению сопротивления. Основными ошибками при этом являются:

1) чрезмерное внимание к расходам – менеджеры могут считать, что расходы важнее всего и не признать важность изменений, которые прямо не ведут к сокращению затрат;

2) неспособность оценить выгоду – любые значительные изменения сопровождаются как положительными, так и отрицательными реакциями. Если в организации система вознаграждения не стимулирует стремление рисковать, то процесс изменений может буксовать, так как сотрудники будут оценивать риск как слишком высокий;

3) недостаточный уровень координации и кооптации – разобщенность организации часто приводит к отсутствию координации при осуществлении изменений. Следует тщательно увязывать старую и новую системы;

4) стремление избегать неопределенности – большинство сотрудников боятся неопределенности, ассоциирующейся с изменениями. Именно поэтому нужна тесная связь с руководством, чтобы все знали и понимали, что происходит;

5) страх потери – менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. Поэтому внедрять изменения нужно аккуратно и постепенно, а привлекать сотрудников к ним – как можно шире.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым использованием целого ряда методов и подходов в самых разных их сочетаниях. При этом достижение успеха обуславливается двумя основными факторами: менеджеры должны использовать подходы с учетом их преимуществ и недостатков и всегда реалистично оценивать ситуацию.

ТестовЫЕ заданИя

1. Сопротивление изменениям – это:

а) форма проявления неприятия, несогласия персонала организации с изменениями, которые осуществляются или будут осуществляться;

б) нежелание руководства организации внедрять любые изменения;

в) влияние внешних факторов на состояние внедрения изменений;

г) сложное поведение работников, ведущее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления организацией.

2. Выберите наиболее распространенные внешние формы проявления сопротивления изменениям:

а) разрыв в показателях организации после внедрения изменений;

б) возникновение движения за возвращение в прежнее состояние;

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

четко определять цели и формулировать задачи;
уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:
обнаружить и сформулировать наличие проблем;
добиться свободы высказываний участников обсуждений;
обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

Любое современное предприятие вынуждено изменяться для приспособления к меняющимся рыночным условиям. Это утверждение во время является аксиомой и даже банальностью. Необходимость организационных изменений понимают все, но, как известно, сотрудники даже самых передовых предприятий сопротивляются переменам. От того, будет ли сопротивление преодолено и во сколько это обойдется предприятию, напрямую зависит его эффективность и, в конечном счете, успех и выживание. Тем более это представляется актуальным для России, в которой еще остается огромное поле работы и по совершенствованию предприятий до мирового уровня, и по изменению самих людей, их способности работать в рыночных условиях.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;

Особое внимание уделяется методам преодоления сопротивления коллектива организационным сопротивлениям на предприятии, разработанным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Рассмотирим ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

1 Методы преодоления сопротивления коллектива изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления организационным изменениям. Есть методика Э. Хьюза (1975), а также Дж. Коттера и Л. Шлезингера. Более подробно мы рассмотрим группы методов, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером[1] .

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность. Если вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным[2] .

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением[3] .

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений[4] .

Явное и неявное принуждение . Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях..

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Наше исследование показало, что на исследуемом предприятии наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:

- Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.

- Опасения увеличения объема работ.

- Отсутствие обратной связи с руководством.

- Недоверие к инициатору реформ.

Для преодоления сопротивления на предприятиях предпринимаются самые разнообразные методы, которые можно условно разделить на три группы:

- "жесткие": к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

- "мягкие": к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

-"компромиссные" - заключение "сделок", создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Так было раньше.

Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы[5] .

Метод вовлечения, по мнению руководителя, является действенным и эффективным. Почему же его не использовали как основной метод преодоления сопротивления? Наиболее важная причина - отсутствие времени, считает руководство предприятия: "Отрицательная сторона вовлечения - для использования этого метода необходимо много времени, которого зачастую просто нет. Идеализируя этот метод, предприятие может остаться на обочине".

Таким образом, можно сформулировать следующие тезисы.

Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:

1. Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.

2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.

3. Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления "вынужденных" изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.

На наш взгляд, наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям.

Все хорошо, что хорошо заканчивается! Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации.

Выше мы описали ситуацию, когда отсутствие времени вынуждает применять "жесткие" методы преодоления сопротивления. "Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. Образуется замкнутый круг. Замкнутый круг будет разорван, и каждое последующее изменение будет проходить легче и легче. В итоге не придется заниматься таким неблагодарным и бесперспективным делом, как заставлять своих сотрудников жить лучше.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами,как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;

2. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2002.- 450с.

3. Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова.- М.: Инфра, 2000г.- 320с.

[1] Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие. Под ред. Г. А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2002.- 250с.

[3] Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова.- М.: Инфра, 2000г.- 120с.

Кадровая политика и управление человеческими ресурсами системе современного менеджмента. Конфликты в организациях и способы их разрешения. Характеристика основных организационных изменений, причин и форм сопротивления изменениям, методов их преодоления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 30.09.2011
Размер файла 57,1 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу

Переговоры и соглаше-ния

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают значительной силой

Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Когда менеджер сталкивается с поведением персонала, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на следующих организационных уровнях: организационный уровень; уровень группы; уровень индивида.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься -- подходит ли организации данная стратегия?

Как службе управления персоналом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Хьюз выделяет 8 факторов преодоления сопротивления изменениям. Рассмотрим их содержание подробнее[11, с. 140-159].

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях [11, с. 140-159].

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Как указывалось ранее, это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения [11, с. 140-159].

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом, как минимум, двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним вышестоящим руководителем. Т.о., процесс изменения, включающий в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, где руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи [11, с. 140-159].

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа [11, с. 140-159].

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы, реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера [11, с. 140-159].

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, постоянно пытающегося привлекать и поддерживать людей, и начальника-циника, манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, полагающегося на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Проведение стратегического изменения - трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры - около 35% запланированных изменений терпят крах по тем или иным причинам, основные из которых связаны с персоналом [3, с. 37-43]. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, скорость их решения, уточнить требующиеся изменения;

2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Анализ должен быть сконцентрирован на вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе - уточняет темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп;

4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать.

Основываясь на материале, изложенном в курсовой работе, можно сформулировать следующее.

Человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

5) работники не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности предприятия. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 551 с.

2. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. - М.: ФАИР ПРЕСС, 2008. - 272 с.

3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - 2009. - №1. - С. 15-18.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. - М.: Экономистъ, 2008 - 528 с.

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.

12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2009. - 360 с.

13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций. - М.: Академический проект, 2007. - 464 с.

14. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009. - 448 с.

15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2008, 864 с.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2009. - 352 с.

18. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие - изд. 2-е. - Р нД.: Феникс, 2010. - 512с.

19. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2009. - 336 с.

Читайте также: