Матрица обязанностей сотрудников образец

Обновлено: 15.05.2024

Взаимозаменяемость персонала — это принцип организации работы, предполагающий овладение работниками смежными функциями и профессиями. Разбираемся, что об этом нужно знать и как оформлять такую организацию работы правильно.

Для чего нужна взаимозаменяемость

Быстрое перераспределение обязанностей решает много проблем:

снижаются риски материальных и финансовых потерь при временном отсутствии и увольнении важных и ключевых сотрудников;
быстро перераспределяются ресурсы между задачами и проектами в организации;
обеспечивается профессиональный рост.

Потребность в передаче или перераспределении функций в организациях может появиться при увольнении сотрудников, во время их болезни, в период отпусков и так далее.

Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников — это отдельный проект, в состав которого входит:

обучение смежным умениям и навыкам, внутренняя ротация работников;
планирование графика отпусков с учетом планов основной деятельности и обучения;
предварительное оформление допусков и доверенностей на выполнение перераспределенных функций;
роработка вариантов аутсорсинга персонала на экстренные случаи.

Как оформить взаимозаменяемость

Есть несколько способов оформить замещение отсутствующего сотрудника и обеспечить непрерывность исполнения его должностных обязанностей, в том числе с использованием взаимозаменяемости работников.

Это совмещение (расширение зоны обслуживания), временный перевод и временный прием.

При отсутствии постоянного работника, особенно внеплановом, важно не только правильно оформить замещающего работника или перераспределение функций. На некоторых видах работ потребуются наличие трудового договора, требуемая квалификация и оформленные допуски.

Например, для взаимозаменяемости сотрудников отдела кадров, ведущих кадровую документацию и трудовые книжки, одного обучения и горизонтальной ротации недостаточно.

У замещающего сотрудника должны быть оформлены:

трудовые отношения с организацией (со стороны никого взять не получится) — законодательство требует, чтобы он подчинялся правилам внутреннего распорядка и распоряжениям руководителя (ч. 2 ст. 21 ТК РФ);
допуск для работы с персональными данными и обязательство о неразглашении (ФЗ-152 от 27.07.2006 в ред. от 31.12.2017).

Если приказ о временном назначении подписан, а допуск не оформлен, компании грозит административный штраф по ст. 5.27 КоАП РФ.

Для замещения временно отсутствующего сотрудника кадров, ведущего трудовые книжки, в зависимости от ситуации потребуется оформить следующие приказы:

о совмещении на время отсутствия сотрудника;
о временном переводе в ОК сотрудника другого подразделения.

Это традиционные распорядительные документы. Их подготовка не вызывает трудностей.

Для более оперативной взаимозаменяемости при ведении трудовых книжек подготовьте заранее:

приказ о допуске к работе с персональными данными (включите в него взамозаменяемых сотрудников и ознакомьте их с распоряжением под подпись);
распоряжение о взаимозаменяемости сотрудников в отделе службы персонала.

АКЦИЯ ПРОДЛЕНА

На этой вкладке карточки процесса отображаются все участники процесса. По умолчанию в этот список включены элементы оргструктуры и группы пользователей, сопоставленные с зонами ответственности процесса. После наименования элемента оргструктуры или группы пользователей, в скобках, указано название зоны ответственности, которой они сопоставлены. В этот список также могут быть добавлены пользователи, не сопоставленные ни с одной зоной ответственности и не выполняющие задачи в рамках процесса.

Владелец - сотрудник, полностью отвечающий за весь процесс. Это означает, что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но также за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса. Владелец может быть выбран из исполнителей зон ответственности процесса или добавлен вручную из оргструктуры . В качестве владельца процесса могут быть выбраны следующие элементы оргструктуры: должность или группа сотрудников . У процесса может быть только один владелец (один сотрудник или одна группа сотрудников).

Участник - исполнитель одной из зон ответственности. Участники процесса видят экземпляры этого процесса в разделе Мои процессы в веб-приложении. Эта роль назначается по умолчанию всем исполнителям зон ответственности.

Информируется - сотрудник, информируемый о ходе процесса организационными мерами. Такой сотрудник не взаимодействует с процессом в системе ELMA, однако информация о нем попадает в документацию по процессу и регламент процесса .

Куратор - пользователь, в чьи обязанности входит контроль за исполнением процесса. Куратор имеет права на просмотр деталей процесса. Как правило, в качестве куратора выступает руководство предприятия. Количество кураторов процесса не ограничено.

Кроме ролей, назначаемых в матрице ответственности, пользователям автоматически назначаются роли в веб-приложении:

Ответственный за экземпляр процесса - пользователь, который отвечает за достижение результата для данного экземпляра. По умолчанию ответственным за экземпляр процесса является его инициатор. Ответственный за экземпляр может изменяться в зависимости от настроек зон ответственности или вручную в веб-приложении .

Контекстное меню матрицы ответственности

Контекстное меню вызывается кликом альтернативной, как правило правой, кнопки мыши по наименованию участника процесса или по свободной области списка участников процесса. Клик альтернативной кнопки мыши по свободной области списка участников процесса при выделенном названии одного из участников процесса приводит к тому же результату, что и клик по этому наименованию участника процесса (рис. 2).

Добавить - позволяет добавить нового участника процесса. В открывшемся диалоговом окне необходимо выбрать элемент оргструктуры (рис. 3).

Удалить - позволяет удалить добавленного вручную участника процесса. Данный пункт меню недоступен для участников процесса, добавленных в список по умолчанию.

Верхняя панель инструментов

Верхняя панель инструментов вкладки Матрица ответственности карточки процесса состоит из общих блоков , находящиеся на любой из вкладок процесса и блоков, присущих определенной вкладке.

Позволяет добавить нового участника процесса. В открывшемся диалоговом окне необходимо выбрать элемент оргструктуры (рис. 3).

Позволяет удалить добавленного вручную участника процесса. Данный пункт меню недоступен для участников процесса, добавленных в список по умолчанию.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). В настоящее время стандартом (если не де-юре, то де-факто) для формулирования стратегических целей предприятия стала модель сбалансированной системы показателей ( BSC – Balanced Score Card ). Кому не нравятся т.н. американские модели управления, в частности BSC , можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это не важно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все явления жизни, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это образы будущих явлений. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC .

Таким образом, согласно модели BSC имеем четыре взаимосвязанных направления для формулирования стратегических целей компании.

Хотя на картинке показаны только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями нелинейны, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало. Заканчивая изложение более или менее известных положений, и не претендуя на полноту и оригинальность, перечислю типовые цели бизнеса по всем четырем перспективам.

Рост прибыли (чистой, маржинальной).
Повышение стоимости компании.
Увеличение рентабельности (маржинальной, продаж, инвестиций, активов, капитала).
Рост ликвидности предприятия (абсолютной, текущей).
Сокращение издержек (прямых/косвенных, постоянных/переменных).

Увеличение доли рынка.
Рост объема продаж (общий, по клиентам, по продуктам, по регионам).
Расширение и сохранение клиентской базы.
Повышение удовлетворенности покупателей (поставщиков).
Создание конкурентных преимуществ.

Рост оборачиваемости (активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности).
Увеличение производительности труда.
Уменьшение производственного / финансового цикла.
Снижение текучести персонала.
Сокращение доли брака.
Повышение удовлетворенности персонала.

Развитие/обновление материальных активов (технические системы, оборудование, инструменты, недвижимость).
Внедрение систем и технологий (маркетинга и продаж, оценки персонала, оплаты труда, менеджмента качества, IT , стратегического управления и др.).
Оптимизация / регламентация бизнес-процессов.
Разработка новых продуктов.
Реструктуризация компании.
Развитие компетенций/ повышение квалификации сотрудников.
Формирование команд (управленческих, проектных, функциональных).
Развитие корпоративной культуры.
Развитие иных нематериальных активов (отношения, репутация, имидж, права и привилегии, программные продукты и др.).

Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объема продаж – к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов – к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворенности персонала – к развитию или к процессам и т.д. Это неважно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю методикой 5 D -матриц . Суть методики заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя с помощью пяти основных способов:

1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не передает ( D o – выполнять функцию).

2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных ( D elegate – делегировать).

4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам ( D ivide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).

5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам ( D ecompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Например, фрагмент 5 D -матрицы верхнего уровня может иметь вид:

В этом примере мы видим уже четыре способа распределения функций – тиражирование (1 строка), делегирование (3 строка), декомпозиция (2 и 4 строки), разделение (5 строка). И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений.

Екатерина Горяная
руководитель группы консультантов

Матрица зон ответственности - важный, крайне необходимый в современных организациях системный подход распределения обязанностей. Его используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его в полной мере.

Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход, подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.

Также будет эффективна модель RACI, на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI состоит из четырех основных ролей:

Responsible (Исполнитель) – ответственен за определённый участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.

Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели - качество, результаты и сроки. Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.

Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.

Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.

Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы. Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.

Следующий шаг - определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.

Следующий шаг – введение KPIs. Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.

Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.

И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация. Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.

Читайте также: