Какие вопросы задать сотруднику при увольнении

Обновлено: 25.05.2024

Как правило, в свой последний рабочий день покидающий компанию сотрудник забирает в отделе кадров трудовую книжку, сдаёт дела, пишет прощальное электронное письмо коллегам. Однако в ряде компаний существует ещё одна традиция – выходное интервью.

Немного статистики
Ещё недавно так называемое выходное интервью (англ. exit interview) было в российских компаниях экзотикой. Увольнение сотрудников в большинстве случаев сопровождали добрые пожелания и прощальное чаепитие.

Цели выходного интервью
Проведение выходных интервью позволяет компании решать сразу несколько задач. Во-первых, это предотвращение возможных конфликтов. Увольнение – это весьма болезненный процесс для обеих сторон, поэтому особенно важно свести негативные эмоции к минимуму. В противном случае вчерашний коллега может сгоряча поделиться произошедшим со знакомыми, написать об этом в блоге или упомянуть о конфликте в разговоре с пригласившими его на собеседование рекрутерами. А это вполне может нанести урон репутации Вашей компании, особенно если уволившийся (или уволенный) занимал в ней достаточно высокое положение.

Иногда собеседование с сотрудником, решившим покинуть компанию, используется, чтобы убедить его остаться. Происходит это в случае, если сотрудник важен для компании. И тогда менеджер по кадрам выясняет причины увольнения и вместе с руководством компании ищет возможности удержать работника – расширить его полномочия, соцпакет, повысить зарплату. Ещё одна возможная цель проведения выходного интервью – достижение с сотрудником договорённостей о компенсациях, сроках окончания работы, подборе преемника и т. д.

Начальник или эйчар?
Кто должен проводить выходное интервью, чтобы оно было максимально эффективным? Ответ на этот вопрос зависит от многого – от предполагаемых причин увольнения сотрудника, его отношений с руководителем, уровня занимаемой должности.

В некоторых случаях достаточно беседы с непосредственным руководителем, однако чаще всего требуется встреча с hr-менеджером. Именно специалист по кадрам может оценить сложившуюся ситуацию с учётом ситуации в компании, особенно если увольнение каким-то образом связано с взаимоотношениями начальника и подчинённого.

Чем выше должность увольняющегося сотрудника, тем более высокое положение должен занимать и hr-менеджер, проводящий выходное собеседование. Руководитель департамента не захочет объяснять причины своего ухода вчерашнему стажёру, а вот директор по персоналу вполне может найти подходящую тональность для разговора.

Главное – подготовка
Однако кто бы ни проводил выходное собеседование, он должен быть хорошо подготовлен к встрече. Например, если компания намерена сделать увольняющемуся специалисту контрпредложение, нужно заранее обсудить с вышестоящим начальством его условия. Если работник увольняется по инициативе компании, необходимо заранее продумать факты и доводы в пользу такого решения.

Как правило, выходное интервью проходит в изолированном помещении – в переговорной или в кабинете руководителя. Впрочем, иногда удобно поговорить в более неформальной обстановке вне офиса, например, в кафе. Предпочтительна беседа с глазу на глаз: такая обстановка больше располагает к откровенному разговору.

Как, уже уходите?
В зависимости от того, по чьей инициативе уходит работник – по собственной или по просьбе компании – определяется и тактика переговоров. Если сотрудник уходит по своей воле, важно создать на собеседовании максимально доброжелательную и доверительную атмосферу. Какие вопросы помогут разговорить Вашего собеседника? Для начала можно поинтересоваться, чего сотруднику удалось добиться за время работы в компании, какой опыт приобрести, чему научиться. Наверняка коллеге есть что вспомнить, будь то успешный проект, повышение квалификации или расширение круга профессиональных знакомств. Помогите собеседнику рассказать о том хорошем, чем ему запомнится работа в Вашей компании, будьте внимательным слушателем – соглашайтесь, уточняйте, подсказывайте…

Когда Вам удастся преодолеть коммуникативный барьер, спросите, что из задуманного не удалось реализовать сотруднику в период его работы в компании, когда и почему было принято решение об увольнении. Довольно часто на выходном собеседовании задают вопрос о том, каким сотрудник видит идеального начальника или идеальную работу. Выясните, каково мнение собеседника о сильных и слабых сторонах компании или подразделения, в котором он работал. Спросите, как увольняющийся намерен отзываться о компании в будущем.

Закончить лучше всего на позитивной ноте: спросить о планах, о том, чего ждёт сотрудник от новой работы и, конечно, пожелать успехов. Возможно, имеет смысл предложить рекомендательное письмо. Помните, что Ваша доброжелательность – залог хорошей репутации компании на рынке труда. После такого открытого и спокойного разговора коллега не станет компрометировать бывшее место работы.

По инициативе компании
Если сотрудник увольняется не по собственной воле, а по инициативе компании, тон выходного собеседования, конечно, будет несколько иным. И всё же Вам нужно постараться смягчить настрой собеседника, если, конечно, причиной увольнения не стало воровство или другие противозаконные действия работника. Спросите увольняющегося, как получилось, что он оказался не на своём месте. Спокойно, деликатно и аргументировано объясните собеседнику, почему в Вашей компании его услуги больше не требуются. Конечная цель Вашей беседы – сделать так, чтобы бывший коллега понял ситуацию и согласился с решением руководства.

Не исключено, что Вам придется выслушать от увольняемого работника массу неприятных слов о компании и непосредственном начальстве. Постарайтесь быть сдержанным: пусть человек выскажется, выпустит пар, это поможет ему спокойнее оценить ситуацию в будущем.

Сотрудник в любой компании должен получать своевременную и корректную обратную связь на свою работу. Она важна, чтобы человек смог скорректировать свои действия. В изменяющемся мире, тем более в таких динамичных средах как Digital и IT, расставание/увольнение не должно быть следствием одной ошибки.

Работа — это отношения. А отношения не являются односторонними, поэтому расставания нужно прорабатывать совместно.

К увольнениям нужно готовиться. Начинать с правил оформления и онбординга, давать обратную связь, планировать развитие команды и заканчивать подробным выходным интервью. Совершенно нормальная практика — поддерживать сотрудников после ухода. Предлагать им помощь в поиске нового места и выплачивать не только деньги при увольнении, но и писать рекомендации в LinkedIn или по запросу.

Некоторые компании предоставляют поддержку карьерного консультанта, коуча или психолога сотрудникам, которых сократили. Особенно актуально это в случае массовых расставаний.

Иван Штанько, CEO онлайн-платформы для самостоятельного изучения английского языка Puzzle English

Любое увольнение — это стресс не только для сотрудника, но и для компании. И чем выше позиция человека, которого приходится увольнять, тем тяжелее последствия для бизнеса. Это связано с тем, что увольняя человека, ты теряешь контроль за направлением и принимаешь дополнительную нагрузку на себя, либо перераспределяешь ее на других топ-менеджеров.

И даже если удается быстро найти замену, все равно последствия увольнения сотрудника ощутимы: в диджитал-сфере онбординг любого специалиста занимает минимум три месяца, а зачастую и больше.

Но раз необходимость уволить сотрудника появилась, то надо расставаться с ним по-дружески. Остаться в хороших отношениях с увольняемым важно не только ради сохранения репутации социально-ответственной компании.

Если вы заботитесь о том, чтобы человек нормально пережил это событие, адаптировался к новой жизненной ситуации, смог комфортно найти новую работу, то вы получаете союзника, который даст совет пока нет нового сотрудника и нормально передаст направление преемнику, когда тот появится.

Как сохранить отношения с увольняемым? Во-первых, обязательно надо дать увольняемому сотруднику подробную обратную связь, не переходя на личности, объяснить, почему вы больше не видите перспектив сотрудничества, что человек сделал не так и обязательно выслушать мнение увольняемого, почему так сложилась ситуация.

Во-вторых, компания должна вести свою деятельность в рамках законодательных актов РФ, в том числе ТК, то есть если человек отработал дольше испытательного срока, то компания должна выплатить ему не менее двух окладов. С социальной точки зрения это стоит сделать для того, чтобы он комфортно смог найти новую работу.

В-третьих, предложить ему посильную помощь в поиске новой работы. Я, например, всегда готов дать уходящему сотруднику рекомендации. Если человек не успевает расти за компанией, это не значит, что у него нет сильных компетенций и что его нельзя рекомендовать. Можно и нужно рекомендовать его на проекты с определенными показателями, обсудив с человеком оговорку, то есть что я могу уверенно говорить о том, что он умеет, и обозначить в рекомендации то, что он не умеет.

Но лучше, конечно, минимизировать риск увольнения и в течение трех месяцев (или дольше, в зависимости от уровня позиции и условий в трудовом договоре) испытательного срока постараться узнать новичка максимально: как он работает с коллегами, как он ведет себя в сложных ситуациях, как отвечает за свои действия, насколько компетентен.

И если человек не подходит, то лучше расстаться с ним до того, как завершится испытательный срок. Но и в этом случае важно объяснить человеку причины увольнения, дать развернутую обратную связь, что в его работе или поведении вас не устроило, постараться сохранить хорошие отношения. Если же за испытательный срок вы не поняли, подходит компании человек или нет, то это ваш риск и нужно нести за действие/бездействие ответственность.

Катерина Богина, сооснователь и управляющий партнер образовательной группы компаний Insight Group

Один из фокусов внимания — это эмоциональное состояние сотрудника. Даже несмотря на расхождения во мнениях или неспособность подчиненного выполнить свои трудовые обязанности на должном уровне, нельзя ронять его морально, нужно поддержать.

Люди часто принимают ситуацию увольнения очень близко к сердцу и начинают от обиды говорить и делать глупости. Поэтому сделать акцент стоит не на том, какой человек плохой, а на том, что его навыки и задачи компании не совпали. Это дает увольняемому сотруднику возможность сохранить лицо и мыслить на уровне действий, а не личного отношения.

Можно подчеркнуть сильные стороны сотрудника, которые вы увидели во время работы, — таким образом, мы даем человеку возможность на что-то опереться морально. Можно также подумать вместе с ним, какого типа работа и в каких компаниях будет удачно получаться при его навыках и подходе. То есть в процессе увольнения дать человеку что-то типа карьерной консультации, которая поможет ему в будущем.

Еще один вариант увольнения — передать инициативу на сторону сотрудника. Например, если я понимаю, что человек совсем не справляется с работой (недостаточно навыков и/или психотип не тот), но при этом близок мне по мышлению и ценностям, я провожу с ним аналитический разговор. В этом разговоре мы еще раз обсуждаем все зоны ответственности человека, достигнутые результаты в каждой сфере, и те результаты, которые на самом деле ожидались.

Дальше я предлагаю ему подумать, сможет ли он реально дотянуться до тех результатов, которые нам нужны, или он уже достиг своего максимума. Человек с адекватной картиной мира в этом разговоре говорит, что действительно он не справился и ему самому жалко, что так получилось. Но в таком разговоре решение уйти становится инициативой сотрудника, и за счет этого он намного легче переживает увольнение.

Еще один способ облегчить расставание — exit-интервью, в ходе которого мы расспрашиваем сотрудника, что ему нравилось в компании, что было некомфортно, чего бы он пожелал или что посоветовал будущим сотрудникам. Это полезно знать и самой компании, а для сотрудника — это легальный способ выговориться и быть услышанным, что тоже облегчает переживания.

Тимур Соколов, эксперт по командному взаимодействию, CEO The Team

Действительно, в жизни порой случаются ситуации, когда приходится расстаться с теми или иными членами команды. Для большинства работодателей это неприятный, но иногда совершенно неизбежный процесс, который в конечном итоге может быть даже полезным для организации. Другой вопрос, каким образом менеджмент и департамент управления персоналом данную задачу решают. К сожалению, в современных компаниях многие эйчары до сих пор не чураются неэтичных способов увольнения.

Ситуации, которые подталкивают сотрудников к уходу, могут развиваться по различным сценариям. Кто-то пытается наказать провинившихся за ошибку, взять объяснительную или вынести выговор. Бывает, что работника на не самой высокой позиции в компании делают материально ответственным лицом. Тогда человека начинает напрягать бремя ответственности за материальные ценности и побуждает к тому, чтобы он ушел.

Но всегда нужно помнить о том, что сила действия обычно порождает эквивалентное противодействие. Если кадровики начинают использовать давление и другие деструктивные методы расставания с персоналом, то можно ожидать и обратную агрессию и нападки со стороны сотрудников.

В эпоху социальных сетей месть обиженного человека может быть стремительной, изощренной и опасной для самого работодателя. Не говоря уже о визите разгневанного работника в трудовую инспекцию. Грамотному и ответственному эйчару стоит начать с того, чтобы внимательно разобраться в истинных причинах увольнения сотрудника. Возможно, в организации появились новые должностные инструкции, и компетенции работника перестали соответствовать занимаемой должности.

Например, профессия бухгалтера сейчас постепенно упраздняется, корпоративные процессы автоматизируются, и людям приходится перестраиваться, обучаться и занимать другие должности внутри компании. Но есть и те, кто не хочет меняться. Насильно заставить человека измениться невозможно, и тогда увольнение становится единственным выходом из ситуации.

Перед руководителем или эйчаром в этом случае стоят три ключевые задачи.

Первая заключается в том, чтобы организовать максимально понятный, адекватный разговор работодателя с сотрудником, на котором он объяснит данное решение. Не даст понять кандидату на увольнение, что он плохой работник, не справляется с функционалом или просто устарел, а проведет максимально бесконфликтную, конструктивную беседу, которая позволит достигнуть четких договоренностей между сторонами.

Я рекомендую строить диалог искренне и по возможности душевно. Объяснить, в каком положении находится компания и что сейчас у нее уже другие задачи, другой темп и другие ориентиры, не такие, которые стояли перед ней, когда сотрудник пришел. Также полезно открыто проговорить возможные конфликтные моменты.

В моей экспертной практике мне приходилось помогать руководителям проводить подобные разговоры. В один из тяжелых кризисных периодов я организовал для крупной организации серию программ по сокращению персонала. Компания была банкротом, но благодаря лидерским ориентирам и ценностям первого лица нам удалось сократить сотрудников максимально спокойно и даже содействовать их дальнейшему трудоустройству.

Третья — постараться сохранить с сотрудником отношения и быть готовым помочь ему в поиске другой работы, например, предоставив положительные рекомендации. Лидерам команд в любой ситуации стоит помнить об управленческой мудрости и понимать, что любое решение оказывает влияние, и мы не знаем, какими последствиями оно обернется в будущем.

Много раз я наблюдал ситуации, когда руководитель нехорошо расстается с подчиненным, а затем у уволенного сотрудника в течение нескольких лет настолько стремительно развивается карьера, что тот, кто его уволил, приходит к нему наниматься на работу. В бизнесе, как и в целом в жизни, всегда лучше использовать не спекулятивный, а инвестиционный подход, основанный на здравомыслии и эффективных коммуникациях.

Наталья Агеева, руководитель отдела по работе с персоналом агентства Pro-Vision Communications

На мой взгляд, основная задача в ситуации расставания с сотрудником (не важно, по чьей инициативе) — это сохранить уважительные и доброжелательные отношения. Почему бы не пожелать ему удачи? Скорее всего, услышите такие же пожелания в ответ. В случае, если бывший коллега не совершил каких-либо серьезных проступков, можно предложить ему обращаться за рекомендациями или дать пару советов, как улучшить резюме.

Для HR важно не жечь мосты: никогда не знаешь, чья помощь может понадобиться в нашей непростой работе. В моей практике были случаи, когда бывшие коллеги рекомендовали кого-то из своего нового круга профессиональных знакомств или помогали в вопросах экспертной оценки профессиональных навыков узких специалистов.

К тому же рынок маркетинговых коммуникаций очень тесен. В истории Pro-Vision есть несколько примеров, когда наши бывшие сотрудники, доросшие до позиции исполнительного директора, возвращались в агентство уже в качестве клиентов. Расстаться с сотрудниками на плохой ноте — значит лишить себя возможности нового сотрудничества в будущем. Поэтому мы стараемся приблизить показатель дружественных расставаний к 100%.

К сожалению, негативные финалы все же случаются. В этом случае важно не переходить на личности и сохранять объективность. Уходящим сотрудникам стоит помнить, что от того, какими их запомнят в компании, зависит их дальнейшая карьера. Работодатели общаются в одном профессиональном кругу, и резкая реакция при увольнении может стать препятствием для нового трудоустройства.

Жамбал Гармажапов, операционный директор digital-агентства Outside

Если у вас как у главы департамента или владельца бизнеса назрел вопрос об увольнении сотрудника, рассмотрим две ситуации, как сделать это наименее эмоционально и главное — быстро.

Первая ситуация — это, когда вам необходимо попрощаться с сотрудником, который систематически не справляется с задачами и подводит команду из-за своей некомпетенции. В Outside у каждого специалиста есть своя зона ответственности и список компетенций.

Если у кого-то из сотрудников наблюдается спад эффективности, который влияет на результат проекта или других сотрудников, мы назначаем с ним one-to-one, чтобы обсудить причины проблем и наметить план реабилитации.

Если после этого разговора человек не достигает заданных показателей и продолжает работать как прежде, мы вынуждены будем с ним проститься. В таком случае уведомление об увольнении не станет сенсацией для человека и будет принято им спокойно. Скорее всего, он уже был готов к такой встрече.

Вторая ситуация — это, когда вам нужно уволить сотрудника, который уже давно работает в компании, и у вас с ним сложились дружеские отношения. Вы видите, что команда за эти годы выросла и технологически вышла на новый уровень развития. Соответственно, требования к качеству работы изменились. Но сотрудник из команды не готов соответствовать этим амбициям и расти вместе с компанией.

Итог — увольняйте обоснованно и открыто.

Я убежден, что, если вас не устраивает результат работы сотрудника, нужно разобраться в причине его неэффективности. Их может быть несколько: от непосильного объема задач и эмоционального выгорания до банальной некомпетентности. Для начала откровенно поговорите с сотрудником и узнайте, в чем дело. Если причина в некорректно выстроенных процессах в компании, из-за которых специалист ничего не успевает, решайте проблему с операционкой на своей стороне.

Если человеку не хватает компетенций — это другой вопрос. Объясните сотруднику, где он проседает и какие скиллы ему необходимо подтянуть, чтобы продолжить расти в компании. Если человек не готов расти дальше, он сам подаст заявление об увольнении. Если наоборот, отрефлексирует свои ошибки и примет решение прокачать навыки, то дайте сотруднику такой объем задач, который позволит отследить эти изменения.

Если видите, что человек не справляется, не тяните и увольняйте. Хорошие отношения с сотрудниками, даже бывшими — это важно, но кадровые ошибки — это в первую очередь убытки в вашем бизнесе.

Оцифровка всех действий — ключевой момент, если вы планируете уволить сотрудника. Перед вами должна быть объективная картина его работы: что получается, что нет и почему.

Еще один способ — сделать привязку зарплаты к выполнению KPI. Если сотрудник не справляется — платите только часть оклада, если выполняет 100% — полный оклад, а если перевыполняет, обсудите размер бонусов к зарплате. Это достаточно жесткий метод работы, но он сразу отсеивает слабаков, которые в перспективе могут в большей степени навредить бизнесу.

Главные цели выходного интервью — сохранить хорошие отношения с сотрудником, получить честную обратную связь о его работе в компании, коллективе и выяснить истинные причины ухода.

Indigo Tech Recruiters School – новый стандарт знаний в IT-рекрутинге. Спикеры курса: Ирина Шамаева, Стаська Падалка, а также эксперты из Garmmarly, DataArt, Медиа-Группы Украина и, конечно, Indigo Tech Recruiters.

Организация выходного интервью в IT: кто, где и когда

Информация полученная на выходном интервью очень ценна для компании. Честный фидбек от ранее вовлеченного в бизнес-процессы человека позволит улучшить коммуникацию между сотрудниками и менеджментом. Также обратная связь при увольнении поможет создать более благоприятные условия для профессионального развития остальных специалистов в командах. По этой причине к выходному интервью при увольнении необходимо хорошо подготовиться.

Кто может проводить exit interview:

HR компании. Самое верное решение, когда выходное интервью проводит HR-специалист компании. Отлично, если беседой с бывшим сотрудником будет заниматься тот же специалист, что и принимал его на работу (если это возможно). Разговор с представителем HR команды позволит сотруднику говорить более открыто и откровенно о причинах ухода, недостатках в управлении, процессах, условиях профессионального развития.

Недостатком выходного собеседования с бывшим руководством может быть неоткровенность сотрудника или же наоборот чрезмерная эмоциональность, конфликтность. Отличный вариант — беседа с высшим руководством, если дело касается небольшой компании, где владелец вдохновитель и лидер команды. В этом случае уходящему специалисту будет приятно, что его уход замечен руководством, и он с большой вероятностью будет говорить откровенно и расстанется с компанией на положительной ноте.

Где следует проводить выходное интервью

Собеседовать бывшего сотрудника необходимо один-на-один. Лучше всего если это будет неформальный разговор, не в кабинете у руководства, а, например, в комнате переговоров или митинг-руме. В случае, если это беседа и с HR представителем, и с руководителем или тимлидом, то эти встречи следует проводить по отдельности.

Когда проводить выходное интервью

Опрос сотрудников при увольнении следует проводить, когда решение принято окончательно и бесповоротно, все документы подписаны и все взаимные обязательства выполнены. Такой подход позволит создать все условия для честного и откровенного разговора.

Экзит интервью может проводиться за день-два до ухода специалиста, или спустя несколько дней после увольнения, если расставание произошло эмоционально, и сотруднику необходимо дать время успокоиться.

Выходное интервью в IT: вопросы, которые следует задавать

Вопросы во время exit интервью можно условно разделить на: общие, вопросы о взаимоотношениях в команде, о должностных обязанностях и рабочих процессах и об ожиданиях от новой работы. Приведем примеры вопросов в этих категориях.

Общие

Расскажите о причинах вашего ухода из компании.
Компанией были созданы необходимые условия для выполнения ваших профессиональных обязанностей?
Вы были довольны оборудованием, рабочим местом, обстановкой в офисе? У вас есть пожелания, что можно было бы изменить в лучшую сторону?
Главная причина вашего ухода?
Какие у вас были возможности для развития профессиональных и других навыков во время работы в компании? Как вы считаете, у вас получилось воспользоваться предоставленными возможностями?
Оцените уровень стресса на рабочем месте по шкале от 1 до 10.
Будете ли вы рекомендовать компанию для трудоустройства вашим друзьям?

Взаимоотношения в команде

Насколько комфортно было работать в команде?
Что больше всего нравилось в работе с командой?
Что вам меньше всего нравилось в работе с коллегами?
Насколько компетентным были руководители вашей команды, других команд, компании?
Как вы можете оценить управленческие решения руководства?
Как вы можете оценить свои взаимоотношения с коллегами и непосредственным руководством?

Должностные обязанности и рабочие процессы

Нравилось ли вам то, чем вы занимались на своей должности?
Что именно вам нравилось в вашей работе?
Что вам больше всего не нравилось в вашей работе и рабочих процессах?
Как четко были определены ваши должностные обязанности?
Насколько понятны для вас были поставленные задачи?
Насколько вы были подготовлены профессионально для решения поставленных задач?
Оцените, насколько вам было интересно работать и решать поставленные задачи от 1 до 10.
Как вы думаете, было ли у вас достаточно свободы при выполнении задач?

Ожидания от новой работы

Вы уже нашли новую работу? Подскажите, как вы ее искали?
Почему вы решили выбрать именно эту компанию?
Что вы надеетесь получить на новом месте, чего не получили, работая в этой компании?

Ошибки, которые следует избегать интервьюеру

Присутствие на интервью начальства, других сотрудников;
Спешка и невнимательность к собеседнику;
Сочувствующий вид, лучше выбрать нейтральную позицию и просто внимательно выслушать бывшего сотрудника;
Оправдание компании, поступков коллег в ответ на обвинения бывшего сотрудника;
Переводить тему и не давать собеседнику выговориться;
Реагировать на повышенный тон и отвечать тем же;
Давать субъективные оценочные суждения относительно навыков сотрудника;
При увольнении сотрудника говорить исключительно о его профессиональных недостатках. Даже если специалист оказался некомпетентен для должности, следует говорить о его качествах в ключе хорошо-плохо-хорошо.

Одна из задач интервьюера при увольнении дать специалисту возможность высказать накопившееся недовольство, погасить раздраженность и расстаться с сотрудником на хорошей ноте. Если же речь идет об увольнении ценного сотрудника по собственному желанию, важно дать понять, что дверь перед ним всегда открыта и компания готова к диалогу.

Почему работодателям полезно проводить выходное интервью

Что такое exit интервью для работодателя? Это собеседование после увольнения, которое позволяет компенсировать претензию и недовольство сотрудника. Будь это увольнение или уход по собственному желанию, всегда существует вероятность, что у специалиста осталась обида на компанию. Если выслушать его и дать выговориться, то есть большая вероятность, что он не будет оставлять негативные комментарии о компании в сети, обсуждать компанию в негативном ключе с бывшими коллегами (которые все еще работают в компании) и создавать токсичную обстановку в старой команде. В глобальном масштабе экзит интервью положительно скажется на репутации компании, как в качестве бренда, так и в качестве работодателя, а также предупредит текучку кадров.

Анализ выходного интервью помогает HR отделу получить информацию относительно рабочей обстановки в команде, узнать о неочевидных конфликтах, об отношении сотрудников к уровню оплаты труда и вознаграждениях, а также о реальных условиях профессионального роста для специалистов в рамках компании.

В завершении отметим, что системное проведение exit interview помогает выявить различные проблемы внутри компании, начиная от недостатков отдельных управленцев, так и в ключе внутренних процессов, задач и командной работы. Реагируя и устраняя эти проблемы, особенно, если они не субъективны, а озвучиваются различными сотрудниками при увольнении неоднократно, можно улучшить продуктивность команд, брать в штат и удерживать лучших IT-специалистов и укрепить позиции компании в отрасли.

Читайте также: